國有企業(yè)人力資源管理變革路徑
——基于A 公司管理賦能視角下OKR 的構(gòu)建

□胡永波

（作者單位：海南港航控股有限公司。）

在當(dāng)今日新月異的知識經(jīng)濟時代，互聯(lián)網(wǎng)正在深刻地改變企業(yè)之間的競爭、企業(yè)的商業(yè)模式和管理理念，人的知識結(jié)構(gòu)和思維模式同樣發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢，必須在人力資源管理模式上進行變革，充分激發(fā)人力資源潛力。本文以A 公司為研究對象，從管理賦能視角探討OKR 構(gòu)建辦法，并針對性提出改革建議，為處于轉(zhuǎn)型發(fā)展中的傳統(tǒng)國有企業(yè)提供人力資源管理變革參考。

一、引言

隨著90 后等新生代員工進入職場，剛性的管理方式不再奏效，傳統(tǒng)的人力資源管理模式面臨新的挑戰(zhàn)。過去的人力資源管理強調(diào)更多的是管控，通過嚴(yán)密的制度體系和流程規(guī)范，將人視作企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的被動執(zhí)行者，在這樣的環(huán)境下員工普遍缺乏激情和創(chuàng)造力，面向未來，管理的核心是激活人。

二、OKR 概述

OKR 起源于彼得·格魯克的目標(biāo)管理理論，是一套幫助企業(yè)及其員工明確發(fā)展目標(biāo)、跟蹤工作進展的管理工具和方法。1999 年由 Intel 公司發(fā)明，后經(jīng)谷歌完善并逐漸發(fā)展成熟，最終形成了如今的OKR 模型。OKR 目標(biāo)通常分為四個層級：企業(yè)、團隊、部門、個人，每一層級的OKR 都是基于上一層級的OKR 形成，與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

三、A 公司人力資源狀況

A公司是?？谑幸患叶嘣?jīng)營的傳統(tǒng)國企，其戰(zhàn)略目標(biāo)是建設(shè)面向東南亞的國際化、專業(yè)化、一體化的綜合物流運營商和沿海旅游服務(wù)商?，F(xiàn)有員工3000 余人，員工隊伍結(jié)構(gòu)不合理，存在核心崗位人才斷層現(xiàn)象，人力資源管理問題主要存在于管理體制與機制方面：一是人事權(quán)限高度集中于總部，各下屬單位尚不具備獨立的人力資源管理權(quán)力。二是員工晉升和流動渠道單一，薪酬分配激勵不足，人才開發(fā)培養(yǎng)滯后等機制問題突出。

四、人力資源管理改革建議

基于A 公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理實際，須革新管理觀念，通過管理變革為組織和員工賦能，充分激發(fā)內(nèi)生動力，推動企業(yè)整體發(fā)展。

（一）組織賦能

組織賦能主要是通過人力資源管理體制和機制兩方面，從人力資源管理模式上、方式上進行變革，調(diào)整人力資源管理職能，為個體賦能創(chuàng)造有利的制度和環(huán)境。

1.管理體制變革。一是轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理職能。強化公司人力資源管理在人才規(guī)劃、人才開發(fā)培養(yǎng)、人才激勵等方面的核心職能，突出人才“選、用、育、留”管理工作，人事部門應(yīng)逐步從日常的事務(wù)性工作中解脫出來，積極參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂和重要經(jīng)營決策，促進公司人力資源管理角色由職能導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向、人事管理到人才開發(fā)、行政管理到專業(yè)咨詢、服務(wù)角色的轉(zhuǎn)變。二是賦予用人主體自主權(quán)。循序漸進推動人力資源管理權(quán)限下放，全面落實下屬單位的用人自主權(quán)，從而充分發(fā)揮用人主體在人才培養(yǎng)、吸引、使用、評價和激勵中的自主管理。在此基礎(chǔ)上，對具備用人自主權(quán)的下屬單位改進人員編制、崗位設(shè)置等管理方式，逐步實行工資總額管控和備案制管理，減少日常管理干預(yù)，保障用人主體選人用人的主體作用。

