后疫情時代，傳統電力設計企業切入“新基建”市場探究

李 偉，段偉博，徐卓知

(中國電建集團湖北省電力勘測設計院有限公司，湖北 武漢 430040)

0 引言

從外部環境來看，2018年，中央提出加快“新基建”布局。2020年，國家發改委將新基建定義為信息基礎設施、融合基礎設施和創新基礎設施三部分。2020年8月，湖北省人民政府關于印發湖北省疫后重振補短板強功能“十大工程”三年行動方案(2020—2022年)的通知，發布疫后重振補短板強功能“十大工程”三年行動方案 ，每個版塊的投資占比如表1所示，其中新基建投資金額達7 731.49億元，為投資金額最大的工程。

表1 2020-2022湖北省“十大工程”投資占比

從中國電建集團內部環境來看，電力設計企業提出內部戰略方向主要為兩大業務領域，分別為能源電力和基礎設施。提出的核心競爭力主要為規劃咨詢、投融資和項目管理。業務形態主要為EPC、投資運營、工程建設和技術服務。

能源電力業務發展思路一般為加強一體化競爭優勢，不斷提升營收規模；基礎設施業務發展思路一般為在屬地建立品牌影響力，不斷提升履約能力。

規劃咨詢重點要鞏固能源電力規劃、電網勘測設計等優勢；投融資重點要提高授信總額、融資能力、投資能力；項目管理重點要建立EPC一體化履約模式，全面加強履約風險管控。通過鞏固核心競爭能力優勢，推動企業業務領域從能源電力逐漸延伸至基礎設施、水環境等非電領域和“新基建”領域。

1 市場方向

1.1 “新基建”定義

1) 三個業務領域

領域一是以融合基礎設施為領域，深度應用基礎技術形成的傳統基礎設施的轉型升級，比如智慧交通基礎設施、智慧能源基礎設施。領域二是以信息基礎設施為領域，基于新一代信息技術演化生成的基礎設施、通信網絡基礎設施，比如5G、物聯網。新技術基礎設施，比如人工智能；算理基礎設施，比如大數據中心。領域三是以創新基礎設施為領域，支持科學研究、技術開發、產品研制的具有公益性的基礎設施、重大科技基礎設施、科教基礎設施、產業技術創新基礎設施[1]。

2) 四個業務特征

“新基建”是將“新”技術應用于“新”場景，有“新”主體參與，進而培育壯大“新”產業的基礎設施建設。其主要特點是四新：新技術、新應用、新產業、新主體。

3) “新基建”的七個領域

根據央視新聞2019年3月2日報道，“新基建”主要包括七大領域：5G基站、特高壓、城市軌道交通、汽車充電樁、大數據中心、人工智能和工業互聯網。與電力設計企業相關的領域有5G基站、特高壓、城市軌道交通、汽車充電樁、大數據中心和工業互聯網。

1.2 市場投資規模

從上圖1～圖6可以看出，5G基站5年累計投入達475萬個。特高壓累計投入突破1萬億。充電樁累計投入突破1500億。大數據中心投資每年遞增20%，2025年達1.86萬億。軌道交通投資每年遞增15%，2025年投資累計達6萬億。工業互聯網2020—2025年市場規模復合增長率達17%，累計投資規模為32.32萬億元[2]。

圖1 2020E-2025E新建5G基站數量(萬個)預測

圖2 2020E-2025E特高壓投資規模(億元)

圖3 2019-2025E城際軌道投資規模(億元)

圖4 2020E-2025E新能源汽車充電樁市場規模(億元)

圖5 2019-2025E大數據中心市場規模(億元)

圖6 2019-2025E工業互聯網市場規模(億元)

