EPC工程總承包管理模式下存量物業改建項目的實踐與探討

上海現代建筑設計集團工程建設咨詢有限公司，上海 200041

近些年，政府出臺了相關政策大力推進企業盤活存量的固定資產：根據存量資源的不同性質，納入現有政策體系，對城市更新、同享建設補貼、運營補貼等方面全面的政策支持；根據土地原有屬性的不同，符合城市更新的，可在不改變原物業權利人情況下，通過補差價方式開發建設，同時享有城市更新的政策。

1 EPC工程總承包管理模式

1.1 EPC工程總承包模式管理的定義

EPC工程總承包管理模式是指在總承包單位通過招投標活動獲取項目之后，以所簽訂的合同條款為標準，工程規劃設計、材料采購、施工等項目建設環節的管理為管理內容，對項目建設質量、進度、安全等方面負責的項目管理模式。其中，所簽訂的合同為承包商與建設方圍繞項目建設所簽訂的合同。

1.2 EPC工程總承包模式管理的優勢

業主方只進行一次招投標，即將設計、采購、施工一次性發包給EPC工程總承包方，然后EPC工程總承包方將設計、采購、施工團隊總體管理和粘合起來，從項目總體上縮短建設工期、控制總體成本，提升項目質量。

1.3 EPC工程總承包模式的發展趨勢

2017年，我國國務院發布的《建筑業持續健康發展意見》提出，應健全建設管理模式，并積極推行工程總承包，加快推進配套招投標、竣工驗收等方面制度的建設，明確了EPC工程總承包這一工程管理模式發展趨勢。同年，住房和城鄉建設部也出臺了新的總承包管理規范，針對項目策劃、管理、運行操作等主要環節進行了更加詳細、具體、明確的說明闡釋，使EPC工程總承包模式逐漸步入規范化、標準化的發展狀態中，全面加強了我國工程建設承包市場的運行秩序。截至2019年底，國家發改委、住建部通過出臺相關的管理辦法等文件，更加明確對設計單位申請施工資質、施工單位申請設計資質提出了支持，為EPC工程總承包模式的推廣和普及奠定了扎實的基礎，使該總承包模式開始呈市場化、普及化的發展趨勢，有助于EPC工程總承包模式的可持續優化。

2 某存量物業改建項目工程總承包管理

2.1 工程概況

該項目基地占地面積為8000m2，基地內現有地面建筑4幢（含地下室），均為多層公共建筑，于2007年建成竣工。原有用途為會議中心，現改建為培訓中心，總建筑面積3954.41m2。建筑概況及主體結構形式如表1所示。

