淺談企業招募甄選中的粘性要素設計

周祎揚

摘 要：人力資源的引進有兩個最基本的環節，即“招募”和“甄選”，21世紀，企業之間的競爭其實就是企業之間人才的競爭，企業唯有在人力資本上進行投資，進行人才的選拔與培養，才能讓企業保持戰略競爭優勢，做大做強。

關鍵詞：招募;甄選;華為;企業

中圖分類號：F272.92

人力資源的引進有兩個最基本的環節，即“招募”和“甄選”，從21世紀大背景來看，企業之間的競爭其實就是企業之間人才的競爭，資源是有限的，但人才是不會枯竭的。一家企業如果想要靠自身擁有的資源來站穩腳跟已經是天方夜譚，唯有在人力資本上進行投資，進行人才的選拔與培養，才能讓企業保持戰略競爭優勢，做大做強。筆者以華為HR的招募甄選環節為例進行分析，以期對其他企業在人才選拔方式上有所啟發和借鑒。

一、什么是人才粘性

企業的人才粘性，指的是員工基于對企業和品牌的信任、忠誠以及對發展空間的樂觀判斷而自愿留在企業、為企業作貢獻的職業狀態[1]。企業的人才粘度及流動性是一個企業穩定發展的關鍵。

二、什么是招募甄選

“招募”是讓企業人才戰略贏在起跑線上的首要環節，即向市場和社會投放人力資源需求信息，以薪水等豐厚條件吸引優秀人才前來應聘?！罢邕x”則緊隨其后，甄選是一個優勝劣汰的過程，是企業通過評閱簡歷、面試、調查、體檢等一系列方法進行應聘者中人才選拔的過程。通過招募甄選，企業以渴望得到最符合其所需人力資源。因此招募甄選乃是HR的一大關鍵環節，應該謹慎對待。

三、如何通過招募環節的設計預測潛在粘性

（一）招募理念的設計

招募甄選是人力資源管理跨不開的一個話題，要想贏在起跑線上，首先要招募到合適的員工，何為合適的員工？一般來說，人力資源引進，應與組織戰略規劃目標相一致，一個合適的員工需要其個人目標與企業目標相吻合，個人價值觀與企業核心價值觀相統一。招募理念第一個方面就是要求員工招聘與企業戰略目標一致。應聘者應對企業文化有認同感才能為了之發揮其聰明才智與奮斗精神，共同發揮群體的最大能量。招聘理念第二個方面是企業與員工之間互相尊重，坦誠交流，這也是現代企業與員工之間不可或缺的一種交流方式。應聘雙方之間坦誠相待，既有助于雙方進一步了解彼此的情況，又避免了由于信息不對稱而帶來的員工自身的負面情緒。尋求招聘雙方之間的互相認同使得員工進入企業以后能更快的適應工作節奏，能激發員工更大的工作熱情。招聘理念的第三個方面是注重應聘者與應聘職位的匹配度，采用雙向選擇決策模式，對應聘者與其應聘崗位進行比對分析，力求物盡其用，人盡其才，這樣一舉兩得，既能避免崗位上人財物的浪費，又能充分發揮應聘者自身的價值，為企業做出更大貢獻。

（二）招募對象的考慮

由于在廣闊的社會及市場上，不存在充足的“人才”（既具備才能又忠于企業），而“非人非才”會在甄選排劣的過程中被淘汰，因此在招募對象考量方面，企業最后往往會在剩下“人”與“才”之間做權衡選擇，即是選擇那些專業技能不強但忠于企業的人還是選擇那些專業技能很強但不忠于企業的人。企業應該以“人”為首選項。在當今時代，對員工的培訓，人力資本的投資是成本最低但收益最高的事情，選“人”優于選“才”。人力資源作為一種特殊的“資源”，當其達到最優配置時才能發揮出最高的效益，假設培訓“人”的成本與“調教”“才”的成本都為零，那么無論選“人”或“才”都能達到最高效率，但事實是“調教”“才”所耗費的成本要遠高于培訓“人”所帶來的成本，因此選擇適合企業的“人”顯得尤為重要。華為文化的培養從新手開始，他們在這里學習在這里成長，對這里產生最深的依賴與最深的情感，這樣的歸屬感讓他們很有可能扎根于華為，成為華為的中流砥柱，而這樣高的忠誠度是華為花多少錢都買不來的。基于這點，華為即使對應屆畢業生也開出了在其他同行業看來近乎“天價”的薪水，以更大的力度對人力資本進行投資。除了瞄定高校應屆畢業生，華為還與全球多所高校建立合作關系，建立起了專屬于華為的龐大人才儲備庫，旨在放眼全球，廣納人才，這樣的作法讓華為在減少培訓成本的同時帶來高額的收益：融合多元文化的員工會讓員工團隊更具有包容性和創造性，在市場上也更具有競爭性。

（三）面試流程的設計

面試環節在整個招募甄選中是十分重要的，它可以幫助判斷應聘者的多方面特點與應聘崗位和企業文化的匹配程度，從而為篩選人才提供較高可信度的依據。面試流程的選擇以及面試內容都能看出人力資源的招募意向與人才粘性的預測。以集體面試為例，將應聘者作為一個組織，考察其團結能力、領導能力、應變能力等，展現其日后在企業工作能否盡快融入組織的能力。其次是排序題，給定幾種不同的因素，應聘者根據自己的判斷對這幾種因素對于事業成功的影響程度進行排序，測評應聘者所追求的目標與企業目標的統一性。最后是組內辯論與總結，采用情景模擬測試方法，進行無領導小組討論。尋找能夠融入企業，為企業帶來進步的人才。

