淺談工程項目生產管理
——以荔浦至玉林高速公路土建18標項目為例

□ 譚觀確

生產管理是項目管理中不可或缺的一部分，施工生產管理主要包括計劃、組織、協調、控制生產活動等，各環節緊密相連，一旦任一個環節出現問題，整個項目管理都會受影響。如何減少生產管理過程中存在的問題，提高生產管理效率，實現項目盈收是項目管理的首要任務。

1 施工生產常遇到的問題

（1）前期策劃流于形式，項目啟動后未組織相關人員到實地勘測排查，或參與人員走馬觀花，缺乏綜合考慮，編制的施工組織對施工沒有實質性指導意義。

（2）老百姓對土地征拆標準期望過高，施工用地成為目前困擾項目工程推進的主要問題之一。

（3）施工生產組織混亂，缺乏應對措施和管理手段，沒有抓住施工關鍵線路安排施工生產。

（4）引進的分包隊伍實力良莠不齊，施工管理難度大。

2 工程概況

廣西荔浦至玉林高速公路土建18標項目起點位于玉林市興業縣龍安鎮附近，在泰村與岑溪至興業高速公路交叉（G80）設黨州樞紐互通立交，而后路線由龍安鎮西側，西山嶺頂東側通過，至楊前村東，設置龍安服務區，路線繼而向西延伸，跨鴉橋江，于牟村西側通過，路線向南穿越山體終點設置鴉橋江隧道。主線起點樁號K222+500，終點樁號K237+180（ZK237+230），主線長度14.68km。結合項目實際情況與管理特點，下設2個工區和11個主體勞務分包隊伍。

3 項目特點

（1）項目位于廣西玉林山區，沿線所經村落眾多，征地拆遷協調難度大。

（2）由于線路跨越山體沖溝、水庫、農田和道路，橋梁、涵洞等結構，路基挖填工程量大，施工組織難度大。

（3）項目所在地區屬南亞熱帶季風氣候，上半年雨水天氣較多，生產工期緊。

（4）建設項目對安全質量標準化要求程度高，施工管理難度大。

（5）項目周邊地材資源緊缺，運輸距離遠，交通極為不便。

4 施工生產管理舉措

針對項目面臨的壓力，為有效推動項目生產向前發展，項目部始終堅持進度制勝的理念，層層分解項目生產目標，科學統籌施工生產，靠前指揮，精心組織，如期完成生產任務。

4.1 抓策劃重前期

項目建設初期，面對無水、無臨電、無進場便道等施工條件下，項目籌建人員面對困難不退縮，通過開展各項工作推進會議，按照集團公司“三快四到位”，進場快、臨建快、開工快；施工人員到位、機械設備到位、施工材料到位、后勤保障到位的工作要求，將工作目標層層分解，限期落實到人。同時積極協調當地居民，跨越3km接入自來水，首批在全線完成項目部臨建工作。對項目所屬“三廠四區”，三廠：拌和站、預制廠、鋼筋（鋼拱架）加工廠；四區：路基路面作業區、橋梁現場作業區、隧道作業區、防護作業區等做深入踏勘調查，統籌規劃，科學合理布局，力求達到成本最優化。如項目部駐地位置應靠近工程現場，且距離施工現場不宜超過2km；梁場選址必須交通便利，具備水電資源。結合工程特點，梳理施工關鍵線路，對隧道、橋梁及高邊坡等關鍵控制性工程、重難點工程因異施策、制訂合理的施工方案，確保工程質量及工期目標的實現。

4.2 抓環境重協調

根據項目前期征拆難，施工展不開的局面，項目部建立之初便迅速成立了以項目經理為主抓的工作協調小組，堅持以征拆問題為導向，整合資源，抓住項目重點、難點和斷點工程逐級突破，狠抓管理環節和工作細節，樹立“一盤棋、一條心，一個目標”往前奔，集中發力攻破制約項目進程的“瓶頸”問題。通過梳理，項目部將征拆問題分為“Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ”三個類別，其中“Ⅰ類”為非常緊急、“Ⅱ類”為緊急、“Ⅲ類”為一般，并在工作中詳細記錄，做好動態管理。同時與指揮部、地方政府建立聯動機制，遵循“分級、分層、分類”的管理原則，依法、有序、快速地開展征地拆遷協調工作，為各分包隊伍順序完成施工任務掃清障礙。

4.3 抓資源重配套

建設工程項目資源配套，除正常情況資源按時供應外，關鍵是如何在有限資源下發揮其最大作用。在國家大力提倡綠色環保節能發展的背景下，地方不滿足環保要求的砂石料廠紛紛關閉或整治。項目從生產初期至結束，砂石料供應一直緊缺，且價格逐日上漲。項目部從不影響生產進度與節約成本考慮，通過優化混凝土配合比，采用機制砂代替河砂確保施工現場混凝土的供應。利用隧道洞渣填筑2號梁場及路基施工便道，對路基分包隊伍涵洞鋼筋制作及邊坡小型構件安裝，一方面協調橋梁隊鋼筋加工廠統一制作，另一方面由項目部組織統一預制小型構件，以減少隊伍設備及場站建設投入。

