施工企業技術質量管理

趙培慶，周玉丁

（民航機場建設工程有限公司，天津 300456）

0 引言

從20 世紀90 年代末開始，國內大型施工企業開始逐步調整生產經營管理模式，向管理型發展，引進專業分包、勞務分包。相對當時的國際國內經濟環境，之后的20 多年我國建筑業施工企業取得了顯著發展，對增加就業、充分利用農村剩余勞動力，支撐技術經濟人才戰略建設等起到了重要的作用，同時也取得了巨大的社會效益和經濟效益。然而，近年來隨著建筑施工企業生產規模迅速擴大，企業自有操作工人逐步減少，建筑施工企業技術質量管理工作逐漸暴露了諸多亟待解決的問題。面對復雜嚴峻的建筑市場競爭形勢，現代施工企業必須不斷學習、引進先進的管理技術，運用科學的工具方法，通過深化改革、學習創新，走高質量發展的道路才能適應建筑市場主要矛盾變化的環境。

1 施工企業技術質量管理現狀

1.1 企業戰略落實不徹底，考核“指揮棒”引導作用不強

大部分正規施工企業都有戰略規劃，尤其是大型國有施工企業，戰略定位清晰、明確。比如：轉變企業經營管理機制，提高競爭力；實行人才戰略，培養核心競爭力等。從大的方面來說，企業戰略分為兩個層次：首先是生存和發展；然后是在生存和發展的過程中，為顧客提供超值的服務，為職工的福利和成長，為國家、社會做出更大的貢獻。

然而，在部分施工企業日常管理過程中，企業的發展戰略實施沒有切實有效的行動計劃和目標分解，片面追求短時的經濟效益，在人才培養、個人事業發展、專業化施工、創新發展與總結沉淀等方面考核“指揮棒”引導作用不強，戰略落實不徹底。

1.2 基層單位技術質量管理工作不扎實、不到位

關于技術的定義有很多，它是能力、意識、技巧、知識、科學、文化、過程、程序、方法、生產力等[1]。筆者認為技術是指制造一種產品或提供一項服務的系統知識，它是在生產過程中，直接或間接被充分利用的，只有通過特定訓練的人才能具備的特定的能力。建筑企業基層單位的技術、質量管理現狀：

1）在基層單位從事技術、質量管理的人員構成逐步年輕化，而現場的技術質量管理人員年齡小、經驗少、任務多，找不到管理根本。

2）年輕的技術管理人員不喜歡從事技術質量管理工作。因為與協調管理對比的話，技術質量工作相對枯燥、影響小、見效慢。

3）專業化程度低，系統化管理的總結、歸納不足，同類問題重復性出現。

1.3 企業管理邊界不清，運作模式混亂

明確管理邊界是企業管理實施中很容易淡化的問題，一些基層單位有意模糊管理邊界，這樣就可以把日常管理過程中出現的問題全部推給分包單位。企業對基層單位的責任考核流于形式，配套措施不到位或執行不力，缺乏有效的動態管理機制。企業與基層單位之間權責不清，制度不健全，導致基層單位無所適從，缺乏積極性和創造性，不能達到最佳的企業管理效果。

1.4 制度執行不力或者落實不到位

即使企業制度很健全、很規范，但仍然執行不力，因為制度管理方面出現了問題?？梢源笾驴偨Y歸納為：

1）制度缺乏層次性、系統性[2]。正如國家的法律體系具有層次性、系統性一樣，企業的制度作為企業的“法律”，也應該進行系統的規劃，劃分層次，規定使用的范圍和方式，理清制度之間的內在聯系。多數企業往往是碰到一個問題就出臺一個規定，規定和制度之間關系如何又不清楚，最后制度的系統性和層次性全部被破壞。使得企業管理者自己都不清楚有哪些制度、制度之間的關系如何，甚至不知道哪些制度與自己相關，哪些不相關。

2）制度缺乏可操作性。制度設計時不考慮執行，看起來很合理，實際上多是定性的、原則性內容。或者即使設置了定量的指標，但定量的指標往往很難統計，執行自然難以到位，無法操作，即使讓設計制度的人自己去模擬實施，也無法執行自己設計的制度。