四、如何通過“三制”甄選環節的設計提升新員工粘性

（一）通過“定制化”甄選模式培養具有企業特質的人才

要想使年輕員工安定下來并不是一件容易的事，需要通過新一輪的甄選來預測他們與企業的粘度，留住適合企業的人才。定制化甄選是目前效率較高的一種新型模式。赫茲伯格雙因素激勵理論把激勵因素分為保健因素與激勵因素，保健因素是外在因素，包括公司政策管理、薪水、工作條件等，保健因素涉及工作的消極因素，這些因素的保障只會使員工產生沒有不滿意的情緒。激勵因素是內在因素，包括工作本身、成就、認可等，激勵因素通常是與個人對他們的工作積極感情相聯系，這些因素得到保障才會使員工滿意，得到滿足感，從而對工作產生更大的動力。華為采取雙因素的激勵形式將人力資源甄選與開發同步進行，為新員工制定了一系列的定制化訓練項目，沒有通過訓練或在績效考評中處于末位的新員工將被淘汰，能夠通過魔鬼訓練且沒被淘汰的新員工將得到脫胎換骨的洗禮，真正成為企業人。在保健因素方面，新員工在訓練期間都應帶薪，包括獎金，對于一個沒有任何工作經驗的新人來說，可以打消其消極情緒。在激勵因素方面，新員工進入企業后會接受企業文化培訓，迅速接納企業文化。大多數新員工作為應屆畢業生，還應接受車間實習與市場演習的實戰考驗，從零開始，在經過技術培訓后走向市場進行銷售。雖然過程辛苦，但能夠打造出團結、年輕、充滿熱血的絕對競爭力量，這樣的人力資本投入，將會給企業帶來巨大收益的人力資源。

（二）推行“導師制”建立新老員工紐帶

膠水粘久了粘性會大大降低，員工在同一個企業待的越久，就越有可能產生倦怠感，“導師制”可以幫助老員工消除“倦性”。新員工的出現，讓作為導師的老員工在以老帶新教授學徒的過程中，看到新員工在工作技能熟練度、企業文化熟悉度與企業人際圈融合度方面與自己的差距，從而更明顯的感知到自己在企業中的所獲所得，鞏固與企業間的情感。與此同時，“導師制”的推行，使得新員工遇到困難或者問題時，可以更直接尋求老員工的幫助，由老員工將企業的文化，價值觀傳達給新員工，更快地熟悉企業的外部與內部環境，縮短了他們摸索階段的時間。除此另外，新員工彼此之間擁有同樣的學徒身份，平等的關系能夠促進他們互相之間的溝通交流，建立新的人際關系圈，讓他們感受到自己是大家庭里不可或缺的一分子，避免因陌生感或遭到排擠而導致粘性降低，更快地適應企業制度與文化讓新員工對留在企業發展充滿信心。“導師制”促成新老員工紐帶的形成，進一步穩固了各個層次員工與企業間的粘度。

（三）利用“淘汰制”保留優秀新員工

新員工雖然經過層層篩選，能夠成功通過之前的甄選環節，具備一定的實力，但真正進入到企業內部以后，新員工的表現很可能達不到企業的要求，或者他們無法適應企業的工作強度與氛圍，從而導致招募甄選的成本浪費，人才的流失，不利于企業的發展，需要末位淘汰經過另一輪的甄選留下真正適合企業的人才。以華為為例，在華為的人才管理體系中有這么一條：末位淘汰。新員工必須通過軍事訓練的作風整頓，以“高考”模式進行“大學”式的專業技術培訓：從早到晚的上課、復習、考試連續持續三周，末位淘汰，十分殘酷。華為認為，對員工最大的負責不是養著他，而是淘汰他?？傆行碌膬炐銌T工會出現并取代某一人的位置，為了那個人不是自己，保住自己的位置，唯有通過勤奮努力才有可能實現。這樣的制度能夠讓每一個員工時刻保持危機意識，力爭上游，并且能夠最大程度的激發優秀人才的潛力，激發員工們的斗志，提高企業整體運作的效率。

五、招募甄選環節應考慮的問題

一是明確人力資本的投資對象。企業應該明確自己的招募理念，定位好招募對象，才能達到預期招募效果;二是完善激勵制度。企業招聘與留住人才的慣用手段比較單一，往往是通過加薪來實現，這樣的薪酬激勵制度雖然很吸引人，但不是長久之計，應更注重員工的精神需求，滿足員工更高層次的需求;三是增強個體關照性。新員工想要脫穎而出本來就是十分困難的，如果再給予其過多的團隊化任務，淡化員工個性，他的自我滿足感就很難得到滿足，從而導致負面情緒積攢，人才隨之流失，造成人力資本浪費。因此，企業在發展過程中應不斷完善其招募甄選流程，在注重人力資本的投資的基礎上，對員工給予更多的關注，防止人力資源的流失。

參考文獻：

[1]黃興原，馬亮亮.人才粘性與企業核心競爭力[J].人民論壇，2018（20）：84-85.

[2]百度百科：雙因素激勵理論[EB/OL].https：//baike.baidu.com/item/雙因素激勵理論/9847220？fr=aladdin.