4.4 抓科組重高效

施工組織是項目管理重要的一環。從項目部層面來看，以往傳統的管理模式是一項工程分幾處，每處有幾個隊，每隊有一二百號員工。而現在一個項目最多三四十名管理人員，這一方面體現了行業的進步和項目自身管理水平的提高，另一方面也會讓有限的管理力量隨管理幅度加大而攤薄，項目質量安全風險也隨之增加。這就需要從施工的全局和技術經濟角度出發，調整施工順序，合理安排施工過程的空間布置和時間排序，縮短功效時間。項目在路基涵洞施工中，針對廣西玉林地區氣候變化特征，通過變換涵洞施工組織模式，由單個涵洞全幅施工變為先貫通半幅，由少數班組作業變為多個班組協同參與，快速高效打通路基主線運料通道，為路基土石方快速完成奠定基礎。跨G80廣昆高速黨州互通施工，通過科學組織，1d完成交通導改，10d完成半幅防護棚搭設，20d完成主線橋梁板安裝架設任務。

4.5 抓計劃重落實

始終堅持每天召開生產例會，制定生產措施，及時解決施工生產中遇到的實際問題。在施工過程中，項目管理人員以身作則，充分調動和發揮分包隊伍積極性和創造性。對生產會議確定的各項階段性工期及節點目標，加大督查力度，采取超常規措施，及時糾正偏差，明確思路，突出重點。

4.6 抓競賽重考核

積極開展各項勞動競賽，樹立勞務工典型。鼓勵項目根據具體實際，通過技術培訓、安全培訓等形式，提升進場勞務工安全質量意識；通過技能比武、現場觀摩、對標學習等形式，積極營造施工現場“比學趕超”氛圍，提升現場生產效率；通過“師帶徒”活動，提升勞務工生產技能；通過開展電焊工、混凝土拌振搗工、鋼筋綁扎工能手評選，樹立各工種勞務工標桿，現場廣泛宣傳，激發務工人員價值感和榮譽感[1]。建立科學的考核激勵機制，按時兌現考核結果承諾，進一步調動項目員工的積極性、主動性和創造性，推動項目建設進程。

4.7 抓合同重履約

（1）勞務分包必須“先簽合同后進場”。公司要從快從嚴審批，監督項目必須嚴格按照合同范本規定簽署合同，保證證章齊全、足額收取保證金。項目對協作隊伍的經營證書、進場人員、設備、特種人員操作證等進行進場驗收和履約考察，確保其資質、投入與合同相符，把好進場關。

（2）合同交底是雙方履行合同的基礎，合同交底必須全面徹底，如果被交底人員未弄清楚合同具體執行方法和細節，會給合同執行留下隱患。所以項目部必須重視合同交底工作，重點把合同執行中可能遇到的細節問題和處理方法交底到位，預防分包隊伍在工程結束時抓住漏洞向項目索賠[2]。

（3）結算支付，嚴格執行合同條款，按約定收取和扣除履約保證金和質保金等。結算支付要守住3個紅線，即“沒有合同不能結算、沒有結算不能支付、超合同結算不能支付”，防止結算與支付“兩張皮”、最終支付超支現象。另外，審計未定項目不得進行支付。堅持結算監控，嚴把合同外結算，杜絕因結算造成的成本歸集不及時、超結算現象，項目結束后及時報審完工結算及退場協議，防止債權債務不清造成的后期糾紛。

（4）以信用評價為抓手，完善分包隊伍誠信管理。認真做好履約檢查，對協作隊伍的施工任務完成情況、投入情況、履行能力進行客觀真實的評價。根據評價結果，對優秀協作隊伍給予表彰，并在今后招標工作和隊伍選拔上予以優先考慮，對違法違規違約隊伍進行處理直至禁用，通過優勝劣汰競爭，促進協作隊伍的良性發展。

4.8 抓經營重幫扶

樹立合作共贏的思想理念，把協作隊伍真正納入項目管理中，杜絕“以包代管”[3]。充分發揮項目管理職能，及時對協作隊伍生產經營進行“把脈”，結合每月協作隊伍人員、機械設備及材料投入，定期計算其投入與產出，準確了解隊伍盈虧情況，深入分析虧損原因，協助隊伍制訂改進方案和提升措施，嚴把跟蹤落實，盡早消除虧損風險，早日實現互利共贏。

4.9 抓人文重關懷

由于協作隊伍存在技術實力、人員素質的參差不齊，要想防止和杜絕影響安全、質量、工期、進度的各種不穩定因素發生，先要消除管理上“兩家人”的觀念；不能一味強調內外分明、同一件事情實行兩樣標準，在管理過程中應做到一視同仁。向施工隊伍派出“黨員代表”，深入了解協作隊伍在生產、生活中存在的困難，幫助隊伍解決安全生產、文明施工、隊伍建設等方面的各項管理問題。通過委派黨員代表不僅增強了施工隊伍的凝聚力，也為項目進一步解決協作隊伍日常存在的主要矛盾，提供了有力的保障。同時，積極開展“夏送清涼，冬送溫暖，幫扶困難職工”活動，使施工隊伍更進一步享受一同戰斗的戰友情誼[4]。

5 結語

隨著社會的發展與進步，建設項目規模不斷擴大，施工企業的生產方式和組織結構也發生了深刻的變化，新的管理手段也在不斷地完善和豐富，例如標準化施工體系、遠程監控體系、BIM技術的運用正在提升工程管理水平，只有不斷地學習和借鑒國內外好的管理模式與管理理念，才能更好地做好施工生產，創造效益。