3）制度本身沒有問題，也易操作，但落實不到位。一些管理制度非常的可行和有效，但在實際的管理過程中，由于人為因素，尤其是領導人員的因素逐步流于形式。

2 解決辦法探討

任何有效的企業管理都應因地制宜。在不同的社會經濟條件，企業發展的不同時期，不同文化教育背景的對象等形成的企業管理的內容和方法各不相同。而企業管理的原則、方法應該相對穩定。

2.1 原則

1）目標明確，戰略協同，權重傾斜：企業管理者應該依據企業制定的中長期戰略規劃明確施工企業的技術質量管理目標，加大對企業技術質量戰略思想的宣傳力度，讓員工“聽得懂、記得住、跟得上”，并建立政策引導機制，對于重點發展的方向和布局，從資金、政策、人才等方面給予傾斜和大力扶持，發揮企業考核的“指揮棒”作用，激發員工干事創新的激情。

2）系統管理，邊界清晰，嚴格落實：梳理和修訂現有的企業技術質量管理制度，包括流程和標準，進行系統的規劃、劃分層次（企業管理層面，基層操作層面，監督考核層面等），理清制度之間的內在聯系。明確管理邊界，清晰各方（企業領導層，職能部門，基層單位，協作單位）的責、權、利，規定使用的范圍和方式，把制度作為企業的“法律”，領導帶頭落實，積極發揮領導作用。

3）以人為本，團隊作戰，動態管理：“做強不如做長，做長不如做健康。做長靠文化，做健康靠人才”。人是生產力中最重要、最活躍的因素，建立一個團結高效的管理團隊是實現企業戰略的最關鍵因素。加強企業制度的動態調整和文化建設，建立持續激勵的人力資源管理制度，使員工知道“想干事的有途徑，能干事的有崗位，干成事的有回報”，用業績激勵人，用待遇留住人，用文化凝聚人，用培訓發展人，釋放并開發員工的內生動力，營造積極進取、人才輩出的良好企業發展環境，不斷提高企業的核心競爭力。

4）原則上采用：一般問題流程化，簡單問題標準化，特殊問題案例化，施工管理專業化，工作任務列表化。

2.2 方法

1）目標管理[3]：要編制切實可行的目標計劃，應從確定目標、明確條件、選擇手段、考慮風險。為保證計劃的正確實施，要對計劃的執行過程進行組織、指揮和指導，按照目標體系的要求，協調各方面的關系，進行資源、政策等的調配，建立嚴格的責任制，使得每一個執行人和部門都能明確在執行目標計劃過程中自身的職責范圍。并做好目標計劃的控制，對各階段執行過程和結果的檢查、整改和落實，將執行情況同目標計劃進行比較，對執行過程中偏離目標計劃的部分，分析其偏離原因，提出改進措施和補救辦法，及時整改保證落實以確保既定目標的實現。

2）問題導向[4]：堅持問題導向就是堅持以解決問題為中心，少做與解決問題關聯不大或者不做與解決問題無關的無用功。堅持問題導向，不僅是一種科學的工作方法，更是一種直面矛盾、敢于擔當的精神境界。問題導向折射的是宗旨觀念、責任意識，彰顯的是憂患意識、進取精神，展示的是積極向上、奮勇向前的工作狀態。堅持問題導向，才能“知不足而后進”、“防患于未然”，及時發現問題，認真解決問題，從而不斷適應新形勢，推進新發展。

3）列表化：所謂列表化是指利用列表清單進行影響評價的方法，是利特（Little）等人1971 年提出的。在日常管理過程中，應該充分利用這種方法，將需要解決的問題和影響的因素列在一張表格中，通過一定的分析、評價，從中鑒別出影響的大小，采取分級管理的方式，重點問題重點解決，既清晰明了又簡單直接。

