大型施工企業提高運營效能的方式和途徑

何申倫

上海建工二建集團有限公司 上海 200080

1 營運效能下滑的主要因素

企業的運營效能是一種綜合能力的表現，其運營效能的高低既受外部因素影響，也受企業內部因素影響。就企業內部而言，突出表現在：一是運營效率，指對市場、客戶、供應商、分包商和產業協同關聯者的快速反應和處置能力；二是運營效益，反映企業控制運營成本，獲取規模效益的能力。

“大企業病”的主要特征就是企業運行行政化、官僚化和復雜化，這是運營效能下滑的伴生現象。而造成運營效能下滑的核心原因就是“過度”，過度擴張、過度管理使得企業原有的資源優勢無法承受過度發展的消耗，造成超負荷運行。就目前來看，有三大因素對企業運營效能影響的權重較大。

1.1 組織架構過度擴張

隨著生產規模的不斷擴大，企業的組織體系也在不斷重組和擴大，管理維度、管理幅度和管理層級都出現了變化，造成企業現有的管理力量被不斷稀釋，盡管人力資源也在快速補充，但合格人員的融入和培養不是一個簡單的數學問題。

從維度看，相當多的企業開始實施全國化、全球化戰略，但如果沒有強大的總部保障能力，區域化管控就是一項嚴峻挑戰；從橫向看，有些企業為了取得全產業鏈競爭優勢，在核心企業上下游都成立了配套的產業支撐企業，這樣的產業鏈整合會形成一定的產業優勢，但如果核心團隊專業化能力不足，則培育期相當漫長。特別是一些企業為扶持新設企業，脫離商業模式轉向行政化指令，只會大大提高運營成本，帶來嚴重的“內卷式損耗”；從縱向看，一般施工企業的三級管理模式，開始向四級管理、五級管理方向轉變，以應對管理資源的短缺。

在組織架構過度擴張的過程中，作為施工企業最基層組織的“工程項目管理部”人員被大量分流，基本崗位人員嚴重缺編，企業的日常運營步履維艱。

1.2 管理體系過度建設

隨著管理幅度和層級的不斷增加，人力資源的嚴重短缺，由此帶來的管理和控制矛盾不斷“激發”，使得大多數企業都感到需要進一步理順管理體系、改進管理制度，體系化管理逐漸形成共識。

體系化管理本身是一個正確、有效的管理理念，但運動式的體系建設，使得體系在企業內泛濫，有行業主導的體系建設，有條線主導的體系建設，有功能主導的體系建設，到處是“橫向到邊，縱向到底”，出發點都是善意的，但后果是傷害性的，企業已經被“攤薄”的管理被進一步“內卷”。特別是伴隨體系化建設而產生的流程化、痕跡化思維，使得企業陷入“文山會?！钡膽馉幹校a經營能力被進一步削落。

1.3 責任落實過度轉移

目前，企業要承擔的責任非常多，不僅要承擔企業的發展責任，也要承擔諸多的社會責任，對于企業外部要求的責任，企業無法拒絕，但應在企業層面自我加壓、自行消化。但對企業內部的諸多責任就必須科學評估，分清責任主體和各層面責任，不能打包轉移、層層轉移到最基層組織，因為有些責任不應該由最基層組織來承擔。施工企業的最基層組織就是“工程項目管理部”，它存在的主要作用是實現合同履約，建好每一個工程，它不是一級單位，僅是企業的派出機構。而我們往往把項目部當成一個基層單位來管理，把許多應該由企業來承擔的責任簡單粗暴地轉移到項目部，造成項目部力不從心。任何責任都可以進行分解，責任落實要在前端“托底”，不能無限傳遞。從管理效率的角度看，項目部不應承擔過多的責任。

2 提高運營效能應解決認識上的幾大誤區

擴大企業規模，建設管理體系，落實管理責任等一系列企業重大舉措，都是推動企業進一步發展的必要、必需的戰略，之所以對企業運營效能產生負面影響，是因為在實踐中出現了“過度”化傾向，在認識上出現了“誤區”。這些管理誤區主要體現在以下3個方面：

