從沙特變電站項目的實施看我國工程企業海外項目管理

鄭遠化

（上海建工集團股份有限公司，上海 200080）

越來越多的國內工程企業參與到海外工程項目建設中。國外承包工程的外部環境及其他條件相對國內復雜得多，與國內工程項目在組織、技術、安全質量要求、資源、資金等方面都有著較大差異，因此良好的海外項目管理是承包工程項目能否取得成功的關鍵因素之一。本文基于中國石化集團寧波工程公司承建的沙特SABIC Petrokemya變電站項目，就海外工程項目管理進行淺析和總結。

1 國際項目管理介紹

1.1 項目概況

SABIC Petrokemya變電站項目位于沙特朱拜爾工業城Petrokemya公司裝置區內。該項目工程內容包括新建一座230kV的GIS變電站，對現有的230kV電站進行擴容；新建一座PK-East的230kV/34.5kV降壓變電站（ASS-21），用于向臨近的ABS裝置供電；新建電纜溝、電纜敷設與沙特電力公司（SEC）電網連接。中石化寧波工程公司以EPC方式（設計采購施工）承接該項目。

1）工程項目包含眾多專業，如土建、鋼結構、設備安裝、電氣、管道、儀表、給排水、暖通等，管理難度大，尤其是在裝置區內進行改擴建，要結合裝置生產情況統籌管理。

2）工程管理水平要求高。工程從立項到竣工周期較長,擔負向ABS裝置的供電功能，留給施工階段的工期很短,對工程進度管理要求嚴；各種制約工程的不利因素較多，項目所在地區非常炎熱，又處在運行的化工裝置廠區內，對工程建設的質量及安全要求高；分包商及供應商既有國內的，也有國外的，工程合同多，界面管理和現場管理難度較大。

1.2 先進的管理體制

在沙特，多數業主限于自身人力資源或管理經驗會將大部分具體的管理工作和一般決策權賦予PMT，自己只保留較小規模的管理層，負責項目的重大決策等少量關鍵事務。因此，大型石化的項目管理模式普遍趨近于職能型PMT+EPC模式。

國際工程承包商通常采用以項目管理為核心的矩陣型項目管理機制。項目所需的合格人員由公司專業職能部門派送。矩陣型項目管理模式便于專業人員的調配與培養，有利于專業水平的提高[1]。良好的項目管理體制離不開先進的項目管理技術和手段作為支撐。所采用的技術和手段包括通常以下方面：1）項目管理手冊、管理程序文件；2）工程規定；3）先進的計算機系統和網絡體系、集成化的項目管理軟件；4）項目管理數據庫。

1.3 嚴格的HSE管理

海外工程安全管理到位得益于監督嚴格，執行到位。在工程實施中，安全具有絕對否決權，決不因為任何原因而降低標準，在與其他管理發生沖突時，安全是第一位的。

1.3.1 安全管理組織

項目實施中，項目安全指導委員會由業主項目主任、現場經理、安全經理和承包商項目經理組成，該領導機構每月召開一次會議，內容涉及：通報本月內人員傷害事故和未遂事故的次數與頻度，分析得出事故發生趨勢；分析評估下個月可能的施工作業風險，討論制定相應的安全控制措施。這些高級管理者的重視和承諾，其現實作用非常大。由于現場經理、區域總監、現場工程師及承包商項目管理層、工長、施工員、班組長等項目人員嚴格按照各項安全管理規章制度執行，安全得到了有效的保證[2]。

1.3.2 許可證制度

許可證是一項重要的管理制度，要做到每日檢查。檢查內容涉及：施工作業必須按要求辦理作業許可證；許可證必須在有效期內；按照許可證要求和《工作危險性分析》采取相應的安全措施，比如配備的勞保用品及勞動工具必須滿足絕緣要求等。未辦理許可證、未按要求采取安全措施的作業，一經發現責令停工整改。

1.3.3 安全應急管理

安全應急管理受到重視。1）建立應急小組，組長由安全經理擔任，組員由值班工程師、保安經理、醫生、行政經理等構成，每日有專人負責值班。2）醫務所設立很有必要，能及時有效處理輕微傷以及應對傷員急救。3）建立有效疏散應對，確定緊急事態發生時的臨時集中點，急救、集中撤離按照HSE管理規定定期進行演練。

1.4 信息化、動態化的進度管理

國際項目管理中，主要應用計算機網絡軟件技術，通過信息實時傳輸來跟蹤項目生產運行情況，掌握生產動態，及時協調解決遇到的問題，實現信息的動態跟蹤和及時反饋。目前使用較多的主要有Microsoft、Primavera Project Planner和Project等。

1.5 周密、嚴謹的合同管理

在國際承包商看來，合同管理是重要的基礎管理。1）合同的簽訂是非常嚴肅的過程，需要在簽訂前認真考慮，合同條款越具體越好，避免在實施過程中產生分歧和爭議。合同一旦簽訂，雙方要嚴格履行，依合同辦事。如果一方違約，另一方可依據合同條款向對方索賠或采取合同規定的其它懲罰措施。國際承包商通常會聘任法律顧問或律師研究工程所在地的法律法規。

