石油工程項目管理模式研究

陳京民

摘要：石油工程項目管理在石油工程發展中占有重要的地位。石油作為一種重要的能源物質，它的有效管理能夠帶動我國的經濟建設，同時能夠帶動我國其他產業鏈的發展，為經濟的全面發展提供有力的支持。但是石油工程作為一項復雜而艱巨的工程，在開發石油資源時會遇到各種各樣的困難，有效的開發石油資源并加強資源管理能夠提高項目工程的整體經濟效益和社會效益。本文就石油工程項目管理進行簡要論述，僅供學習和參考。

關鍵詞：石油工程;項目管理;

石油是當代重要的能源和工業原料。在新時期建設的石油工程的發展過程中，石油工程的項目管理部分在石油工程建設中起著至關重要的作用。它的管理項目得到有效的管理，就會在很大程度引導和帶動全國的經濟發展建設。并且它的發展成果也同樣可以在中國的其他產業鏈中有所發揮，為經濟的發展提供強有力的支持。石油工程作為一個復雜的項目，在開發石油資源時會遇到各種各樣的困難，我們只有加強對石油資源的管理，讓它更好的服務人類，才能提高工程的整體經濟效益和社會效益，這樣新時期的石油工程才會變得更好。

1石油工程項目管理內涵

石油工程項目管理最早出現于上世紀50年代后期，為適應現代化生產由西方發達國家率先將這一概念應用于建設工程領域。隨著改革開放的發展要求，我國與80年代初期開始引進工程項目管理，并對我國后來的工程項目建設及經濟健康發展起到了重要推動作用。一般來說，工程項目管理是指企業按照合同約定，對工程項目的建設過程實施有計劃、有組織的控制和協調管理，以此保障項目建設的質量、工期、成本以及風險的可控性，實現項目建設良好的社會效益和經濟效益。由于我國工程項目管理起步較晚，因此在發展中還存在不少的問題。

2石油工程項目管理存在的問題

（1）是職能管理部門側重于滿足業務規范管理需要制定制度，考慮業務管理的完備性、責任性多，考慮項目生產運行的時效性、效益性少，更注重專業管理而不是項目創效目標，不利于項目效益最大化和項目目標的實現。如工程建設分包管理業務，分包商需要雙入網、安全雙認證，雙認網不僅要入集團公司的投標庫，還要入石工建的SSC系統，安全雙認證除了有安監總局的A/B/C證外，還要有集團公司的安全培訓證，程序比較煩瑣，且取證時間難以保證。

（2）是管理架構上，橫向管理部門多、項目管理界面不清、職責定位不明，“九龍治水”“多頭管理”現象普遍存在;縱向管理流程長，管控節點多，面對復雜多變的市場，導致決策延遲、協調乏力、效率低下，造成業務流轉不暢、市場反應滯后。如在工程施工過程中，因協調地方關系支付資金時，需要多個環節的審批、多個文本要件，極易造成工期延誤、增加運行成本、影響項目的運行效率和經濟效益。

（3）是部分職能部門仍然沒有完全實現由“管理”向“服務”轉變，把自己看成管理項目的主體，過于強調業務審批權，權力重心上移趨勢明顯，對項目部束縛過多，對一線缺乏靈活的決策授權和及時有效的資源支持，導致項目經理責權利難以得到有效落實，抑制了項目經理和項目管理團隊市場開拓、提高運行效率的積極性。

（4）是項目部建設市場化機制不夠完善，項目經理和成員選聘及考核機制不能適應市場要求;缺乏外聘項目優秀人才的引進機制，項目團隊建設機制有待健全;項目部人員績效考核收入分配差距尚未完全拉開，上不封頂，下不保底的激勵機制建設尚未到位。