總體而言，“新基建”市場規模巨大，通過配套電力工程契機，尋求并擴大信息、大數據、軌道交通等基礎設施市場。

1.3 業務方向選擇

結合“新基建”投資領域，對電力設計企業重點轉型業務領域進行細分，如圖7～圖9所示。

圖7 綜合能源業務劃分

圖8 基礎設施業務劃分

圖9 水環境業務劃分

1.3.1 主要方向選擇

針對如何選擇業務方向，筆者提出一套綜合分析方法，通過評估、計算、對比，從中挑選出主攻業務、培育業務和探索業務，實現資源使用效益最大化，如表2所示。

表2 三大業務方向釋義

首先預估各細分業務市場規模，確定目標份額值；其次從技術、能力、資源三個維度評估切入該領域的綜合難度。難度評估分為5個等級“容易、比較容易、一般、比較難、非常難”，分別對應“1、2、3、4、5”。

綜合難度值=技術難度值×能力難度值×資源難度值/10，如表3所示。

表3 各細分業務目標份額與綜合難度值

在得出目標份額和綜合難度值后，通過建立散點圖、劃分四個象限，得出三大主要方向，具體方法如下。

以目標份額為橫坐標，以綜合難度為縱坐標，建立各細分業務的散點分布圖。取各細分業務目標份額均值1.3建立縱向均值線，大于均值視為規模較大，小于均值視為規模較小。取各細分業務綜合難度均值5.6建立橫向均值線，大于均值視為難度較大，小于均值視為難度較小。通過縱橫均值線將散點分布圖劃分為四個象限，如圖10所示。三大方向具體業務劃分如表4所示。

圖10 細分業務散點圖

表4 三大方向具體業務劃分

1.3.2 優先級選擇

為科學判斷三大方向中優先開發的業務，比較各細分業務在相同難度下可獲取的目標份額值，其計算方式為“目標份額/綜合難度”，該值越大則優先級越高，如表5所示。

表5 三大方向各細分業務優先級選擇

根據表5可以得出結論如下：

1)主攻業務優先開展電源側儲能、房建、用戶側儲能、電網側儲能、泵站。

2)培育業務優先開展充電場站、雨污分流改造及漬水改造、工業水環境服務、湖泊治理及岸線排污治理、用戶節能改造、合同能源管理、調度管控平臺。

3)探索業務優先開展微電網、水利管網、城市地下綜合管廊、城市道路、綜合能源站、能源互聯網、智慧水務、云大物智移、換電場站、河道整治、市政規劃設計。

2 面臨的挑戰與對策及市場切入路徑

2.1 面臨的挑戰與對策

在選定市場方向后，在項目開發過程中還面臨項目資質業績匹配、行業屬性差異帶來的內部能力不足、投融資模式及商業模式三大挑戰，電力設計企業要結合自身優勢制定對策。

1)跨行業面臨的資質和項目業績問題應對

傳統電力設計企業具有電力設計、咨詢、勘測方面的資質及業績，但缺少市政和施工資質，缺乏市政及民用建筑業績。進軍“非電”基礎設施領域，面臨最為緊迫的資源瓶頸仍是企業資質和項目業績[3]。

要解決此類問題，短期來看，可以考慮與具備相應資質和業績的工程企業組建聯合體參與投標，通過強強聯合，來解決此類問題；長期來看，可以考慮收購具有相應資質與業績的其他工程企業，并進行資質和業務升級。

2)行業屬性差異帶來的挑戰和內部能力建設要求。

電力企業在傳統業務開發時，由于建設單位資信比較好，一般未把建設單位的合同及支付保障風險作為主要風險對待，但進入“新基建”行業，因為水環境治理、綜合能源等“新基建”領域，行業發展還處于起步階段，尚未形成穩定的、規范化的項目建設標準，缺乏系統的行業規范，建設單位風險也成為新的挑戰。同時，上述行業履約體系與原有體系存在較大差異，需要進行履約體系改進和流程組織再造，以此來適應新業務的開展。