1.5.1 協調性

與國內大型工程一樣，國際工程也由多家單位共同完成，須用合同管理來協調這些單位的關系，使各單位在標準上統一、內容上一致、工作上協調，形成完整有序的體系。

1.5.2 風險性

國際工程承包模式多采用EPC總承包模式，總承包商承擔了大部分的風險，如匯率風險、政局風險、材料人工成本風險、法規差異、風俗習慣等。

1.5.3 變更性

從合同的簽訂到履行完畢是一個持續的管理過程。1）合同條款應在談判時進一步確認和復查，查看是否存在漏洞。2）隨著工程實施，國際承包商應該掌握雙方的相關變化，認真推敲形成一套合理且周全、嚴密的合同文件。

2 國際項目管理中的問題

國內工程企業通過國際工程的實踐學到了先進的理念和方法，但也暴露了很多問題。

2.1 體制不完善

國內企業在承接的國際項目中沿襲國內項目管理機制，沒有充分考慮地域、法律、程序的差異，沒有嚴格遵守海外項目的制度規范。

2.2 企業高素質人才嚴重不足

缺乏專業技術帶頭人、項目負責人以及有技術、懂法律、會經營、通外語的復合型人才。

2.3 管理理念差異

國內工程項目管理與國外工程項目管理存在著差異。國內重責任、結果和協調,而國外重工作過程、技術，采用單一負責制。當然還存在體制方面的諸多差異。

2.4 管理結構不適應

國際慣例除了設置總工程師外，還輔助設置了施工可行性工程師和核查工程師。建立與工程設計聯系，確保施工可行性、采購材料和設備的充裕時間，反饋施工中的問題及解決，這屬于總工程師的職責范圍。特別設置可行性工程師和核查工程師是為了協助總工程師更好地完成工作，這與國內有所不同。可行性工程師的主要工作是使設計圖紙與施工之間的差距盡可能縮小，保證設計圖紙易于施工。核查工程師在國內又稱質量檢查員，作用是確保工程質量達到標準。國外的核查員有一個獨立的報告系統，不受工程進度和計劃的制約，同生產工作無關，完全專注于工程質量，而國內的質量檢查員則做不到，其受制于企業，在工程計劃和進度與質量產生矛盾時，往往會降低質量標準。

2.5 進度、質量、費用三大控制要素動平衡失調

進度、質量、費用是項目管理的三大控制要素，在國外總承包項目中平衡三者的關系既是重點，也是難點，國內工程企業在項目管理中常動平衡失調。

2.5.1 過分強調費用的作用

費用第一，過分強調費用控制的地位，導致項目不能如期完成，同時，降低質量導致業主拒收工程。以國際招投標方式取得國際總承包項目不容易，前期投標的策劃、商務澄清、技術澄清、商務談判、技術談判，往往要準備較長時間，所以企業很在乎項目是否能賺錢，這給項目經理很大的壓力。在項目執行時，項目經理特別關注費用控制，往往過分強調，而忽視了進度、質量的控制，最終沒有在計劃的工期內保證質量地完成項目，沒有履行與業主簽訂的合同工期以及技術要求，一方面罰款賠償，另一方面公司失去信譽。

2.5.2 沒有按照合同進行質量控制

為了節省費用、縮短工期，降低技術、設備、材料的檔次或者質量，且沒有獲得業主的同意，工程移交時業主不接受，或者業主雖然接受但要求承包商給予賠償，造成經濟上巨大的損失，也使公司失去當地的市場。

2.5.3 進度控制是國際項目管理的主線

按合同要求制定設計、采購、施工計劃，確定關鍵路徑，項目經理隨時審核各工序的執行與原計劃的偏差，及時找原因并調整偏差，控制好節奏，不能因為費用或質量等而影響進度。項目經理必須果斷決策，有時候必須投入費用保進度，雖然造成局部地方的一些費用，但進度獲得了保證。

2.6 項目安全管理

國際和國內在安全管理方面存在一定差異。國際上，安全管理工作由一個安全機構來承擔，監督工程師只對政府負責，一旦發現安全問題，則責令整改，甚至停工整頓。國內則有所不同，承建單位自己委派安全管理員，管理員要考慮的因素很多，不能完全從安全角度開展監督工作[4]。

2.7 施工隊伍管理問題

2.7.1 中方員工需要了解當地法律

國內外出務工人員對當地法律缺乏了解，意識淡薄，違規現象屢見不鮮，如違反當地交通法則、偷竊公物、私自釀酒，違反宗教教規等，嚴重損害了中國公司在當地的聲譽。

2.7.2 員工易情緒急躁

因工作強度高、環境惡劣，員工易產生急躁情緒。有些國家自然環境惡劣，社會治安不好，社會動蕩；員工勞動強度大，身心疲憊，易產生急躁情緒。

2.7.3 勞資糾紛

因勞動合同簽訂不規范而引發勞資糾紛，對突發事件的處理有待提高。例如，招聘渠道亂象叢生、魚龍混雜，把關不嚴易引發后患；對合同條款理解不清，對諸如加班報酬條款等存在爭議，引發要求重簽合同甚至罷工等。對突發事件的應急處理水平也有待于提高。

