光伏企業精細化管理體系構建的探討

王 磊，吳孫陽，李宗佰，王春成

(阜寧協鑫集成科技有限公司，阜寧 224400)

0 引言

隨著科學技術發生翻天覆地的變化，從電氣化時代、自動化時代到現在的智能化時代，社會分工逐步細致化，專業化水平越來越重要，對于企業管理的要求不斷提高，精細化管理水平也隨之提高[1]。企業的精細化管理是一種管理方式、一種管理理念、一種企業文化，是社會分工和服務質量的精細化，也是對現代企業管理方式的基本訴求。企業的精細化管理是建立在企業基本管理模式的基礎上，結合現代企業管理的理念、模式、方法和思路，將企業基本管理模式進行深化的一種理念和管理模式。精細化管理追求的目的是最大限度地降低管理所占用的資源和時間，以及控制管理成本。

自2018 年5 月31 日開始，截至本文寫作時間，在這1 年多的時間內，受到國內光伏發電平價上網和國外光伏反傾銷政策的影響，光伏企業對精細化管理的呼聲越來越高，各光伏企業開始著手推行一系列的管理措施，在不同層面積累了一些精細化管理的經驗，比如全員設備保全(total productive maintenance，TPM)、5S 管理(即整理、整頓、清掃、清潔、素養)、持續改善管理(continuous improvement management，CIM)等。但是這些精細化管理方法僅針對單一類型的工作或區域，并未對整個光伏企業的管理模式進行變更，導致這些精細化管理方法的可持續性不強，在光伏企業推行了一段時間后就因各種原因停止了。

企業實施精細化管理，必須建立一套從確認目標到制定計劃、執行、檢查執行情況、判定執行結果、明確責任和實施獎罰等完整的實施過程，同時需要結合資源配置、過程管理、測量分析、持續改善等全過程的管理體系，并結合先進的管理理念和管理技術，把精細化管理理念和措施應用到企業的管理、經營和生產業務中，形成企業獨有的管理方式，才能確保精細化管理理念和管理措施能夠長久有效地執行。

本文以光伏企業精細化管理體系的構建作為研究對象，分析了光伏企業進行精細化管理的必要性和緊迫性。通過光伏企業的實踐經驗，構建出光伏企業精細化管理體系的框架，并對體系框架中的方法論、基礎系統、決策系統、運行系統、改進系統和測量分析進行了論述，確認光伏企業精細化管理體系框架的可操作性；同時，以阜寧協鑫集成科技有限公司(下文簡稱“阜寧集成”)的實踐數據為例，驗證了所構建的光伏企業精細化管理體系框架的實施效果。

1 精細化管理的內涵及實施的必要性

1.1 精細化管理的概念

精細化管理是一種以傳統企業管理模式為基礎，結合現代企業的管理手段和科學的管理理念，把傳統企業管理模式深化的企業管理理念。國內著名的精細化管理推行專家汪中求認為：精細化管理是通過把標準化和精細化引入企業管理，把制程管理的產品進行數據化和精準化，讓各部門的管理方式變得更加精確、數據管理更加準確，且具有連續性，整體實現企業管理“四化”，即專業化、系統化、數據化和信息化[2]。

1)企業管理專業化。專業化管理是指企業在從籌建到成長期間需要具備專業化發展的構想，以模式管理加速對事物的反應速度和完善程度，從而不斷改進并提高工作效率[3]。專業化管理是企業實施精細化管理的前提，其能夠促進企業發展差異化、響應迅速化、管理高效化等。

2)企業管理系統化。系統化管理是指全面、科學地對公司各部門進行細化，制定完善的部門各崗位職責說明書，明確各部門人員職能和崗位職責，優化崗位配置，做到物盡其能、人盡其才；完善系統人員管理模式，明確崗位晉升方向與晉升要求[4]。

3)企業管理數據化。數據化管理是指通過健全的基礎統計報告制度和數據分析制度，對企業的業務工作進行清晰核算，以及科學和準確的定性分析，并以數據報告的形式進行記錄、查詢、報告、宣傳和存儲的過程。數據化管理是企業實施精細化管理的關鍵要素[5]。

4)企業管理信息化。信息化管理是指將現代信息技術與先進的管理理念相融合，轉變企業生產方式、經營方式、業務流程、傳統管理方式和組織方式，重新整合企業的內、外部資源，提高企業的運營效率和經濟效益，增強企業競爭力的過程[6]。

1.2 光伏企業實施精細化管理的必要性與緊迫性

當前，企業生產自動化、信息化發展的客觀要求，市場供需變化的要求，以及系統管理變革的要求都體現了光伏企業實施精細化管理的必要性與緊迫性。

1.2.1 企業生產自動化、信息化發展的客觀要求

從光伏企業自身的生產活動來看，具備資金需求大、生產工序多、人員需求相對多等特點，任何環節的重大異常均會造成光伏企業的生產活動停滯不前。而由此產生的后果，輕則造成產品無法及時交貨，重則造成光伏企業經營成本大幅上升，導致光伏企業發展嚴重受阻。

