烏丹星：躬身一線 踐行大愛

? 本刊編輯部

編者按：

烏丹星，醫學博士，1977年考入白求恩醫科大學，1982年畢業留校，1991年赴澳留學；后獲得醫學學士、藥理學碩士及澳大利亞墨爾本（Monash）大學醫學博士學位；1997年轉入法律界及商界；2001年回國工作，多年從事健康管理及老年產業研究并堅持社會實踐，曾榮獲“2012中國健康產業個人突出貢獻獎”“2015年度中國十大社工人物”。2018年8月22日，她正式接手大愛城投資控股有限公司（以下簡稱“大愛城”）養老板塊，擔任集團副總裁、養老運營公司總經理、香河項目總經理，躬身實踐，勇于實踐，成績斐然。本刊登出女丹星女士三年問道的感悟，以饗讀者。

2018年8月22日，我正式接手大愛城養老板塊。身兼三職：集團副總、養老運營公司總經理、香河項目總經理。一竿子插到底，一干就是三年。

接手時三大任務

構建大愛城養老商業模式及可持續發展模式；構建完整的養老服務體系及養老運營體系；帶出一支能獨立作戰的養老運營管理團隊。

三年交作業

入住人數：從接手的22位長者，到今天的503位；

月費收入：從不到300萬元，到如今的過1000萬元；

運營成本：以每年5%～10%的速度遞減；

人力成本：從占運營成本70%以上，連續下降控制在50%以下；

營銷業績：以服務促營銷，三年10億元的貨值去化60%，給集團回款近6億元；

客戶滿意度：連續三年95分以上；

客戶流失率：因服務不佳造成的客戶流失率為零，整體客戶流失率不到3%；

員工流失率：三年平均1.5%；

管理團隊：高度穩定并迅速成長；

體系建設：五大體系構建完畢并初見成效；

企業品牌：進入養老行業綜合評價前10位。

三大價值貢獻

客戶價值：讓大愛城養老的一句口號“老了，更幸福”扎扎實實地變為了落地行動，使長者獲得了高度體驗感和幸福感及“家”的歸屬感。口碑傳播和以老帶新，成為了營銷主流。

員工價值：良好的工作環境、穩定的工作收入、受尊重的企業文化，培訓帶來的成長，讓員工獲得安全感和穩定感及集體歸屬感。

企業價值：為企業持續增效減虧；為企業創造了被客戶認可的養老文化，并確立了大愛書院養老服務品牌；構建并驗證了“養老產品體系”“養老服務體系”“養老培訓體系”“養老運營管理體系”和“養老品控及風控體系”。

十大感悟

第一，市場不是我們說了算，客戶也不會按你預計的比例來。我們根據項目定位，認為來的客戶應該是年輕活力長者（因為項目地處城市近郊，交通、醫療、購物等都不是十分便捷）為主時，首批入住的100位長者的平均年齡，卻在80歲以上。當我們認為，高齡長者應該選擇住在醫療資源最集中的養老中心時，最高齡96歲的長者，卻依然選擇住在了活力公寓，生活完全能夠自理。當我們預計80歲以上高齡長者需要接受等級照護的比例應該在20%左右的時候，實際比例卻不到10%。

結論：干養老要有Hold住的本領，來了什么客，都能接得住。

第二，養老服務不是無止境，而是有節有度。

為了促銷和入住率，我們對第一批100位長者，傾盡了所有大愛和無止境的服務，贏得好的口碑和促銷效果，但同時，也帶來了日后的“弊病”：長者形成了一種認知，我需要什么，你就應該無償提供什么，服務變成了無邊界無止境，換句話說，把長者“慣壞”了。當入住人數達到500人后，我們不得不開始扭轉“過度服務”的問題，開始增加有償服務；但是，為時已晚，遭到了先期入住長者的強烈抵抗和后期入住者的不斷攀比。

結論：別怕開業初期有難度，自始至終，保持服務體系及價格的完整性和一致性。

第三，養老產品及營銷政策是否應該因需而變。

一般民企及老板，包括有決策權的管理者，比較習慣和喜歡我行我素。我定產品、我定價格，當看到別人有什么好的新鮮的玩意，就想玩玩，就想改變。我們認同，在產品上市初期，因為對行業及產品缺乏了解和認知，調整及改變實屬正常。但是，養老產品及營銷政策的調整不宜過頻，保持一致性、持續性、穩定性十分重要。前后客戶，互通信息，不可避免。一旦發現收費高了低了，條款多了少了，待遇深了淺了，都會導致日后無休止的爭議。

結論：前邊費力，后邊省力。制定任何規定，都需慎之又慎，不可任性。

第四，管理能力是干出來的，不是培養出來的。我一直堅信：能力是可以培養出來的。但是，三年的實踐告訴我：不是所有的人，都能培養出來；不是所有的東西，都能被理解和接受。我認為很簡單的東西，在他人眼里，不一定簡單；我認為應該不用費力就能做到的，但在他人手中，就可能做不到。最后，我干脆直接授權讓一線放手去干，不講理論，不講道理，只給方法，只給授權。干得對與不對，接受結果考驗，愿付代價。以這種方式和心態管理，結果還不錯。

