GY建筑設計公司人力資源管理研究

安云藝

摘 要：本文首先通過文獻的查閱和分析，歸納出建筑設計行業的發展背景和其與人力資源管理的關系，并通過國內外研究成果的整理分析形成本文研究思路，說明人力資源管理對于企業管理的重要性，進而剖析并分析了GY建筑設計公司的人力資源管理現狀，最后對問題進行實證研究并從兩大層面對于該企業的人力資源管理問題提出改進策略。

一、公司簡介

北京GY民用建筑設計有限公司于1999年1月15日在西城分局登記成立。法定代表人張建，公司經營范圍包括工程勘察設計;專業承包;房地產經營開發的咨詢等。其具有國家建設部頒發的建筑工程設計甲級資質，同時具有市政設計乙級、工程勘察甲級、工程測量乙級、城市規劃乙級、風景園林乙級等設計資質等級證書，是集建筑工程設計、城市規劃、室內設計、景觀設計、市政設計、工程勘察、工程測量、竣工測量沉降觀測等項業務為一體的綜合性勘察設計單位。公司在數年的發展過程中，逐步建立起了完善的組織機構、質量管理體系及有關規章制度。

公司具有一支高水平的技術隊伍，現有員工248人，經國務院批準享受政府津貼的專家1人，國家一級注冊建筑師15人、國家一級注冊規劃師3名、國家一級注冊結構工程師10人，高級職稱40人，中級職稱50人。目前公司設有建筑設計公司、勘察設計公司、測繪設計公司、市政設計公司、室內設計公司、杭州設計分公司、成都設計分公司、大連設計分公司等多個生產部門。

二、GY人力資源管理方面存在的問題

（1）人力資源引入的問題

對于GY人力資源的引入方面而言，由于多采用老板直招的方式，故存在一些表面上的不合理問題，在此通過以下兩點對GY引入人才的手段存在的問題進行歸納闡述。

先端人才的不足。從企業的基本狀況來看，關于人力資源的實力并不弱，但就針對于本次課題的研究主體----本部前期設計部而言，對于人才的集聚程度其實并沒有像總體上說的比較完善。在建筑設計前期部，這個掌握了項目工程龍頭和貫穿整個設計進行過程的部門，勢必需要一批高素質優秀人才的帶領，起到引導作用使得整個團隊得到良好發展。部門董事也深諳這一問題，但就從解決手段上來說略微乏力。

人力資源引入手段單一。前期部采用領導直招的模式，在大型招聘網站上掛出了相應的條件和薪酬范圍，方法較為單一且對于希望引入的人力資源沒有深刻的定義。這樣一來就使得本來想法可能與企業文化或者愿景一致的人才把握不到信息的重點，求職者在篩選信息的時候根據老板的要求去再簡化招聘條件?？傊?，該部門在人力資源引入的手段和實際操作上存在一定的問題。

（2）員工培訓和發展的問題

設計前期部的人力資源條件還是以本科畢業生為主的，且經過這幾年的發展，項目的委托數量不斷增長導致新員工和實習生的數量開始上漲。然而企業開出的條件結合企業所處位置的生活水平來說，不足以吸引名校本科生，所以對新員工和實習生的培養和未來發展方面就需要下很大功夫。這恰恰就是該部門缺乏的一步，新員工和實習生幾乎沒有部門規定的培訓任務，都是通過口頭傳述和不懂就問的方式向老員工請教，從而獲得知識儲備和實踐經驗。這在如今的行業形勢上來看，必然在競爭上存在很大問題和劣勢。

（3）薪酬管理及績效考核的問題

就如同現在市場上普遍存在的設計行業的薪酬分配模式一樣，GY前期部也基本是固定工資加項目設計采用獎金的薪酬獎勵模式。這一模式在如今的設計領域是適用的，也存在一定的激勵能力。但該部門較為疏松的項目管理導致任務的分配性太強，員工沒有自主能力和經歷去主動接收一個項目的設計與部門競標，這就增加了員工的惰性。

從管理學的角度來講，薪酬管理應當與績效考核緊密地連接起來，形成有據可依的激勵體系。就前期部而言，缺乏這一理性邏輯的建立，在績效考核方面略微不太成熟，以至于最后獎勵薪酬的分配不具有唯一性。長此以往就使得設計團隊活力流失以及新入員工的不穩定流動問題。

三、GY人力資源管理的提升對策

（1）人才引進策略

通過需求分析界定人才的具體范圍。所謂知人善用，那么知人就是做在最前面的事，相比企業需要招攬人才而言，企業需要招募何種人才是人力資源引入的出發點。招募一個全能型人才固然是好的，但人的精力是有限的，讓全能的人百分百發揮各方面才能是不切實際的。那么無法完全發揮就代表著資源的浪費，即企業付出全能的薪酬得到的卻是百分之七十左右的回報，造成了資源的浪費。所以針對設計行業，需要考慮公司近階段的招攬項目和未來的重點發展規劃去選擇招募相應的專業化人才，這樣一來就能在提升招募準確度上和資源充分利用上先行一步。