在過去10 多年間，光伏企業經歷了從粗放式管理到逐步正規管理方式的轉變，但是光伏企業經營者和現場管理者對現代企業管理的理念及方法論的知曉程度不一，導致光伏企業的現代化管理水平參差不齊。與此同時，自動化流水線、高精度自動化專業設備，結合制造執行系統(MES)、智能倉儲系統(WMS)、AGV 自動配送、DCS 智能控制、APS 高級計劃與排產系統等信息化技術已經逐步在光伏企業中應用，原有的企業管理方式已經無法適應現有的科學技術發展，因此，管理模式的變革勢在必行，光伏企業必須實施精細化管理。

1.2.2 市場供需變化的要求

受2012 年光伏“雙反”及光伏發電平價上網等政策的影響，光伏產品的價格持續下降，再加上國內光伏產業從2018 年開始實施的大規模擴產，導致供需關系發生轉變，供大于需，使產品單價變化迅速，最終導致整個光伏市場的競爭白熱化。與此同時，光伏產品中使用的玻璃、鋁邊框、托盤等非僅用于光伏產業的產品的價格卻略有上漲；并且光伏產業從業人員基本工資連續5 年上漲，累計上漲幅度達27.56%。

在原材料、人工等成本上漲但售價降低的情況下，光伏企業要想保持一定的利潤空間，就不能“蕭規曹隨”，而應從優化資源利用、簡化工作流程、提升產品質量、提升人員工作效率和資源合理回收利用等方面展開積極探索。而光伏企業若要制定成本優化和流程簡化方案，就必須結合精細化管理的方式和理念，使降本措施能夠持續進行。

1.2.3 系統管理變革的要求

自2015 年以來，光伏企業利用企業資源管理(ERP)、MES、WMS，從資源管理、產品制程管理到成品倉儲管理，使光伏產品的生產過程形成了系統化管理模式；同時，光伏企業還引入了先進的管理手段，如采用ISO9001、ISO14000、ISO45001、TS62941 等系列標準，品質管理圈(QCC)等，進一步促進了光伏企業管理的精細化。雖然上述方法在特定環境條件下實施可產生一定的效果，但對于整個光伏企業而言，缺乏整體的系統管理，導致這些系統化的管理方法整體的實施結果不理想，持續性不強，再加上實施后期領導的重視度低，最終導致失敗。因此在進行系統管理變革的基礎上，光伏企業必須進行精細化管理來提升系統管理水平。

2 光伏企業精細化管理體系的構建

精細化管理需要借助完整的管理體系才能發揮其優勢，從精細化管理的概念及光伏企業的生產特點出發，光伏企業的精細化管理體系應該包含方法論、基礎系統、決策系統、運行系統、改進系統和測量分析。光伏企業精細化管理體系框架圖如圖1 所示。

圖1 光伏企業精細化管理體系的框架圖Fig.1 Framework of lean management system for PV enterprises

2.1 基礎系統

精細企業文化和精細企業制度是光伏企業實施精細化管理的精神內容的延伸和規范化的保證。光伏企業實施精細化管理，必須把精細企業文化作為重點，營造精細化管理的氛圍。

協鑫(集團)控股有限公司(下文簡稱“協鑫”)以《協鑫》、《協鑫人》、《鑫讀者》和《協鑫科技》等刊物作為精細企業文化的宣傳載體，同時以“協鑫大學”作為協鑫人成長教育的搖籃，不斷對協鑫人進行精細企業文化的培訓與教育。在協鑫的制造生產基地，結合咨詢企業的幫扶模式，將5S 管理和“零缺陷”理念融匯到企業的生產過程中，培養員工“第一次就把事情做正確”的工作理念。與此同時，通過對協鑫精細企業制度的完善，形成覆蓋全面、操作便捷、合理合規的規章制度，以制度來管理人，從而以制度來促進協鑫企業精細化管理更好地實施。

2.2 決策系統

決策的基礎是“責任、權利、利益”的清晰與合理。光伏企業建立精細化管理模式，應當明確每個部門業務的運作及其相關責任，按照“責任、權利、利益”對部門業務進行精細化再分配。

阜寧集成以“堅持簡化考核流程、優化業務流程、刪減冗余流程、改變單一直線式職能管理模式”為目標，由總經理帶領中層干部，利用晚上業余時間學習阿米巴管理方式，初步把阜寧集成的考核模式變成2 大塊：以利潤為中心的“利潤型”考核方式和以費用為中心的“費用型”考核方式。

進行“利潤型”考核的部門從上往下逐漸形成“小阿米巴團隊”，以利潤為中心，以標準作業指導書、操作規程等為標準化行為準則，對產生利潤的生產、銷售等部門進行考核。進行“費用型”考核的部門則需要建立以部門整體費用上限為考核目標的管理體系，細化到每月的費用支出，對有過費用支出的財務、人事、行政等部門進行月度費用降低率的考核。

