陽光頤康：探路機構嵌入社區"四部曲"

? 陽光頤康養老服務有限公司總經理 劉巖萍

陽光頤康養老服務有限公司總經理 劉巖萍

一邊是機構床位空置率高達50%，一邊是大量獨居老人空巢老人缺乏照護。如何化解我國當前養老面臨的這一難題，陽光頤康（北京）養老服務有限公司（以下簡稱“陽光頤康”）成功摸索出“機構嵌入社區 高效服務家庭”的新路。在這一思路的指導下，陽光頤康在短短5年時間就打造了兩個省級創新示范基地，實現自營及顧問管理養老床位近千張，培訓、輔導多家醫養結合項目成功開業，特別是他們打造的德州心湖陽光頤養中心得到社會各界好評，時任民政部部長的黃樹賢親臨中心視察調研，給予高度評價。

陽光頤康的發展之路可總結為“四部曲”。

一、"運營前置" 實現項目精準落地

陽光頤康成立于2015年11月，是陽光保險集團投資成立的專業養老、居家護理服務公司。2016年，陽光頤康受托管理山東德州的兩個公建民營項目，在項目改建之初就全程參與設計，按照“社區公共會客廳”的理念，建設沒有圍墻的養老院，將機構真正融入社區，消除老人的隔離感。在功能規劃時，將廚房及餐廳改為可面向社區服務的窗口，為兩年后取得市民大食堂牌照打下堅實基礎。

由于運營提前介入項目建設，場景的設置及物品的配置都是圍繞老人的真實需求展開，讓老人進入到機構感覺到的都是溫馨、舒適、有溫度。有了前期設計鋪墊，后期的運營不論是動線還是功能使用都非常流暢，服務理念在家的場景與氛圍下得以體現，投資也得到有效控制。

二、標準化體系建設 助力企業科學運營

陽光頤康在機構籌備之初，就提出簡單、高效的原則，將美國《清單革命》的理念及方法應用到日常工作及培訓中，極大地降低了溝通成本，實現全套標準化體系的落地。在美國全套CCRC運營管理體系的基礎上，經過在中國多年養老機構的實踐，把機構從銷售到簽約、從入住到結算，涉及各個運營部門的環節、流程、表單，進行優化和提煉，確保每個員工按照標準執行，同時減少無效溝通。比如養老機構的一線護理員，文化水平普遍不高，工作量又大，陽光頤康最后給到護理員手上，需要他們獨立填寫的完整表單就兩張：一個是《護理巡查記錄》表，只需對影響護理質量最關鍵的五個指標打鉤；另外一個是《護理服務日志》，只需對住戶的日常生活起居中的關鍵內容打鉤或精準描述。而這兩張表格看似簡單，其實關鍵指標的設置及內容的填寫，都是來自專業經驗的總結。“預見需求”把控質量點，減少意外的發生，極大地提高工作效率。

陽光頤康同時創建了獨有的全面質量管理體系（QA）和績效管理體系，將養老機構重要、關鍵指標都在一張表里體現，這里面包括入住情況、護理質量點（壓瘡、墜床、走失、跌倒、嗆咳……）、住戶滿意度、活動參與度、員工離職率、食品成本與衛生、安全事故等，幫助管理者、投資者快速掌握機構真實、動態的運營情況，也特別適合異地機構的管控。同時，員工的績效也與質量報表掛鉤，極大地激發了一線護理人員的工作積極性，增強了他們的工作責任感。

正是有了“預見需求”這樣的專業能力，德州心湖陽光頤養中心運營狀況良好，獲社會各界好評。2018年11月22日，時任民政部部長黃樹賢親臨中心視察調研，給予高度評價。該中心2019年被認定為德州市首批市民大食堂試點單位，12月通過山東省養老服務標準化驗收；2020年通過了山東省養老機構等級四星級評定。

三、培養團隊 打造核心競爭力

一個養老項目的成功有很多要素組成。一是精挑細選的物業位置；二是行業政策的掌握與應用；三是高質量的服務與培訓體系；四是不斷復制與擴張的模式；五是便宜的資金成本與穩定的現金流。即使以上條件都滿足，其實還有一個特別關鍵的因素，那就是“人”的問題。人才是養老企業的核心競爭力。

陽光頤康的成功，得益于有一個核心人才團隊。公司的創始團隊，有來自美國的護養專家，有國際五星級酒店管理經驗的高管，有三甲醫院多年護理經驗專業人員，都曾共同籌備開業運營管理國內首家CCRC社區，擁有豐富的實戰經驗，建立了完整的運營管理體系。

在護理人才建設方面，陽光頤康倡導關愛文化，把關愛員工與關愛老人放到同樣重要的位置，從成立之初就做好企業文化的宣貫。以心湖陽光頤養中心為例，當年招聘的員工，經過三個月的培訓與淘汰，隊伍保持非常穩定，尤其是一線員工，經過扎實的訓練，流程非常熟練，工作得心應手，老人、家屬都滿意，獲得社會各界贊譽。

陽光頤康在加強自身建設的同時，也開展對外的管理輸出，將自創的十四模塊情景教學模式應用到項目籌備開業中，效果顯著。商河縣中醫醫院社會福利中心是由政府投資、民政局承建、醫院管理的重點建設項目，是濟南市縣級城市中第一家養老康復中心，建筑面積19771平方米，設置床位400張。陽光頤康受托為該中心提供開業前業務指導、制定市場營銷方案、組建團隊及專業人員上崗培訓，幫助院方建立全套運營管理體系，順利開業并取得良好的社會、經濟效益。最難能可貴的是，開業至今，機構的運營團隊基本是零流失，服務質量穩定。

四、商業模式決定企業能走多遠

都說養老行業盈利難，其實很多時候是商業模式不清晰導致的。

我們應該清醒地認識到，在“未富先老”的現狀下，為養老買單的井噴時代尚未到來；不論服務哪類客戶群，我們一定要問清楚：到底是誰在付費？企業到底掙的是哪部分人的錢？是人頭計費的服務差價，還是可以走醫保或長期護理險的醫療護理價格差？是養老地產的地價差，還是資產增值差或品牌溢價差（管理輸出、培訓等）？

例如，陽光頤康在北京的兩家養老驛站，立足社區輻射居家，在創立之初，也比較艱難。隨著養老服務流量補貼政策的落實及家庭養老床位的開通，驛站服務半徑延長，日常流水穩步增長，企業進入良性發展軌道。

總之，通過5年的探索實踐，陽光頤康找到了一條“機構嵌入社區、高效服務居家”的發展路徑，最大限度地發揮出機構的輻射帶動功能、社區資源的鏈接整合功能，從而實現了居家服務的精準高效，達到了可復制、可推廣的實驗效果。