2.1 企業擴張要遵循市場原則

一個企業要新設機構或公司，必須對其成立條件進行評估。一是這個新設企業對企業發展的戰略意義是什么，它靠什么產出推動企業更快發展；二是和市場上同類企業相比，它的競爭優勢在哪里；三是其領軍人員及相應的核心團隊在同類企業中是否是領跑者；四是對它的資源投入是否會影響企業的正常運行；五是投入產出比是否合理。只有五大要素，特別是人的要素占優后，方有成立的必要。對此，許多企業往往感性多于理性。此外，這個新設企業在運作中也要遵循市場原則，這個市場原則就是價格優、服務好。價格優就是在支撐企業核心業務時，它始終要比市場上同類企業有較大幅度的優惠；服務好就是其響應度優于市場同類企業。只有這樣，這個新設企業才是良性接入產業鏈，否則一旦形成產業鏈“共吃”核心企業的情形，則必然導致嚴重的“內卷”。此外，沒有一家企業可以窮盡產業鏈，在產業鏈建設中同質化眾多的環節一般擬采用控股或參股方式構建產業延伸。

2.2 管理體系運轉要有動力加持

管理體系運行本身不是永動機，它的運行需要有動力輸入和能量支撐。

首先，管理系統越龐大、越復雜，需要維持系統運行的能量就越大，而這種能量本質上講就是管理資源，其核心就是各層面員工的工作付出。很多人不明白這一“能量定律”，一味注重管理系統設計的完美，對一些非核心環節也做出了繁雜的設定，沒有考慮系統運行的投入產出效果，使得每一個系統的運行都在最大化地消耗企業管理資源。此外，一個企業多系統同時運行，系統與系統之間銜接有空間、標準有差異、輸出多樣化，更加劇了企業管理資源的消耗。企業各層面領導為了維護這些管理體系的運行，不得不增加員工數量以應對內部管控要求，其最終結果是二線、三線總部人員劇增，一線“戰斗人員”被不斷抽血，應對市場、組織施工的管理力量被不斷削弱，施工企業的核心競爭力、戰斗力普遍下滑。

其次，在系統設計上違反了“硬幣定律”，也就是對一枚硬幣的解析，要根據企業的性質和擁有的資源來決定解析程度，施工企業沒必要把一枚硬幣解析到分子層面，解析到物理層面足以滿足我們的管理需要。過度解析是我們目前管理系統設計的最大問題。所以，企業管理系統的設計一定要評估自身的承受能力，不能一味照抄照搬書本知識或咨詢機構的完美性方案，而要量力而行，更要進行效果評估，以確保企業現有的管理資源能承受得起系統運行的壓力。

2.3 管理制度建設要化虛為實

近年來，體系化、流程化、數據化、制度化建設成為一種主流管理思潮，這對企業的合規管理具有積極的促進作用。許多企業都非常注重管理制度建設，但在管理制度建設中一定要注重可行性、操作性和體系運行的“能量定律”，不能化簡為繁，不能化實為虛。許多企業管理制度匯編可以裝訂成幾本“辭?！钡暮穸?，甚至個別企業管理制度匯編成稿后有近800萬字數，非常壯觀。但仔細研究其內容后出現幾大通病，一是核心管理制度非常簡單，但輔助管理制度非常完美，本末倒置現象非常嚴重；二是定義不清、界定不明、條文表述模糊或寬泛化情況非常嚴重，不是精通這方面業務的人員很難把握，造成很大的執行異議；三是制度版本更新嚴重滯后，一部制度后出一系列補充通知，制度已面目全非，但版本不及時更新；四是出現概念性制度，如社會責任履行、全面風險管理等非常寬泛化的制度，把工作報告轉化成了制度，如何操作和執行成了“世界難題”。由于制度建設的龐雜和虛化，使得制度的執行難以落地，所以抓“執行力”又成了企業管理的新課題。對一個正常運行的企業，如果出現大范圍的執行力弱化現象，一般都是兩大因素引起的，一是一線工作人員嚴重超工作負荷，無力執行方方面面的規定；二是企業制度設計有問題，操作性不強或無法操作。

3 提高運營效能的主要措施

提高和改善企業運營效能是一項長期的工作，也是關系到企業在市場競爭中存活和取勝的重要舉措。盡管影響企業運營效能的因素眾多，宏觀經濟、政策法規、行業走勢等都會直接影響到企業的運營效能，這些外部因素企業只能適應和順應。但企業內部體制機制的改善，管理體系和管理制度的梳理，對提高企業的運營效能具有很強的現實意義[1]，目前有必要從以下3個方面入手改善。

