大型建筑施工企業轉型升級路徑分析

吳向中，吳瓊

（中交第三航務工程局有限公司，上海 200032）

0 引言

當前，中國經濟已經由高速增長階段轉向高質量發展階段的新常態，隨著固定資產投資增速放緩，勞動力、原材料等生產要素成本攀升，傳統的依賴投資拉動、要素驅動的粗放型發展方式已難以適應高質量發展的要求，推動產業結構優化和企業轉型升級迫在眉睫。

1 大型建筑施工企業面臨的問題與挑戰

建筑業作為國民經濟的支柱產業，在新常態下，建筑施工企業在建造質量、成本控制和運營能力等方面都面臨更嚴峻的市場考驗：偏重規模和速度的增長模式不斷受到沖擊，效益質量與規模增長不匹配，導致后續乏力，難以為繼；大型建筑施工企業管理幅度大、層級多、鏈條長，各層級權責利邊界不清晰，導致內部溝通成本高，決策管理效率低；產業資源整合不足，不能有效延伸產業鏈，內部同質化嚴重，資本運營、投融資能力弱，使得市場領域以及盈利空間被進一步壓縮。

近年來，我國大型建筑施工企業通過一系列改革和管理舉措的實施，活力和競爭力不斷提升，然而對標世界一流企業，國有建筑企業在凈資產收益率、營收利潤率、全員勞動生產率、研發投入等重要指標上依然差距明顯，管理提升勢在必行。在“國內大循環+國際國內雙循環”的發展新格局中，面對國家進入高質量發展階段的新要求，如何利用好國際國內兩個市場、兩種資源，打造具有全球競爭力的世界一流企業，實現自身強勁可持續的發展，實現與國家、社會的融合發展，都是擺在大型建筑施工企業面前的問題和挑戰。作為行業的中堅力量，大型建筑施工企業必須緊扣發展主線，堅持新發展理念，加快轉變管理方式，促進轉型升級，提升市場競爭力。

2 建筑施工企業轉型升級路徑

2.1 強化總承包能力

住建部自2014 年起就發布了一系列指導意見和管理辦法，持續推動和規范工程總承包模式的發展。總承包模式簡化了業主及工程參建各方之間繁雜的溝通及交易過程，將原來分屬不同承包主體的設計、施工、采購及其他工程服務工作一并交由總承包企業負責，從而使總承包企業能夠對工程建設全生命周期各個階段的質量、安全、進度、成本等進行整體把控，一方面提高了工程策劃和設計方案的可施工性，另一方面也賦予了總承包企業完整的采購議價權和決定權[1]，為企業贏得更高的效率和更大的利潤空間。經咨詢機構粗略測算，2019 年工程總承包業務占整個工程行業營業收入的12%，這個比例還將持續擴大。隨著市場集中度日趨提高以及政策推動力度增大，工程總承包模式將成為未來普遍的發展業態，向工程總承包模式轉型是大型建筑企業發展的必然趨勢。

總承包能力，特別是整合規劃、咨詢、設計、施工、運營等建筑產業鏈的一體化服務能力，是大型建筑企業未來經營和發展關鍵所在。對我國大型建筑企業而言，有必要在這一領域進行資源配置和組織架構的總體優化整合，強化向產業鏈上下游延伸的意識和能力，打破目前設計、施工、運營等相對獨立和分散的格局，著力補強建設咨詢和建設管理等短板，構建企業內部統一的資源、能力和業務的共享共建平臺，真正提升以一體化服務為核心的總承包能力。向工程總承包模式轉型是大型建筑企業積極投身國際競爭，搶占全球市場，打造具有全球競爭力的世界一流企業的必然要求。

2.2 實施并購重組

并購是企業實現快速增長與擴張最為有效的途徑，兼具調整企業內部經濟結構獲得戰略性發展的重要功能[2]。國際上很多大型建筑企業都通過并購實現了增長的目標，西班牙ACS 公司[3]、美國AECOM 公司在其發展史上的躍升都與并購有關。并購能夠幫助企業快速壯大規模，提升市場地位和影響力，增加業務元素，推動企業多元化擴張，從而獲得更大的生存空間。并購還有利于提升產業集中度，優化建筑業的產業結構，緩解行業內過度競爭的不良局面[4]。因此，大型建筑施工企業必須在戰略層面和戰術層面高度重視、充分研究并積極有效地開展并購活動，充分考察研判并購對公司營業規模和利潤的增長，對業務、市場和資產結構的完善，對提升技術能力、核心資源和管理水平，對影響市場結構、行業格局和競爭態勢等多方面的影響，合理實施并購戰略。

