新生代員工成長路徑選擇

□孫曉琳 顧 琦 胡海龍

（作者單位：安徽中煙工業有限責任公司阜陽卷煙廠。）

企業的競爭歸根到底是人才的競爭，新生代員工（80/90 后）是企業未來發展的后備軍，對企業的發展起到至關重要的推動作用，如何挖掘新生代員工的未知潛力，形成員工與企業發展共贏的狀態至關重要。本文以某工廠為例,研究了新生代員工成長路徑和發展通道,并結合企業發展的需要制訂培訓方案，形成新生代員工的成長激勵機制，進而提高新生代員工的技能和活力，引導新生代按照成長路徑發展，實現員工與企業的共同成長。

一、新生代員工的發展通道

新生代員工是企業的新鮮血液，在未來也會是骨干力量，如果價值觀得不到體現，新生代員工就容易產生負面情緒，失去工作活力。打通員工成長通道，有一個明確的職業發展路徑圖，有一個可以經過努力而達到的職業發展目標，可以讓員工看到發展希望，明確方向，將會幫助新生代員工少走彎路，提高工作效率。企業應研究設定成長路徑，并提供資源，幫助新生代員工按照路徑方向完成目標，可以從專業技術、高技能、管理等三個通道設計發展路徑，三個通道并非完全獨立，是可以互通的，在大通道的框架基礎上進一步細化具體流程、明晰標準要求等。

無論哪條通道，都需要讓員工知道“該干什么、怎么干”，企業要有招賢納士的勇氣和善用人才、重用人才的魄力，讓員工有奔頭和努力的方向。“基層人才庫”建立是當前企業可考慮的管理模式。建立人才庫，是為了對人才進行階梯型的梳理，促進新生代員工的成長需求和企業需求更加適配，更加有效地進行人力資源配置，通過一定方式建立企業青年人才“蓄水池”，打造三個類別人才庫，分別是高技能人才庫、專業技術人才庫和管理梯隊人才庫。進入人才庫需要在各級平臺上有優秀的表現，“入鏡率”高、“活躍度”高、獲獎頻次高、認可度高的員工更容易進入人才庫。人才庫進行動態管理，成員有進有出；同時人才庫作為柔性流動基地，與職稱聘任和選拔任用準確有效對接，成員將作為高技能和專業技術職務聘任和干部選拔任用的重要人選，做到人盡其才、才盡其用。進一步明晰職稱申報的技能類別、考評方式和聘任崗位等，完善專業技術職業資格申報與聘任清單和高技能職業資格申報與聘任清單。

二、新生代員工的培養

（一）培訓需求調研和開發實施

新生代員工學習能力較強，在職場上對知識的渴求度也非常高，所以要給予知識、技能等資源輸入的機會。打造課程品牌，建立適合新生代的培訓模式，堅持以青年員工的成長為中心，打造管理、高技能、專業技術等各類培訓，全面提升全員素質能力。培訓是新生代員工技能提升的一個重要途徑，包括內訓、外訓、參觀學習、技能交流等，結合新生代員工的特點開展培訓，努力打造適合新生代的培訓模式：成熟培訓模板化-專項培訓模塊化-培訓內容多元化-培訓方式創新化，培訓由淺入深，由階段性到時效性，由共享性到自主性。

從新員工入職開始，就進入培訓模式，根據企業特點，并結合新生代員工的新需求，按照培訓類別、培訓項目、課程內容、培訓形式和培訓時長等進行設計。進一步深化培訓品牌，結合當前網絡時代的明顯特征，探討建立“線上云課堂”，創新形式、豐富內容，構建符合企業戰略需求網絡化、個性化的教育培訓體系，為新生代員工提供優質培訓資源。

（二）新生代員工平臺設計和輸出

1.團隊建設。團隊建設平臺包括車間班組、科室團隊和精益小組三種形式。各部門對新生代員工充分賦能，擇優推薦青年骨干擔任班組長、團隊長和精益小組組長。

2.青年沙龍。引導青年員工合理規劃自己的職業生涯，樹立正確的事業觀和社會觀，給青年員工搭建互相交流學習的平臺，持續舉辦主題青年沙龍活動。

3.項目帶動。項目帶動是培養人才隊伍的重要方式和途徑。企業每年都會組織實施QC 項目、管理創新項目、技術創新項目、軟科學項目等，青年員工可根據自己的崗位性質、工作特點和發展方向，主動承擔項目，牽頭或參與各類項目，進行綜合能力的提升。

4.小改小革。以“小革新、小發明、小改造、小設計、小建議”五小活動為載體，從崗位、部門或企業等角度出發，聚焦黨的建設、制造提升、易地技改、屬地營銷、精益管理和隊伍建設等重點工作，提出更先進、有價值、可實施的合理化建議，進行有效改善，為企業高質量發展提供堅實保障和智慧方案。

5.導師帶徒。導師帶徒拓寬了員工成長通道，發揮了技術骨干人員的傳幫帶作用，有效加強企業高技能人才梯隊建設。

（三）崗位鍛煉

1.班組長崗位鍛煉。班組長作為基層管理崗位，與一線接觸最多，要擇優選擇年輕骨干擔任班組長，將班組長作為培養鍛煉人才的基地。

2.基層崗位交流。崗位交流可以優化基層管理隊伍結構，提高青年骨干的能力，對在同一崗位持續時間較長的基層員工，企業根據實際情況，實施安排崗位交流。

3.兼職鍛煉。兼職鍛煉崗位主要包括團支部書記、支委等。企業根據員工特質，通過充分賦能、壓實責任等方式提升青年員工黨建、團建等綜合能力。

三、新生代員工的激勵

（一）擔當激勵

新生代員工年輕、活力足，樂于接受領導的工作安排，承受更多的工作任務，企業要加強對青年員工的培養力度和重視程度，對業務能力強、綜合素質高的青年員工要充分賦能，對工作表現突出、貢獻度高、兼職承擔工作任務較多的青年員工，給予報酬也相應增加。

（二）能力激勵

企業需要復合型人才，利用復合型人才培養也可以加大員工成長的機會，對于取得多證的員工，也應該給予獎勵。響應國家政策導向，設計本企業相關獎勵辦法，技能與專業技術人才在取得與本崗位對應的職業資格或專業技術職務后，取得其他與本崗位工作相關的職業資格或專業技術職務，可以按照要求多次享受一次性獎勵，鼓勵復合型技能與專業技術人才的培養。

（三）物質激勵

長遠的物質激勵包括崗位晉升和職稱聘任。對專業技術職務及高技能職位人員的聘任、考核，實行責任清單管理，樹立重能力、重業績、重貢獻、重潛力的選拔導向。拓寬發展通道，一定程度擴大專業技術與高技能人才的聘任比例。為使聘任的員工有更高的貢獻度，未聘任的員工還有聘任的機會，設計聘約制度，與聘任人員簽訂聘約書，建立責任清單機制，約定責任和義務，鞭策聘任人員多付出、多擔責。

（四）非物質激勵

新生代員工離職率增加，忠誠度降低，與物質激勵以外的因素有一定關系，比如，尊重、關懷、認同等，統稱為非物質激勵。非物質激勵是相對于物質激勵而言，能夠滿足員工自我發展更高層級的心理滿足，工作中的成就感會倍增，更能改變工作行為和工作結果，為企業創造更大的價值。從成就需求角度分析，對新生代員工進行非物質激勵有助于自我價值的實現。從權利需求角度分析，非物質激勵有助于員工與企業的共同成長。從情感需求角度分析，非物質激勵有助于營造良好的工作氛圍和激勵效果的可持續性。