拓寬視野實現多樣化招聘。這一觀點的關鍵詞在于多渠道和競爭兩個方面。在招募途徑上即可繼續延續老板直招的方式進行企業高管對人力資源的一手審核，也應當開展招聘會、學術交流和講座等方式，拓寬與市面上人才的接觸和交流。通過制造人才交流的機會來識別人才并對其進行招募，這一主動出擊相比被動掛牌來說更能贏得先機，且能增強高管的親和力，率先將企業形象和企業文化進行定點輸出。競爭招募的精髓就在于讓市面上廣泛流動的人才觀察到一個密集的節點：在眾流中凸顯出來，贏得招募先機。比如，可以通過線上平臺發起對一個項目和設計的討論，在交流過程中不斷吸引人才的聚集，激烈的網上討論總會有越來越多的人參與進來。通過交流形成一個招募旋渦，旋渦會吸引經過附近的人，而在漩渦中去就很方便尋找合適的人才。再如在線下舉辦小型學術討論活動，實現現實中的旋渦效應，將有意愿者和逛街者迅速分開，而位于旋渦中心的人就是通過競爭手段有待發掘的人才。

制定詳細合理的招聘計劃。招募不只是企業人才的篩選更是員工對企業的篩選，而投簡歷者往往是廣撒網，在本公司參加面試的同時也可能還有其他多家公司的面試，若是企業相中的人才也有被其他公司搶走的可能。所以制定一份合理有效的招聘書，就是鎖定人才對企業第一印象的關鍵。準確的用人指標、邏輯清晰的書寫和明確的薪資激勵方式都是能贏得人才的關鍵信息，企業可以通過細節的處理體現企業文化，使得在人力資源引入的初期就對未來職員進行了職業生涯的初步規劃從而提高人才競爭力。

（2）人力資源培訓與發展策略

人力資源培訓方面，首先要對不同領域或專精的員工進行培訓歸類，根據其能夠勝任部門工作基礎上需要掌握的必要技能和知識進行歸類總結;接著，將人和計劃對接，詢問被培訓員工的意見根據時間合理改進和完善培訓方案;然后再有一份完整的培訓計劃以后就要付諸實踐，在此過程中的反饋和激勵是不可或缺的。如同授課一樣，疲倦的學生需要被老師提問，從而進行課堂教學反饋，得到答案的老師會對學生進行表揚鼓勵，這就是激勵。在企業中這一程序依然適用，這就要求配培訓員工的直接領導對培訓進程的關注度足夠高，進一步約束管理者的行為，形成互相激勵的雙制約關系;最后，培訓的驗收檢測也應納入員工績效考核中，使員工培訓、具體工作和人力管理形成一個連貫體系，并根據實際培訓成果在實際工作中的作用確定是否需要再次培訓。

人力資源發展方面，發展規劃就建筑設計公司而言是區別于培訓計劃的特殊存在，是一個長期的戰略性的規劃，適應于高度符合企業愿景和企業文化契合的人才。GY作為建筑設計公司需要為此類人才制定一個戰略發展計劃，以確保人才不會流失，并使其成為能為企業源源不斷提供活力的人。不同于普通員工的培訓計劃，而是在計劃的制定期充分考慮各類因素，以將設計師的設計思想充分發揮為前提，與企業文化相符合為目標進行計劃的制定。在此過程中需要企業高管對該類型計劃的介入和投入，對人才的忠誠度和設計能力進行挖掘和培養。

（3）薪酬激勵策略

將物質激勵與精神激勵相結合。對于前期設計部門而言，必須建立一種將員工與公司緊密聯系起來的商業模式。例如，通過合同確定必要的措施以實現生產經營目標和提高員工收入、改善工作條件和提高養恤金，營造一種部門良性發展的氛圍。建立員工參與管理決策的民主制度，如員工委員會制度。鼓勵員工為公司的發展提出意見和建議，并與他們溝通。協調管理者和被管理者之間的感情，使員工和部門成為一個思考整體。

通過內部激勵提升員工工作的滿意度。激勵有兩種類型：外在的和內在的。外部激勵主要是指組織提供的金錢、福利和晉升機會，以及上級和同事的認可。內部激勵與外部激勵相比，內部激勵基于任務本身，如能力、績效、責任、身份、影響力、個人成長和有價值的貢獻。事實上，對于建筑設計公司的高素質員工來說，他們的內在激勵感受度和工作滿意度之間存在著相當大的關系，因此，建筑設計公司可以通過工作制度、員工績效意識和人力資本流動機制來實現內部激勵，使員工對工作的滿意度最大化。

在公司的內部提供競爭力回報。對于建筑設計公司來說，最重要的是提供有競爭力的回報。競爭性薪酬不僅反映在薪酬水平上，而且更重要的是反映在薪酬結構上。為員工提供有競爭力的薪酬是吸引和留住有能力的員工，尤其是最優秀的員工的最佳方式，這樣他們就能從一開始就重視工作，并將自己的知識付諸實踐。薪酬最高的公司最能吸引和留住員工，而結構良好、管理良好的績效薪酬體系可以留住最優秀的員工，淘汰最糟糕的員工。

通過職位界定來規范薪酬的合理化差異。人能力、工作場所和工作態度的差異可能導致個人薪酬的差異，管理者應當重視這種“差異”去努力在各個差異段上區別管理，但在薪酬管理的現實世界中，這一點往往被忽視。建筑設計公司薪酬的重新設計應遵循“公平正義”原則，特別是內部公平原則。對于不同部門或同一部門的不同人員，薪酬水平應反映該職位的責任程度和盈利能力，即薪酬差異應合理。公司內部薪酬管理不當會導致不同部門和同一部門的人之間的責任不對稱，導致一些員工在比較時感到不公平，造成心理失衡。若要改進內部薪酬的公平性，就需要合理確定企業內各部門的相對價值，即企業內部的評估工作至于工作的復雜性、責任、控制程度等的評價，它們對于用基本術語量化這一價值以糾正差異中的不平等至關重要。