表1 建筑概況及主體結構形式

2.2 工程的重難點

（1）工期要求緊。該工程設計施工總工期僅7個月，且項目施工周期跨越夏冬兩季，期間將遇到各特殊氣候下的施工以及春節等假期，時間緊。

（2）專業分包及勞務分包施工單位數量多。質量控制和與專業分包單位之間的協調要求高，眾多專業將集中在同一時間、同一空間內平行或搭接施工。

（3）場地較為有限。起步區內各個施工單位均要共用場地邊施工道路，交通組織要求高，各種大體量構件及各種材料進場時都需要協調好外部交通環境。

2.3 工程項目的過程管理

（1）設計管理。①設計理念及原則。因原有建筑功能單一，外立面及室內裝修布局和風格落后，如圖1所示。固設計團隊需考慮建筑美觀性、實用性和經濟性，遵循“功能優先，以人為本”的原則，根據培訓中心要求，將4棟樓功能布局重新設計，以滿足規范和業主要求，并提升建筑外立面的效果。同時，原區域范圍內停車位緊張、枯草叢深，設計團隊從室外總體提升方面考慮，以“春花秋葉，夏蔭冬姿，芳香四溢”的設計理念，將培訓中心的景觀效果也進行了提升，并在滿足規范要求的情況下對停車位重新進行了劃分，如圖2所示。②設計進度控制。在此次項目建設中，應用EPC總承包管理模式對設計、施工等環節進行了統一的管理，同時秉承整體優先于局部、全過程優先于階段的原則，開展了項目建設進度的整體規劃，實現了高效的工序交叉、銜接管理，以保證各項項目建設環節得以無縫對接，且大幅度精簡了傳統條件下獨立管理模式所造成的工序、交接冗余，提高了進度規劃的合理性。③設計質量管理。在質量方面，定位了兩個管理工作入手點：一是縱向技術管理，將技術人員專業水平作為管理重點，嚴格落實持證上崗制度以及資質審核制度；二是橫向技術管理，由項目經理牽頭建立項目領導小組，將小組管理責任范圍覆蓋各項專業技術，并加強技術交底、圖紙會審等工作環節的管理，增強技術落實的橫向管控效果。④設計成本控制。因該項目為總價包干的結算方式，固在中標后項目組就要求設計團隊實行限額設計，從源頭控制成本費用。在此過程中，需在保證各分部工程的建設效果能夠達到培訓中心規范要求及業主提出的使用功能要求的前提下，根據中標價格所對應的清單明細，設計細部施工程序，從而實現建設成本的最小化。

圖1 改造前現場狀況

圖2 改造后現場狀況

（2）采購管理。①材料及設備采購計劃。該工程的建筑材料及設備多且雜，在水泥、砂、石、防水材料、裝飾材料、安裝材料及設備等進場后，項目技術人員根據總的清單和施工現場分階段的實際需求，編制了材料需求總體計劃、月度需求計劃，項目材料員根據計劃督促并組織材料分批進場。②健全采購考察制度。施工單位委派專人對意向供貨商開展；實地考察活動，并在考察完畢后編制出了相應的報告，羅列出每個供貨商的具體信息，如產值、注冊資金、口碑等，同時分析、總結了各個供貨商的優勢和缺點，為采購決策提供了依據。③建立完善的內部評審制度。公司及項目部組成聯合評審小組，對采購進行管理與評審。④建立嚴格的材料設備進場制度。要根據編制的材料需求總體計劃、月度需求計劃情況，細化到每周、每日。采取分類、分批進場的方式，由項目材料員會同監理人員進行現場檢驗后，組織搬運入庫保管。供貨商的營業執照、生產能力等資料由相關部門負責保存。另外，在訂購各種材料前，向業主、監理呈示有關樣本并附上該材料的材質證明書、出廠合格證及生產廠家資質等相關資料。