3 加快項目管理國際化進程

3.1 學習先進管理模式

中國在工程項目領域起步較晚，與國際上先進的管理方式有一定差距，需要借鑒國外成功有效的管理模式。

1)優化現有管理模式，逐步與國際接軌。石化EPC總承包企業對大型石化項目的工程管理吸收了國外先進管理理念和管理方法，引入IPMT+EPC等管理模式，實現項目的專業化和科學化管理。為了適應國際市場競爭環境，組建了針對海外市場的專業工程管理隊伍。

2)面對市場，健全市場開發體系，提高投標質量和速度。

3.2 扎實的前期工作

在新上項目實施前，依據項目所在國地理、氣候等特點制定可行的進度計劃。進度計劃應有前瞻性和預見性，包括各專業穿插作業、物資采購、材料設備供應、人員派遣等，經業主審核確定后實施。為確保項目順利開工和實施,在人員和設備的動員和準備上要充分，超前做好市場規劃和資源調配，科學組織人員選拔和培訓，嚴格進行施工設備的配套和改造。這需要管理部門主動靠上去，召開準備會議，把啟動任務層層分解到單位和人頭；認真研讀合同條款和設備清單，從方方面面為后期合同履行提供可靠保障。

3.3 培養國際工程復合型人才

中國的施工企業越來越多地跨出國門走向世界，因此需要越來越多的人才。為了更好地溝通，加快工程進度，提高效率，人才應該是復合型的，例如，既懂建筑專業又精通外語，既懂商務、法律又懂建筑專業和外語，既懂專業技術又懂招投標、合同管理、國際法律法規和外語等。這樣，效率、精準度會大大提高。招收當地人才也是必須解決好的問題，不僅能提高效率，也能使兩國關系更加和諧牢固。

3.4 充分發揮項目經理帶頭人的作用

國際工程項目中，經濟效益占有重要地位。這對于項目經理有很高的要求，包括：1）信息搜集、整理，國際市場的變化要隨時掌握；2）工程前期要參與編制工程估價和預算，做好市場調查；3）匯集國際上和工程所在國的各種有關法規制度；4）建立健全業務管理制度并嚴格實施，保存完整的施工和管理業務記錄；5）加強索賠意識，做到“守約、保質、薄利、重義”。

3.5 提升信息化管理水平

要用好管理軟件，時時記錄項目管理和細分內容。同時，還要深入現場，掌握工程進展，編制好各種報表，加強質量監督。

3.6 制定合理的實施計劃與方案

各個國家發展水平、政治制度等各不相同，造成了工程項目管理模式存在很大差異。但也有相同的一面，這就是工程項目管理的規律是不變的。實施計劃與方案要統籌考慮諸多影響因素。

施工組織設計是必需的重要文件，需考慮工程所在國的地理位置、氣候、政治人文環境等；在施工管理過程中，在確保工程項目質量、安全、進度及降低施工成本的前提下，要根據施工計劃合理安排施工。項目能否按期完成需要很多重要條件，國際項目管理的計劃性是其中之一。制定施工計劃要考慮實際情況，考慮越充分，計劃的實際效能越高。但是大多數工程在實施過程中或多或少會發生變化，所以計劃的編制還要不斷調整，滾動編制。以變電站施工為例，其包括變電站主控樓施工、電纜敷設、變壓器吊裝、調試等內容，其中變壓器基礎和主控樓的施工（屬于土建施工）會影響后續安裝施工。在編制施工方案時要充分考慮當地環境、施工機械等的影響，把施工方案和網絡計劃揉合在一個有機系統中，保證施工方案的可行性，且不影響工期和質量安全。再如，新建的一段對接所用的電纜溝處在運行的高壓區內，施工前要做好計劃，準備好材料、人員，做好方案會審，通過與業主協調辦理好作業審批手續，利用檢修停電的期間完成施工，最大程度地確保現場施工的安全性，施工成本也有效得到控制。要充分重視施工物資的供應情況，考慮不周會制約施工進度。國外項目實施地很多是在發展中國家，當地物資匱乏，施工材料和設備主要來自進口，采購周期較長，需要將這些因素考慮進去，做出詳實的物資采購計劃。還有一項重要工作是項目資料的搜集、數據的整理以及對數據的分析匯總。這項工作的現實意義是：1）為國外項目管理積攢有益的經驗；2）存檔實踐中得來的數據資料，推動我國企業更好地走出去建設更多的優質工程；3）對一線數據進行分析匯總，對中國對外承包工程實現可持續性發展起到了不可或缺的作用。

4 結語

當今，國際工程承包市場競爭日趨激烈，總的來說要靠實力、靠影響力、靠性價比、靠誠信。對于中標企業，要珍惜，要腳踏實地做好基礎工作，其中，承包工程成敗的關鍵是要有良好的項目管理。

通過沙特工程的實踐認識到，國內工程管理與國際管理的差異是全方位的，必須在工程實施中不斷學習、探索、提高，把國外先進管理同自身優勢有機結合起來，形成一套有特色的國際工程項目管理模式是國內工程企業實施拓展海外市場戰略的重要一步。