探析市政工程的EPC 項目成本管理

董晨

（中國市政工程華北設計研究總院有限公司，天津 300074）

1 引言

EPC（Engineering Procurement Construction）項目成本，是指EPC 項目相關單位必須承擔的合同約定中的建設成本。其需要全面計算工程項目的質量與工期成本，尤其在采購、設計與施工環節，需要重點加強審查與管控，確保成本管理的有效性。市政工程的EPC 項目成本管理是一種全新的財務管理模式，對成本管理者既有挑戰又是機遇。相交于傳統的施工管理模式，EPC 管理更加系統、全面、科學，可以突破傳統管理的局限性，囊括更加豐富的成本管理內容，利用現代信息技術，便于統籌數據、全面核算，實現成本管理的科學化與規范化。因此，探析市政工程EPC 項目成本管理具有重要的現實意義。

2 EPC 項目成本控制特點分析

2.1 工程盈利方式不同

EPC 項目工程較傳統施工業務盈利方式有所不同。這是因為EPC 更加注重項目建設過程中的多維優化。例如，最大程度上節省施工材料，完善施工工藝，利用各項資源，進而使工程項目的盈利既可基于外部獲取，又可源于內部控制，以減少投入成本，完成最優工程項目，獲得最大的經濟效益。EPC項目管理過程中，可以將采購、設計、施工環節進行整合，促使各個單位相互協作，基于一個目標，秉持相同的原則，眾志成城、降低成本。具體來說，基于EPC 模式的成本管控，可優化各項成本、深入其里、注重細節、減少浪費、提高利潤[1]。

2.2 成本支出結構不同

EPC 項目工程較傳統施工項目成本支出的結構不同。這是因為除卻變更和圖紙設計費用支出，EPC 項目工程可在成本管理過程中結合機械設備、材料物資、人力資源，突破分類支出的局限，優化成本支出模式，有效降低投入成本，不斷凸顯管控成效。

3 EPC 項目成本控制影響因素

3.1 市場變動

建筑行業的市場變動風險主要體現在人力資源和建筑材料的價格波動方面。市政工程往往周期長、投資大。其中，人力資源、機械設備、建設材料是市政工程EPC 項目成本管理的主要影響因素。經濟市場瞬息萬變，各項變動常有發生。因此，市政工程的EPC 項目也會存在巨大的風險和挑戰。這些風險除影響成本管理之外，還會致使項目建設出現其他問題。例如，由于市場原因，常導致工程項目的成本管理與利潤收益不斷波動，尤其是在規模大、周期長的市政工程中，這種原因所帶來的綜合反應更為持續、更為強烈[2]。

3.2 合同條約

由于市場狀態變化頻繁，對于工程項目而言，會出現除市場變動風險之外的合同條約風險。這是因為部分企業由于難以應對巨大的競爭壓力，為了縮減企業經營運轉成本，采取低價競爭方式中標。這種狀況下，由于工程造價被極度壓縮，會導致采購、設計、施工等各個環節出現責任不清、內容不明、成本控制不足的問題，為工程項目埋下諸多安全隱患，進而導致工程項目難以順利實施。

4 EPC 項目成本管理現狀

目前，需要完善EPC 項目成本管理制度。這是因為EPC項目成本管理模式初步走向市場，應用經驗不足，一些企業沒有準確把握成本管理的核心。而傳統的施工成本管理方式介入管控較為滯后。同時，因管理被動導致部分資金流向不明、用途不當，造成資金損失。另外，管理人員對EPC 管理模式的理解不夠深入，人才之間缺少競爭，致使EPC 管理模式“初始有力、后勁不足”，難以獲得長效發展。與此同時，也會由于管理缺位，導致總體工程和分包工程出現施工管理風險，難以真正提高工程項目的經濟效益。

就整體發展趨勢而言，相較于傳統的工程建設模式，EPC項目可以最大限度地整合資源、共享資源，實現有限資源的最大化利用，為建筑行業成本管理提供更多的實踐經驗。隨著市場經濟的不斷發展，EPC 項目成本管理更需得到相關單位與人員的高度重視，以滿足行業建設的需求，推動相關產業的發展。因此，相關企業需要明確自身的發展現狀，發現自身的優勢和不足，積極引進成本管理前沿理念，在EPC 項目中實現更優質的成本管理，穩步實現預期成本管理目標，獲得理想的綜合收益。