建筑業要在目前的經濟發展環境下取得可持續發展，必須徹底擺脫勞動密集型的原始業態，向資金密集型支撐下的科技型、集約型發展方式轉變，就要充分利用并購這一有效手段。并購不是一味做大、做強才是終極目標，要堅持有利于提升核心技術、有利于增強市場競爭能力、有利于補強專業人才的原則，慎重構建并購戰略，擇優選準并購目標。在實施并購戰略的過程中，必須始終堅持加強主營業務的發展，借助并購獲得的業務資源積極拓展，擴大主營業務的市場占有率，企業間優勢互補、強強聯合，打造出建筑業的航母。在國有經濟戰略性調整的大經濟環境下，可將企業改制與并購重組戰略統籌考慮、一并實施[5]，改革效果也將更為徹底。此外，企業文化的整合與管理是實施并購戰略的重要支柱[6]。

2.3 加強組織創新

創新組織體系是企業轉型發展的關鍵一環。只有構建適應市場競爭和客戶需要、支撐企業戰略落地的柔性組織[7]，才能在激烈的外部環境變化中快速響應，維持企業的競爭優勢。“一體化+專業化+平臺化”是構建柔性組織的有效實施策略，即以專業化、平臺化為支撐，解決發展體系、運營體系和管理體系一體化的問題。

產業鏈條上，大型建筑施工企業要利用業態相對多元、基礎設施全產業鏈的獨特優勢，加強不同業務領域的子企業間的協同，形成有效的業務組合，以發揮一體化的優勢；同時要堅持區域化、專業化的發展方向，注重企業內部差異化發展，避免內部同質競爭。組織管理上，構建包括公司總部、事業部、專業中心、區域經營公司、子分公司、項目部在內的多維度組織體系，理清管控界面，在明確職責的基礎上合理授權放權：公司總部統籌基礎管理，事業部統籌高端業務和新業務，專業中心統籌研發與應用，區域經營公司統籌市場布局，幾方面整合形成公司級大生產管理平臺，支撐各子分公司和項目部按照各自的責任分工和所擁有的權限開展業務、實施管理。以公司級大生產管理平臺為基礎，實施扁平化管理，打通上下級和橫向組織單元間的信息流通渠道，強化決策、生產、監督、服務鏈條的整合。

要充分利用各管理影響因素間的協同作用，發揮“1+1＞2”的效應，在市場經營方式、運營管理方式、生產組織方式和資源配置方式等方面持續改進，推動形成與資本管理相匹配、與市場趨勢相適應的組織管理模式。此外，要適度引入內部市場化機制，研究內部合同、聯合股權等項目管理模式，探索內部招標、項目模擬股權經營等市場化機制，推動運用市場機制實現資源的合理化配置。充分發揮考核的指揮棒作用，在指標設定上注重質量效益類指標，突出高質量發展這一核心目標。同時要完善市場化薪酬分配機制，讓業績考核與薪酬掛鉤，建立更加市場化的崗位績效薪酬體系，與股權激勵等中長期激勵方式相配合，充分激發企業內部的經營活力。

2.4 推動數字化轉型

大型建筑施工企業要準確把握基建行業數字化、智能化發展方向，充分激發數字對產業發展的放大作用，以數字化轉型助推產業轉型升級。

數字化的前提是標準化，建筑施工企業數字化轉型首先要打造標準引領型企業，從企業層面和作業層面聚焦標準的制定和執行。企業層面要做好統籌引領，制定標準化管理的頂層設計，完善管理制度、優化管理流程，加強標準化、信息化融合建設[8-10]，做到“標準流程化、流程表單化、表單信息化”，將管理標準以流程的形式固化在信息系統里，讓流程中承載的數據成為信息流動起來。作業層面則要加強標準化管理的執行力，圍繞管理標準化、工作標準化、工藝標準化、作業標準化等環節，狠抓落實，減少“人治”因素，提高管理效能。

建筑施工企業的數字化轉型，必須緊緊圍繞項目管理核心能力建設，利用數字化、信息化的思維和工具提升項目的精細化管理水平，構建標準化、集約化的項目管理體系。深入挖掘新技術與業務場景需求的契合點，開展智慧工地應用研究，為施工一線賦能增效。研究統一的項目數據標準，努力提高數據的自動化采集水平，通過移動終端、智能設備等進行現場數據采集，將數據錄入與生產、業務處理過程有機融合，強化生產、監督、決策鏈條數據的集成與共享。研究基于BIM 技術的全過程設計和數字化交付，以BIM 模型為載體掛接建筑生命周期各階段產生的數據[11-12]，探索從設計模型到施工模型到竣工模型的演進以及信息模型在工程各相關方之間的無縫傳遞，打造建筑全生命周期管理與服務能力。

3 結語

綜上所述，大型建筑企業轉型升級是一項長期而艱巨的系統工程。面對內外部形式的深刻變化，需要在商業模式的創新、管理體系的優化、內部資源的整合、核心競爭力的打造以及數字化新技術的應用上積極作為，加快戰略調整，深化轉型升級，力爭實現我國大型建筑企業新一輪的發展。