移動互聯網背景下通信運營商業務轉型分析

摘要：本文主要討論在移動互聯網背景下某電信的業務轉型問題。當前，電信運營商面臨著市場飽和，傳統主營業務低值化等多重挑戰。不僅收入增長乏力，而且長期占據的電信產業鏈中心地位也存在著被“邊緣化”、“管道化”的風險。移動互聯網的蓬勃發展，使傳統電信運營商既獲得了機遇，又面臨著新的挑戰，行業內的競爭也變得更加激烈。在此背景下，基于某電信現有戰略分析的基礎上，對某電信在移動互聯網背景下的業務轉型提出了策略建議。

關鍵詞：移動互聯網;通信運營商;轉型分析

一、移動互聯網背景下運營商面臨的問題

隨著移動通信技術的高速更新發展，用戶的信息需求方式逐漸從單一的語音、上網通信向娛樂、生活應用類的多元化服務需求擴展。伴隨著固話、移動電話和寬帶等業務的融合，蓬勃發展的移動互聯網已成為全業務背景下某電信運營商競爭的焦點。互聯網企業利用社交應用、移動支付、電子商務等業務在服務消費者的過程中產生了海量的用戶行為數據，早已比擁有豐富數據資源卻不知如何使用的傳統運營商搶占了絕對的市場先機。在運營商與互聯網科技公司的競爭中，一方面，隨著智能終端的性能提高及低價甚至免費的網絡化產品和服務的流行，消費者對運營商提供的一些增值服務諸如手機閱讀、黃頁等業務的市場需求已明顯下降，且其對運營商的主量業務、新興業務等的拓展均造成了巨大的沖擊。而另一方面，能迅速響應客戶個性化需求且不斷更新完善功能、創造多樣化、信息化的互聯網應用的中國互聯網公司，已在傳統業務上對運營商的份額進行不斷侵蝕。以云服務為例，云的出現帶動了云廠商迅速發展，“一夜之間”滲透進各個行業領域的信息化環境中。過去依賴于中國運營商的基礎業務的企業客戶紛紛轉向以M公司為首的互聯網公司提供的云服務。互聯網公司也由原先傳統電信時代的新進者變成互聯網時代的市場主導者。

目前中國通信市場環境正發生深刻的變化，全球移動數據流量保持快速增長，移動互聯網業務已成為業務發展的核心，運營商最強勁的對手已不僅僅是行業內部的競爭對手，越來越多的是來自互聯網企業的挑戰。如何通過移動互聯網業務獲取新的利潤增長空間，實現由語音經營向流量經營、新的業務模式的轉變，對于運營商而言具有極其重要戰略意義。中國的電信運營商應把握我國移動互聯網事業發展的機遇，尤其是在5G時代的到來，整合自身已有的資源，充分發揮自身優勢，積極轉型，重回往日的地位。

二、移動互聯網背景下某電信的戰略分析及面臨的問題

（一）某電信現有戰略分析

2020年12月27日-28日，某電信在北京召開的2021年度工作會議上部署21年重點工作。全面實施云改數轉戰略，發揮自身資源稟賦及技術優勢，賦能千行百業，推動企業高質量發展。云改數轉已成為某電信在新時代背景下的戰略選擇。這是具有某電信特色的企業數字化轉型戰略，是踐行某電信初心使命的戰略，是立足新發展階段、構建新發展格局、推進高質量發展的戰略，其本質是以客戶為中心的發展與改革，要以滿足客戶需求、提升客戶體驗作為一切工作出發點和落腳點。

（二）某電信面臨的問題

首先，過分依賴傳統產業鏈，經營模式亟待創新。此前包括某電信在內的運營商被壓抑多年，造成整個運營商被互聯網行業吊打，流量管道化。在進入轉型業務后，雖然積極與外部互聯網企業合作共同打造項目，但是，某電信更多依賴的還是傳統的資源，如寬帶資源和語音資源，缺乏更高層面的、有遠見的合作性競爭。因此，某電信必須改變經營觀念，將企業目標從利潤最大化向價值最大化轉變，積極打造開放式的業務平臺，實現產業鏈的合作共贏，避免淪為單純的管道。

其次，某電信缺乏互聯網思維。創新不足、轉型乏力可以說是某電信難以解開的“莫比烏斯之環”，但電信最大的難題還是在于缺乏互聯網思維、難以適應互聯網快速變化的需求，還是停留在壟斷者的思維里。在市場分析、決策、行動方面往往較為遲緩且保守。電信內部各類系統未建立起有針對性的連接，從而出現先對分散系統不能互通的情況，針對用戶的需求，無論在產品或是服務上，均不夠靈活，沉重的IT 與網絡基礎架構、復雜冗長的流程及各部門間內耗過大導致效率低下等情況，均是其在互聯網時代里發展緩慢的因素。