（3）施工管理。①施工進度管理。在管理中，施工方需提前編制好相應的施工進度計劃，為施工進度的精準把控奠定基礎。在此次施工中，由于工程所涉及的分包商較多，工序交叉情況也比較多，因此需要總承包商積極與分包商進行溝通，理順各項工序的實施順序，形成一套科學、合理的施工進度計劃，以達到高效的施工進度管理效果。在此過程中，應確定關鍵時間節點工期，進度計劃的編制采用甘特圖，直觀易懂，適合于項目的整體進度控制，如表2所示。制訂好計劃后，要使其得到落實，執行進度計劃是項目工期按時完成的關鍵。該項目關鍵線路上的關鍵工作包括外腳手架搭設、外立面施工、室內墻體砌筑、強弱電管線安裝、給排水管道安裝、石膏板、礦棉板吊頂、樓地面自流平及瓷磚、地板的鋪貼、室外總體及景觀綠化的施工。管理者需要根據關鍵線路的規劃方案，結合現行的標準、規范文件，對人、材、機等生產要素，進行科學、合理的規劃、配置，以嚴謹地落實各項施工技術環節，精準控制施工進度。在執行計劃過程中，要不對進行進行檢查。該項工作是指，將工程施工開展進度情況及時進行記錄到書面，并進行整理，然后將整理好的進度報告與之前制定的進度計劃向對比，再標記出兩者之間存在的差異之處，最后以差異處為切入點展開調查，明確偏差的成因。其次，進度計劃的糾偏。在與分包單位簽訂合同時，應明確關于工期指標、獎懲制度的合同條款，且必須具體注明，各個施工階段工作的完成時間、材料進場情況及人員配備情況。基于之前制訂的總進度計劃，管理者還需結合實際情況，規劃出每周、每月的進度目標、進度計劃，以合理安排每日的工作量，并定期開展分包單位碰頭會，牽頭結構加固、室內裝修、室外綠化等分部工程分包商的相互協作，以免因溝通不及時出現工程施工整體協調性不足的問題。②質量控制管理。樣板先行，樣板是對質量標準的實際體現，樣板先行主要是為了向各方展示本次施工的質量要求，統一其對質量標準的理解。因此，在樣板制作中，必須采用多方共同驗收的形式，保證樣板的質量標準呈現效果，以充分發揮其指導作用。該工程設計理念和施工的質量標準都是通過做的樣板得以體現，并將文字上的質量標準實物化，使各方人員都可以看見，也方便施工人員參照施工。在施工過程中，PDCA循環法是對工程施工質量的管理最有效的方法。該方法就是在項目的施工過程中，對各環節質量不斷地進行督促、查驗、改進，以確保項目的檢驗批、分部分項工程、隱蔽工程等都符合規范的規定并滿足功能需求。質量的控制的重點和事故的應對措施。質量過程管理的重點在于對專項技術方案交底的落實程度，應制定嚴格交底工作制度，并且重視技術、設計交底工作環節，保障交底工作的質量。此外，針對容易出現質量缺陷以及常見質量通病，應開展重點質量檢查、施工巡查活動，以降低質量缺陷出現的概率，提升施工水平。③成本控制管理。首先，優化設計。通過對設計圖紙進行進一步的優化設計，充分考慮材料的規格型號，降低材料的損耗率；此外，還可采用批量化生產構建，現場拼接的方式，來節約材料的生產成本，達到成本控制的效果。其次，建立健全的材料領料制度。建立一套材料收發料制度，并針對各項材料領用、登記、上報環節提出明確的規定，以落實限額領料這一材料管理方針。若出現了超合同量領料的情況，應要求負責人立即上報，待公司審批后，才能領取材料。最后，控制特殊材料成本。該施工項目為精裝修項目，涉及很多特殊的高價材料，如天然紋路的石材以及帶有企業文化的藝術地毯。當材料供貨廠家是國外時，材料不僅供貨時間長，而且價格高，顯然并不滿足該項目的材料使用要求。為此，在采購時，可以根據效果圖和原廠商提供的樣品，找到熟悉的國內廠商加工，以降低材料價格。從業主的角度來看，產品質量水平質量相同的情況下，業主從限價的角度考慮也會選擇后者。④安全控制管理。第一，建立安全管理體系。安全管理作為EPC總包管理體系中的重要組成部分，承包方應建立一套健全的安全責任制度，提高管理人員、施工人員的安全意識，保證工程項目建設的順利完成。在此過程中，需先成立一個安全管理小組，并由項目經理牽頭，秉承“安全第一，預防為主，綜合治理”的原則，開展相應的安全管理工作，教育和培訓總承包管理團隊以及分包單位的相關管理人員和工人嚴格執行安全生產的相關操作制度，提高自我保護以及保護他人的意識，將傷亡事故的發生率減小到最低。第二，進行施工現場安全管理。因該工程涉及外立面的改造，所以除了常規的施工部位、作業點、主要通道口必須掛有安全警示標志，外腳手架和起重吊裝設備也需要懸掛安全警告牌并做好安全防護措施。另外，在施工過程中還要安排專職安全員對各類臨邊、洞口的防護措施每天檢查并做好記錄，對從事特種作業及危險作業的人員進行全程監管。第三，編制安全生產應急預案措施。編制施工現場消防預案以及傷亡事故預案是為了增強全體職工的安全意識，且在工地出現火情或者人員傷亡時，全體職工能有條不紊地依據預先制定的方案進行落實，保衛國家財產和職工的人身安全。

表2 總進度計劃

3 結束語

綜上所述，增強EPC工程總承包管理模式的落實效果能夠優化工程建設的效率，有利于存量物業改建項目建設管理水平的發展。隨著政府“拆改留”政策推出，既有存量建筑的改造需求將會越來越多。通過文章所述項目的經驗可以看出，EPC工程總承包管理模式符合改建項目的需求，既有利于業主基建部門對項目的整體把控，也便于總承包單位發揮自身優勢推進項目實施，其成功應用可為其他類似工程提供借鑒。