3.1 完善企業組織體制，增設運營管理部門

目前，大多數施工企業實行條線負責制管理模式，企業基本沒有運營管控部門，既沒有專職的運營總裁（運營總經理）崗位，也沒有對企業運營效能評估、監督、改善的職能部門。這一組織體制上的缺陷，如果是小型企業由總經理兼任運營總經理尚無大問題，但大型或超大型企業如果沒有專職崗位和部門，則會影響到企業運營效能的改善和提高。

企業運營管理部門的核心任務是確保企業整體運營機能持續、高速、有效運轉；企業運營管理部門的工作主要有：一是評估各功能塊的運行效率和效果，如各功能塊不能協同運作，則找出原因加以改善；二是評估各功能內部的運行效能，找出改進和改善的方向和路徑，以提升各功能塊的機能；三是對企業管理系統和管理制度進行評估、優化和升級，目前的主要抓手是減負；四是控制運營成本的不匹配增長，提出對策和措施。企業運營管理部門為保持自身工作的獨立性，不宜主持或承擔企業日常運作的具體工作，而應專注運營效能的協調、評估、優化、改進。而選好運營總裁（運營總經理）這一領頭人直接會影響到這一部門的權威性、專業性和公信力。

3.2 優化企業管理體系，實現一體化運作

目前，管理體系從多體系向一體化轉化已成為共識，但許多企業的一體化建設僅僅停留在“合并同類項”這一階段，這是非常粗糙的一體化建設，而且對企業運營效能的提高作用有限。企業管理體系一體化建設的核心是對現有的管理體系進行評估，找出核心體系也就是母體系，對母體系進行優化、改進和升級，以期實現最小負荷下的高速運轉，才是一體化建設的本質所在。施工企業的母體系應以市場拓展、生產組織、商務管理、技術支撐四大要素為核心協同構建，其輸出端應滿足投標有支撐、施工有管理、項目有效益三大預設目標。在建設好母體系的前提下，建設或改善各類子體系，子體系運行的最大輸出必須是對母體系的運行有直接的推動和改善作用，達不到這一預設條件的子體系必須精簡或優化，不能出現母子體系顛倒的情形，也就是子體系在企業中不應過度開發，不能過度占用企業資源。

體系優化是一個企業自我診斷、自我糾偏、自我調理的過程，會引起各種矛盾和沖撞，但只有真正實現了一體化建設目標，施工企業才能在市場急劇變化的條件下保持持續健康的發展。

3.3 梳理企業管理制度，實現分級分層管控

目前，大多數施工企業都有了比較全面的管理制度，但在執行中往往不盡如人意，這并不是單純的執行力問題，而是管理制度本身的不接地氣。要梳理企業管理制度，首先，要在企業內明確一個主責部門，由其牽頭梳理現有的管理制度，有條件的企業可以成立管理研究院，專業研究企業管理中存在的各類問題，管理也是一種生產力，科學的管理改進一定能再一次煥發企業的潛力。其次，要將制度點分級分層，制度的執行點、監督點、評價點都應盡可能簡化，特別是執行點不能都下移到項目管理部，一旦執行點過于集中，任何管理崗位都會出現超荷消化問題，結果就是不做或亂做，管理也就無法真正落實。再次，要將管理制度作為底線來維護，有條件的企業應將管理制度分成A、B版下達，A版制度就是底線標準，必須完全響應；B版標準屬于預設標準，可以選擇響應，這樣底線有設定，提升有目標，是一種能動式的制度設計。最后，要將管理制度納入崗位工作要求中，《崗位工作標準》的編訂是一個企業管理上臺階的重要標志。將誰做什么、怎么做、結果是什么等問題全覆蓋了，則工作荷載、工作評價、工作落腳點、工作責任就明晰了，企業管理也就落到了實處。

4 結語

總之，面對市場急劇變化下施工企業面臨的巨大生存壓力，我們必須迅速提高自身的運營效能。在企業生產規模擴大的情形下，嚴控“過度”管理，注重體系實效，優化制度程序，梳理內部機制，全面提升企業的抗壓能力和管理效能。

在梳理、優化、簡化企業內部運行機制的前提下，分階段推行相應的信息化管理，成熟一塊推行一塊，使信息技術的采用成為企業管理的助力，而不是“累贅”，快速將企業的運營效能提升一個臺階。

[1] 宋顯廣,方玲玲,李俊沖.員工效能感知的企業運營績效管理框架及應用:以L公司為例[J].中國人力資源開發,2018,35(4):98-106.