3) 商業模式創新的挑戰、帶資入場所帶來的挑戰與措施。

“新基建”項目投資模式較為復雜，除了常見的政府直接投資、企業直接投資模式以外，還包括政府和社會資本合作(public-private partnership，PPP)、建設—經營—轉讓(buildeperate-trasfer，BOT)、產業基金、證券化融資組合模式等多種模式。在轉型初期，仍要以深挖能源行業為基礎，能源是經濟發展的血液，能源行業面臨的是結構性的轉型，而非行業性的整體萎縮，電力工程企業在能源電力領域仍然大有可為，不可本末倒置。在新的領域的開拓和開發方面，一方面企業需突破“工程墊資”枷鎖，通過投資拉動工程總承包業務，發揮融資優勢，逐漸向項目投融資、工程總承包、運營一體化方向過渡，占領行業優勢[4]。另一方面，要廣泛拓展各類商業模式的創新，切入新的市場。

2.2 切入市場方案

針對上述主攻業務、培育業務、探索業務三個方向，應分級做好各類資源投入。同時，針對切入市場面臨的挑戰，采取相應的對策。總體而言，需要統籌好新業務和老業務之間的關系，以持續發展為目標，優化配置企業資源。不能盲目脫離主業，也不能“撒胡椒面”，而應聚焦主攻業務，集中力量快速把握新基建帶來的機會，而不是企圖將所有的新機會都抓在手中[5]。

具體而言，按照下面7個方面，做好相應的切入市場方案。

1)做好“新基建”的技術創新和商業模式創新工作，讓各參與方“進得來，活下去，服務好，延續性強”。如在采用跨界融合的方式來拓展業務方面，廣東省電力設計院有限公司與華為、電信等開展深度合作，成功打造多站合一的綜合站示范基地，成為一種創新實踐。

2)堅持高端切入、規劃先行，占據市場先機。各企業需廣泛對接政府資源，掌握并引導能源主管部門下一步發展思路，聯合省內大客戶共同獲取資源，為后續市場開發做好準備工作。

3)“新基建”的財政負擔風險注定其需要廣泛整合社會資金。應以資金帶動、小比例入股撬動或自行投資帶動，參與“新基建”項目開發，從而獲得項目EPC建設機會和業績，獲取穩定收益。

4)需要從技術創新、資源整合、全過程控制，來打造競爭優勢?；诳蛻粜枨?，通過整合資源，提供全過程咨詢服務，深度介入項目建設全過程，對工程各環節進行有效的全過程控制，實現業主目標。

5)需要利用傳統能源電力優勢，資源互換，衍生切入。比如跨界與郵電設計院合作，開展通訊領域的資源互換，初期通過戰略資源互換，切入5G基站及衍生市場。利用在電網變電站的設計優勢，切入新基建多站融合的設計市場，比如三站合一、六站合一等，再以變電站的設計、總承包專業優勢撬動跨界的“新基建”多站共建的設計或總承包業務。

6)需要建立共生的商業盈利模式，共同進行業務開發。比如與供電公司、通訊鐵塔公司等合作，利用鐵塔基站，搭建風、光、儲微網及相應傳感器網，降低各基站綜合成本，并以此進行業務復制。

7)需要采取 “以點帶線”，擴大屬地的基礎設施戰果，“以線帶面”，持續推進成果復制推廣，“以面帶體”，全面介入新基建領域業務。暢通規劃先導信息渠道，持續加大對屬地地區交通、市政、水利等領域的滲透力度，爭取新基建項目落地。深入總結屬地規劃先導經驗，將屬地的業績和資源等逐步推廣到省市其他區域，進一步開拓省市非電市場。推動獲取綜甲資質，打造“新基建”領域品牌影響力；持續加大對省、市各級政府部門的對接，參與相關專項規劃及課題研究，強化與投資企業合作力度，持續提升“新基建”領域的規劃先導能力。

3 結語

后疫情時代，通過對“新基建”市場的研判，分析了電力設計企業切入“新基建”市場的機遇與挑戰。本文以與“新基建”相關的綜合能源、基礎設施、水環境領域各細分業務為例，結合企業實際，采用經驗分析法制定市場目標份額、評估各項業務切入綜合難度，通過散點分析圖進行綜合分析，得出主攻、戰略、探索業務方向及切入順序。根據該業務方向，提出三大挑戰和對策，以及7個切入市場的路徑和方案，多措并舉切入“新基建”市場，為企業高質量發展注入新動力。