4）底線思維，紅線意識：利用列表清單的方法，將企業日常管理過程中需要嚴格落實，不能突破的問題識別出來，并制定相應的保證措施和獎懲辦法且嚴格執行。

5） PDCAR 法則[4]：“P”代表計劃，惟有計劃，才有效率和成功。“D”代表行動，關鍵在于行動?！癈”代表檢驗和調整，反復檢驗，及時調整?！癆”代表重新開始，吸取教訓，重頭再來?！癛”代表記錄和備案，認真總結，詳細記錄。PDCAR 是一種十分有用的執行力管理與修煉的指導工具，它講求效率而無需特殊時間和精力付出，最適合用于在做事中學做事，以培養“今日事今日畢”和“不犯第二次錯誤”的習慣。

6）左手抓細節，右手抓落實：左右兩只手都要抓，左右兩只手還要配合，不能“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。左手抓細節，抓細節要講一個“慢”字，從理念修正到戰略梳理。從制度鋪陳到系統改進，從設備更新到技術攻關，一定要由慢處得來。右手抓落實，抓落實要講一個“快”字，潛能、意志、士氣是落實的三大要素，管理、監督、激勵是落實的三大保障。做大靠戰略，做強靠細節，細節以戰略為目標，戰略以細節為鋪墊。完美的管理，兩者相互融通，無須刻意分別。抓細節要依賴技術支持，理念的提升，是孜孜不倦對技術的追求。

2.3 實現步驟

1）從短期來看，技術質量管理首先應該做到專業化分工和生產，實現“專業的人干專業的事”。企業層面組建專業化的專家管理團隊（專家委員會下設專業委員會，專業委員會可以包括相關基層單位的相關工作崗位），負責指導、解決、研發各相關專業重點技術質量問題；操作層面實現專業化的項目管理團隊，負責具體專業的項目施工管理并適當引進和培養相關專業操作層面的作業人員。

2） 從長期發展來看，應該根據新開工程特點，實行產品差異化管理，為不同級別和特點的客戶提供差異化的服務，企業關注的方向必須是市場、客戶，只有被市場、客戶所接受，企業才能更好的生存和發展[5]。避免企業的產品走向同質化，甚至低質化，要適應激烈的市場競爭形勢，在市場和客戶中獲得更多話語權。

①大力推行“自主施工+專業分包”模式，為不同級別和特點的客戶提供差異化的服務。杜絕大包，嚴禁以包代管，加強過程管控力度，階段性對基層單位和相關專業分包隊伍的水平和能力進行培訓、評價和考核，有針對性地培養各相關專業分包隊伍，實現分包一體化。

②一般問題流程化，簡單問題標準化，特殊問題案例化。企業層面應該重視總結、提升、改進、推廣的PDCAR 法則運用，關注有效的過程管理和相關方需求，通過流程再造、企業管理標準化以及案例庫的建立和運用來實現高效的企業管理競爭力。就是說要把正確的事情做對，比如現場的分包一體化實施；對分包的交底內容；交底簽字的作用；作業指導書的內容；特殊工序監控等。要理解相關方需求，就是要理解企業、領導、員工自己以及客戶要求什么，為什么這樣要求，要知道管理的紅線在哪、底線在哪，可以理解為目標管理的范疇：明確目標、明確方法、明確邊界。

③做到“三點一線必閉合”。即以經濟管理活動為主線，將合同切入點、管理把控點、結評促進點循環運行起來，形成管理提升的合力[6-9]。第一點是合同切入點，合同切入點不僅指合同，還可以包括規范、標準、方案、交底等傳達、要求的內容，告訴分包單位管理紅線在哪、底線在哪，明確技術質量考核評價標準；第二點是管理把控點，即針對現場施工生產過程中安全、質量容易出現的問題風險點進行辨識、提煉，列明清單，分級管理，然后制定有針對性的保證措施；第三是結評促進點，對管理過程中發現的問題，定期和不定期的運用階段性評價并做到適度賞罰，形成有效成文信息，進行公布實施，以達到管理提升的目的，這是閉合管理最重要的一點，是管理的導向型依據。

3 結語

“技術創造價值，質量支撐發展”，面對日趨激烈的建筑市場競爭環境，建筑施工企業惟有不斷學習、應用先進的管理技術，充分發揮企業考核的“指揮棒”作用，強化專業化分工，提供差異化產品服務，才能夠快速適應復雜多變的建筑市場新環境，才能實現企業持續、健康、穩定的新發展。