結論：放下“教育者”的心態和思維，用“企業家”的方式干一線。

第五，用極簡方式用人干事，才能獲得極佳效果。一開始用人，總遇到各種矛盾和問題。其痛點在于：我希望達到的結果，對方總是達不到；我希望一份好的年度計劃，手下不會寫或寫得不好；我希望有工作執行方案，手下不會做或者做得七零八碎；我希望執行中做到流程化、表格化，但手下不知道怎么做；我希望一場賞心悅目的PPT展示，手下給我的卻是語無倫次、亂七八糟。與團隊磨合，是一個艱難痛苦的過程。我后來的解決辦法是改變我自己。“去把活兒干了，用你自己的方法，我什么都不要求。”每人手中一張任務清單，按項執行，照單考核。用極簡方式干事，用極簡方式溝通，用極簡方式考核，效果還不錯。

結論：別太在意高大上的“管理儀式感”，企業就是要結果、要效率。

第六、如何滿足客戶需求和應對客戶投訴。

“十二字方針”：信息同步、單點閉環、扁平決策。

信息同步：任何事情發生，不論大小，第一時間管理群信息同步。信息同步的重要性，在于能在最短時間內，為集體決策提供時機和處理的一致性。信息不對稱，是養老機構管理重大風險之一。

單點閉環：事情發生在誰的手里，誰就是這件事的第一責任人。此人（不論哪個部門、什么職務職位）都必須完成整件事情的完整過程：接受信息-同步信息-整合資源-處理完成-匯報閉環。“責任甩鍋”是一些養老機構的家常便飯。“第一責任人制”能夠有效規避“責任甩鍋”。

扁平決策：層級過多過于復雜，一級上報一級，等待再加等待，是養老機構組織構架中的通病，至今很難改變。真正做到給一線授權，不是一句空話，也不是簡單地就能夠達成的一件事。我用狠一點的激將法：“遇事別找我！”“找我的時候，也是在證明你不行。”無論出于面子自尊，還是認識到自己需要獨立，日后遇事，他們找我的概率都大大降低。

結論：訴求無止境，各種滿足靠大家。放下自己，才有大家。

第七、激勵是就事論事、立馬兌現。激勵，是一把雙刃劍：用好了，能起到激勵作用；用不好，起到相反作用，引起一系列負面效應。最好的激勵方法，不是月度、季度、年度評優選秀，而是就事論事，立馬兌現。比如，各種不可預料的事件或額外任務，是養老機構常事。一遇這種情況，凡是立即沖上前的、把活兒干了、把事兒擔了的，就是有責任擔當、有奉獻精神的好員工好管理者，一律給予獎勵，當即兌現。相反，淡化按照時間軸設定的評優選秀走形式，往往是為了指標硬選。

結論：不要把激勵當賞賜。多勞多得、多擔多得天經地義。

第八，經營之道，道在哪里。經營之道，道在開源節流。開源，很難。漲費用，猶如一場戰斗。初期，只能在節流上下功夫。為什么經營成本居高不下？人們的傳統觀點：成本與一線員工無關、與長者無關、與中層管理者無關、與部門無關，只與項目總負責人有關。這種狀態如不改變，累死總負責人，成本也控制不住。培養全員成本意識，各部門開啟獨立核算，管理者不漲工資的“要挾”（總人力成本死控），這些都是一把手死磕成本的手段和招法。

結論：全員成本共識及管控機制，才是養老經營的道中之道。

第九，最大的風險在哪里？養老運營最大的風險，不是長者身體突發事件，不是護理員不斷流失，也不是市場和政策的變幻莫測，而是缺乏文化。

什么是文化？文化的內在基礎，是共識。誰的共識？長者的共識、家屬的共識、員工的共識、管理團隊的共識。一切共識，都是文化。

文化的外在體現是尊重。對誰尊重？對長者、對家屬、對員工、對管理者、對供應鏈、對合作伙伴、甚至對競爭對手尊重。一切尊重，都是文化。

文化的實現方式是溝通。與所有人保持長期穩定的溝通渠道，建立穩定的溝通機制，達成良好的溝通效果。

文化的價值是風險的降低和品牌度的提升。有了共識與尊重，就能很好地應對突發事件，大事化小小事化了。護理員也會把機構當成家。面對一切變幻莫測的“幺蛾子”，唯有文化，方能制勝。

結論：養老文化塑造，可以通過努力，把一句空話轉化為價值。

第十，永遠擺正心態和位置。一線運營，躬身入局，重要的是心態。不論過去你是誰，你曾經多么厲害、多么輝煌，到了一線，就是一名“戰士”。到了養老“戰場”，就是結果為王。比你能力水平低的，不要瞧不起；比你能力水平高的，別羨慕嫉妒恨。永遠知道自己幾斤幾兩，永遠懂得山外有山。沒有受到重用時，自己重用自己，給自己加碼增負，提出更高要求。受到挫折委屈不公時，自己放松自己，睡覺休假遠離是非。學會放下，才有更長久的未來。

結論：企業能不能活，我決定不了。但能不能活出自我，我一定說了算。

結束語

三年，不長也不短，養老運營，一個周期。感謝大愛城給了我機會和平臺，感謝團隊對我的理解和包容，感謝長者們對我的信任與支持；感謝業內同仁的幫助和鼓勵，感謝養老事業給我的福報，感謝這個偉大的時代給我的機遇和挑戰。我將不忘初心，砥礪前行，謙虛謹慎、不驕不躁，為中國養老事業做出更多更大的貢獻。