2.管理機制變革。一是健全員工流動機制。建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，完善公開選拔、競爭上崗、員工輪崗等選人用人辦法。對于公司各級經(jīng)理層成員試行職業(yè)經(jīng)理人制度，暢通經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，嚴(yán)格規(guī)范任期制和契約化管理，并建立退出機制，打通各類人才能進能出的渠道。通過實現(xiàn)人崗相宜、用當(dāng)其時、人盡其才，促進公司各類人才的合理流動和優(yōu)化配置。二是創(chuàng)新人才激勵機制。健全與勞動力市場基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤、充分體現(xiàn)人才價值、利于激發(fā)人才活力的薪酬激勵機制。逐步建立績效薪酬體系、技能薪酬體系等多元化薪酬分配體系。對各級經(jīng)營層實行與選任方式相匹配、與單位功能性質(zhì)相適應(yīng)、與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化、市場化的薪酬分配機制。探索試行高層次人才協(xié)議工資制、項目工資制，股權(quán)、期權(quán)激勵等多元化中長期激勵機制。三是加強人才梯隊建設(shè)。根據(jù)多層次、全方位、寬領(lǐng)域的培養(yǎng)理念，按照培養(yǎng)提高、備用結(jié)合、動態(tài)管理的原則，采取校企合作、掛職鍛煉、導(dǎo)師制等多種培養(yǎng)形式，持續(xù)推進行業(yè)領(lǐng)軍人才、經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、技能人才等各類人才的開發(fā)和梯隊建設(shè)，以公司后備干部培養(yǎng)計劃為主線，實施各類人才培養(yǎng)工程，實現(xiàn)從員工到高管的人才轉(zhuǎn)型培養(yǎng)項目，為公司建設(shè)一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才隊伍。

（二）個體賦能

個體賦能主要是通過OKR，改變傳統(tǒng)的績效管理方式，激發(fā)員工內(nèi)在動力和創(chuàng)造力。

1.OKR 的優(yōu)勢。A 公司目前應(yīng)用的員工績效管理方法是KPI，由于目前崗位職責(zé)不清晰，尚未建立起各崗位明確的KPI 指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，實施成效欠佳。相較于KPI 的結(jié)果導(dǎo)向，OKR 是自上而下與自下而上雙向管理的，員工提出自己的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，上下級共同參與，在管理上OKR 具有更強的靈活性和操作性，對各個崗位有更好的匹配性和適應(yīng)性，有利于充分調(diào)動員工的自主性。

2.OKR 的導(dǎo)入?？冃Ч芾硪话闶菑墓炯壍綅徫患壍腛KR 的實施流程，但在本文中主要以員工績效管理進行研究，因此OKR 方法在下列的導(dǎo)入中以崗位為管理單元進行介紹，暫不探討組織級績效管理。一是設(shè)定目標(biāo)。根據(jù)崗位職責(zé)和工作計劃設(shè)定目標(biāo)，工作目標(biāo)須符合以下原則：目標(biāo)是具體的、可衡量的、具有挑戰(zhàn)性的；須經(jīng)溝通，一旦確定是不能更改或調(diào)整的；數(shù)量一般一個考核周期內(nèi)設(shè)定4 個-5 個。二是明確關(guān)鍵成果。以產(chǎn)出或成果為導(dǎo)向?qū)γ宽椆ぷ髂繕?biāo)分解任務(wù)，設(shè)計具體行動，形成每項工作目標(biāo)的關(guān)鍵成果（每個目標(biāo)的關(guān)鍵成果一般不超過4 個）并賦以權(quán)重，制訂形成OKR 考核表。關(guān)鍵成果盡量符合smart原則，可根據(jù)實際及時調(diào)整。三是定期考評?？己酥芷谀录夗殞⒆约旱年P(guān)鍵成果完成情況進行填報自評，由上級進行評分，并按權(quán)重進行計算每個目標(biāo)值實際得分。四是回顧與提升?？荚u結(jié)束后，需進行總結(jié)評估，單項目標(biāo)達到60 分是理想的表現(xiàn)，如果不足60 分，需分析問題原因，如果得分接近100 分，則需審視目標(biāo)設(shè)置是否合理。通過追溯關(guān)鍵成果去發(fā)現(xiàn)和解決問題，進而實現(xiàn)績效改善，驅(qū)動個人目標(biāo)、組織目標(biāo)和公司戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

五、結(jié)語

企業(yè)間的競爭核心仍然是人才的競爭，為提高市場競爭力，企業(yè)需要通過賦能解放生產(chǎn)力和員工的創(chuàng)造力，激活個體、激活組織。當(dāng)前A 公司正值深化改革和轉(zhuǎn)型發(fā)展之際，應(yīng)以人力資源管理變革為路徑，突破體制機制桎梏，選擇OKR等更加有效、科學(xué)的管理方法，通過不斷探索和改進，從而形成具有自身特色、競爭優(yōu)勢的人力資源管理體系。