最后，人才缺乏問題已日益嚴峻。在移動互聯網這樣一種新能力、新模式、新思想的驅動下，某電信現有人才已不足以滿足云改數轉的需求。盡管某電信現有人才轉型的方向與具體需求已非常明確，但長期以來比較臃腫的組織結構卻使得其難以快速有效地推進落實相關工作。例如，中國通過大數據、云計算、物聯網等前沿科技的培訓提升其知識結構落后的新老員工往往非常緩慢且收效甚微。毋庸置疑，在互聯網背景下，某電信亟須根據運營的內容及形式的變化，對其人員的業務能力與知識儲備、規模、結構等進行有針對性的轉型、創新與變革。加之人才流失嚴重，據某省某電信內部統計數據顯示，2017年至2020年全省共計離職670人，35歲以下占73%;應屆生流失率連年升高達7.69%。且省內重要政企管理崗位離職率也逐年升高。某電信亟需移動互聯網方面的新型高素質人才，但卻因其薪酬機制及晉升通道的固化死板而難以快速在市場上獲取匹配人才，更是難以留住其所需人才或維系其理想的人才。

三、移動互聯網背景下某電信業務轉型策略建議

第一、持續發揮資本戰略協同作用

以資本為紐帶，通過戰略投資、產業基金、加大股權和基金投資力度，搭建產業與資本生態合作橋梁，構筑云改數轉新生態。某電信戰略投資辰安科技，就是一大成功案例。以投資的方式入股辰安科技，可以更好地發揮某電信云網融合的支撐作用，放大優勢的同時，也增強應對外部環境變化的能力。在一定程度上，對外投資可以成為拉動運營商與企業協同發展的方式。過去幾年某電信空心化，包括技術層面在內的大量業務都被外包。但隨著業務發展，電信發現單純依靠外包存在溝通延遲、發展理念不同、業務進展緩慢等問題。而5G、人工智能、云計算、大數據等新興領域市場瞬息萬變，某電信需要更敏銳的觸角感受市場變化。而以投資的方式入股企業，會在無形中做大對某電信技術的支撐能力，進而提升某電信對核心技術的把控能力，有利于增強電信隨外部環境的變化而調整的能力。以辰安科技為例，2020年4月，某電信投資入股辰安科技，持有18.68%股權，公司控股股東將變更為電信投資。由于辰安科技的業務包括安防、公共安全等，剛好是某電信發展智慧城市、網絡安全等戰略重點過程中所需要的。借助投資，可以更全面獲取業務能力，并重點對未來的5G發展進行布局。

第二、構建產業聯盟，實現行業引領

某電信應將5G、云計算、大數據、物聯網、人工智能等信息技術與市場深度融合，在數據的采集、智能化分析、運用上實現一套新的商業模式。某電信應強化自身云網融合優勢，進一步開放云網資源，加強產業聯盟聯合創新、協同創新，打造以電信為中心的生態圈，在優勢互補、資源共享的基礎上進行共同研發，搭上互聯網快車，形成真正的升級轉型。在內部鼓勵創新。互聯網公司作為某電信強勢的競爭對手，一方面因為其極佳的用戶體驗、產品更新迭代迅速、靈活輕量的模式而獲得先發優勢，另一方面，多元化的文化、鼓勵員工創新、適度試錯也是其不斷發展的內部因素。在集團內部，開展創業承包，項目承包等，突破收入的天花板，讓有能力的員工突破體制內的障礙，讓更多想干愿意干的員工體現出自身的價值，促進企業轉型。

第三、實現從內部自我轉型升級

首先應當設置扁平化的有利于做出迅速調整的流程，減少決策鏈環節，能夠按照云、網、系統深度融合的方式建立生產運營和管理體系。以更標準化、統一化的流程，整體提升運營效率，以滿足互聯網時代消費者的需求，實現電信對市場的快速反應。打破CT和IT的傳統職能壁壘，這一過程勢必會涉及到電信內部系統的優化、數據流的規劃和流程的重造等問題。其次需要修煉服務意識、服務態度及服務方式，真正的以客戶為中心，以客戶視角來看待問題、處理問題。唯有此，才能以變革創新應對變局、開拓新局、 突破困局。在用人方面，倡導重實干重實績的用人導向，堅持“賽馬擇優”、“不唯年齡”選人用人，充分調動各年齡段員工、干部的積極性。最后，薪酬機制方面，相對豐厚的收益更容易吸引優秀的人才。互聯網公司“當期薪酬福利+預期股權收益”提升了員工獲利預期，人才吸引力較強，高風險高收益的薪酬體系能夠更好地激發員工的工作熱情。而某電信現有薪酬體系下還是存在“大鍋飯”的問題，干多干少或者任務完成情況好壞未能較明顯的體現在收入差距上，難以激勵內部人才開展創新工作。解決了薪酬問題，培養和吸納具備互聯網系統化思維方式的項目型人才，由此打造更專業、更好發揮自身網絡帶寬優勢、傳輸質量穩定及安全性，提供更賦差異化的電信方案。

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中國人民大學李麗娜