2.3 運行系統

產品生產過程的精細化管理應以產品質量為中心，建立以顧客為導向的質量過程管理體系。從采購的原材料的質量到生產過程中的每一個半成品/成品的質量，都需要滿足客戶的需求，并需要細分客戶的技術需求和質量需求，實現有針對性的管理。

為滿足客戶的定制需求，阜寧集成改變原有的統一式操作規程，針對每一個產品、每一道工序建立產品/技術規程，明確特定產品的技術要求、質量要求和關鍵工序的工藝參數要求。同時，在質量管理方面采用“事前規避、事中可控、事后總結”的管理要求，從而確保定制產品的生產全過程在可控范圍內。

產品的生產過程應結合準時制生產方式(JIT)，把推動式生產變為拉動式生產；設備管理采用全面設備保全(TPM)和設備綜合效率管理(OEE)，與此同時結合ISO 質量管理和環境管理標準，建立一體化的整合型管理體系，減少流程的交叉和重疊，提升整合型管理體系的運行效率。把所有標準化的流程、業務等全部維護到公司的信息系統中，讓所有工作都在公司的信息系統中執行，以避免人工輸入信息報告等手工作業帶來的誤差。

2.4 改進系統

不斷改進(持續改善)是企業實現創新、保持生機和活力的源泉，改進系統包含對目標、管理過程、管理方法、評價方式和評價結果的改進。對目標進行階段性的修正，對管理過程進行逐步微調，對管理方法進行不斷深化，對評價方式進行逐步簡化與標準化，對評價結果進行不斷修正，最終能夠有效促進未來經營目標的持續提升。

以阜寧集成生產中的管理方式為例。公司開始采用經營型企業管理模式，對企業的經營目標進行了改進，由原來的加工費用管理方式變為凈利潤的管理方式；同時公司改進了考核方法，對各部門的考核指標進行逐一改變，注重考核過程的改善力度，提升考核過程的質量。

2.5 方法論的支撐

光伏企業實施精細化管理的方法眾多，針對不同的場景，應該采用不同的方法。阜寧集成結合自身的生產特點及不同生產流程自動化程度的差異，建立了一套符合阜寧集成的方法庫，同時編制了方法的使用范圍和培訓鏈接，鼓勵現場管理人員根據實際工作需求選擇合適的管理方法。

與此同時，應定期對公司實施的方法進行效用評估，以便及時調整方法論的應用環境，把效果明顯的方法直接應用到工作流程中，形成標準化的企業管理文檔。同時，要引入外部資源，學習和應用先進的思想和方法。在日常工作中，要不斷總結經驗，培養符合企業特色的工作方法，形成本企業精細化管理的特色。

2.6 測量分析

企業的改進應建立在標準化的測量分析上，測量分析是對現有方案和改進方案進行對比分析的重要手段，其貫穿于企業運行的整個系統過程。在進行測量分析時，應引進標桿管理，從行業內選擇合適的標桿企業，建立定期對標機制，全面、高效地開展對標分析，針對每一項指標都應遵循“與自己的過去比較，掌握現在的發展趨勢；與同行比較，找到自己在光伏行業中的定位；與標桿企業比較，找到自己的差距；與競爭對手比較，明確自身優、劣勢”的原則。建立標桿管理模式，探索現象背后的原因，找出縮小差距的方式和方向，制定改進措施，超越標桿企業。

3 光伏企業精細化管理體系的應用案例

阜寧集成從2019 年10 月開始實施精細化管理工作，截至本文的寫作時間已實施約6 個月。阜寧集成實施精細化管理前、后的數據對比如表1 所示。

表1 阜寧集成實施精細化管理前后的數據對比Table 1 Data comparison before and after implementation of lean management in Funing GCL System Integration Technology Co.,Ltd.

從表1 的數據可以看出，通過約6 個月時間的精細化管理的實施，阜寧集成在產品良率、太陽電池碎片率、加工費用等方面均有不同程度的改變。

4 總結

本文探討了光伏企業精細化管理體系的構建，對體系框架中的方法論、基礎系統、決策系統、運行系統、改進系統和測量分析進行了論述，確認了光伏企業精細化管理體系框架的可操作性，并通過阜寧集成的實踐數據驗證了所構建的光伏企業精細化管理體系框架的實施效果。

精細化管理不是某個單一項目、某個局部環境的精細化管理，其必須借助完整的管理體系，才能更好地發揮精細化管理的價值。通過分析光伏企業的實際發展現狀，結合精細化管理的技術和手段，從局部單元的精細化到整個企業的精細化布局，形成長期有效的推行機制，從而才能保持精細化管理的強大生命力，促進光伏企業管理更加精確、細致。