3石油工程常見項目管理模式

（1）精細化管理模式

精細化管理模式指的是：在海洋石油工程項目傳統管理模式的基礎上，以現代市場運作規律為依據，利用科學的方式對海洋石油工程項目進行更加專業、規范、精細的管理。傳統的海洋石油工程項目管理模式主要以項目固有進展順序定義“管理”，按照“設計-采購-施工-安裝-調試-投產-運營-維護”的項目固有順序開展管理工作，上一階段管理工作完畢后才會啟動下一階段的管理。傳統管理模式具體應用方式為：工程項目成功立項后，業主單位至少委托一家工程專業設計單位，對工程項目進行基本設計/詳細設計;完成項目基本設計后，業主單位進行施工單位公開招標，并由中標單位進行項目施工;施工過程中，業主單位聯合第三方監理單位對工程項目進行全程監管，直至項目完工交付。

相較于強調以往實踐經驗、粗放式的傳統項目管理模式，更具現代化特征的精細化項目管理模式，不僅具備傳統項目管理模式的作用和效力，還能夠實現工程項目的集約化、規模化管理，從而確保項目資金得以充分利用，顯著提升工程項目的資源利用率、建設質量與效率。因此，精細化管理模式更加符合新時期海洋石油工程項目的管理需求，更具應用優勢。

（2）PMT+EPC管理模式

PMT+EPC總承包管理模式指的是：業主單位親自選聘專業技術人員和管理人員，組建海洋石油工程項目實際管理團隊，并由該管理團隊對工程項目建設各個環節進行全面管理。在PMT+EPC項目管理模式中，管理團隊全權代理業主單位，對各承包商進行全面監管，同時承擔項目相關文件編制;承包商考核、選定、監管;工程項目整體施工進度、施工成本、施工質量、施工安全管理;工程項目建設突發事件處理;相關部門協調等多項管理工作。

此外，PMT+EPC項目管理模式中的管理團隊也可以由業主單位代表與專業項目管理公司組成，一同對石油工程項目進行全面化、標準化管理。

（3）PMC+EPC管理模式

該項目管理模式主要指：業主單位根據當前海洋石油工程項目建設特點，聘請具有類似工程豐富管理經驗的專業化項目管理機構，對海洋石油工程項目進行全面管理。相較于其它類型的項目管理模式，這種管理模式更具便捷性與靈活性，能夠充分結合海上石油工程項目設計、采購、施工等不同階段的建設特點，靈活調整管理工作的側重點和內容，從而確保管理工作的實效性。同時，在PMC+EPC項目管理模式中，業主單位可以將各種復雜繁瑣的工作交由更具專業性的三方管理機構代為處理和執行，使得工程項目管理工作的專業性、規范性、實效性得以進一步提升。另外，該項目管理模式應用過程中，既能夠有效保障業主單位對工程項目的管理權限，又無需進行資金、設備的大量投入，因此在人力資源配置與管理層面更具應用優勢。

然而，PMC+EPC項目管理模式的應用需要業主單位支付較高的工程項目管理費用，并且業主單位與三方管理機構需要一同承擔工程項目建設及管理風險。同時，該模式的經濟利益與海洋石油工程項目的最終經濟利益并不存在必然的聯系。這些，都是PMC+EPC項目管理模式的應用弊端。

（4）EPCI管理模式

該項目管理模式主要指：業主單位與專業的工程項目管理機構簽訂完善的工程項目EPCI管理委托合同，將海洋石油工程項目設計、采購、施工、安裝調試等管理工作整體性交給委托單位，由其進行執行與管理。與PMC+EPC管理模式的區別在于，EPCI項目管理模式下，項目管理執行方需要向業主單位及時、詳細地匯報工程項目管理的所有工作內容，并由業主單位具體的管理工作進行決策。EPCI項目管理模式在整體收益較高、建設過程中容易出現管理范圍模糊不清或已經處于交付階段的海洋石油工程項目中，具有較好的應用效果。

結語

作為世界范圍內石油資源開發的重要手段，石油工程的發展日益迅速。石油工程項目管理在石油開采項目中發揮著重要作用。石油工程項目管理模式由傳統走向現代化，其發展愈發受到關注，管理模式的發展狀況影響到我國甚至世界石油的產量。

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