5 市政工程EPC 項目成本管理對策

5.1 做好成本預算工作

1）要做好成本預算工作，第一步就是詳細梳理合同的內容與各條款的含義。合同簽署之后，相關單位需要密切交流，做好建設需求交底工作。尤其要對合同條款中語義模糊、存在歧義的部分做出解釋，全面敲定條款內容，明確雙方的責任。

2）合同各項條款確認無誤之后，要明確料、工、費的分配方法和計算標準，初步估算市政工程所需資源。同時，需要將各項資源的分配方法和計算標準清楚地列在合同中。另外，為使資金流向更透明，資金利用率最大化，需要監察執行狀況，并且根據市場變動適當調整項目額度。

3）結合以往經驗，貼合企業自身實際，制訂預算計劃。留足額度、調整余地，使預算工作順利開展，在項目推進過程中，發揮成本管理的指導與約束作用。

4）市政工程涉及面廣、內容復雜，其成本預算階段需要實事求是、精益求精。因此，相關工作人員應針對業主需要支付的費用進行及時的溝通溝通，并劃定責任，簽訂合同，有效處理項目成本事務[3]。

5.2 做好分包管理工作

市政工程EPC 項目成本管理中，還需要做好分包管理工作，確保分包工程順利開展、如期竣工，使各項財務內容更詳細。

1）需要對協作單位的分包事項進行嚴格審批，細化審批流程，加大審批力度，避免出現隨意外包行為，造成投資成本浪費。

2）做好全面調研，梳理與各個分包企業的合同關系，并在此基礎上有效規避項目風險，做好合同風險分散。

3）關于分包工程的造價，需要緊跟市場節奏，做好研究部署，遵循市場標準，確定分包額度，合理編制分包工程造價。

4）加大預算管控力度。按照規程結算資金，控制好分包支出預算，杜絕因分包工程造成的投資成本疊加與流失。

5）明確總包工程與分包工程之間的關系，避免出現分包企業擅自建設、脫離總包工程建設范疇的現象。

6）做好分包工程的賬目核查工作，多維度地做好分包管理工作，合理安排投入資金，輔助市政工程建設。

5.3 建立完善的數據系統

現代信息技術具備強大的數據分析能力，在市政工程EPC 項目中應用現代信息技術可以有效發揮成本管理的作用。特別是在分包工程方面，由于分包工程的并聯性與獨立性，在確定分包工程成本時，難以準確掌握耗材標準與耗材額度，需預先做好部署。EPC 項目成本管理可以根據數據總庫、行業標準、合同要求3 方面內容確定分包工程造價管控標準。這種成本制定方式基于海量數據和實際案例，更加全面、準確、科學。同時，也可使分包工程成本制定更加順利、有法可依、有章可循，有效提高分包工程成本制定效率與質量。因此，要做好市政工程EPC 項目的成本管理，需要建立完善的數據系統，發揮大數據、云計算的潛在作用，讓市政工程的成本管理更加便捷、高效、精準，真正實現預期管控目標。

5.4 健全內部管控體系

市政工程EPC 項目需要相關企業立足現狀，健全內部管控體系。企業領導層和決策層應做好頂層設計，精簡機構、細化分工、明確責任，使員工在日常工作中具備大局意識和責任意識，將任務完成情況與績效相關聯，切實保障員工利益，激發員工的潛力，使其可以在自覺、自發、自主的工作狀態中穩步提高工作質量，加速完成工作任務。同時，全員努力，共同提高管理水準，推動項目進展。另外，市政工程建設需要以人為本，充分尊重員工。具體來說，在建設的各個階段，應鼓勵員工創新、各抒己見、集思廣益，探索可以降低市政工程造價的新途徑與新思路。同時，建立健全獎懲機制，對于表現優秀的員工，從物質與精神方面給予雙重嘉獎。通過這種廣開言路的方式，為員工創造一個舒適、優良的工作環境，提高每個工作人員有較強的成本管理意識，使成本管理貫穿EPC 項目的各個階段、各個層面、各個環節，提高市政工程的綜合效益[4]。

5.5 加大EPC 項目建設階段的成本管控力度

在市政工程EPC 項目中，由于建設階段耗資大、用時長，是整個工程建設的重中之重，更需要做好成本管控，開源節流，避免投入資金出現浪費。因此，為使市政工程EPC 項目在建設階段的成本管理更加有效，需要同步實施審計管理和成本管理，形成事前、事中、事后審計的全流程審計模式，進而實時監督成本管理，促使成本管理更加周密、嚴謹。另外，成本管理過程中，需要注重團結協作，加強部門之間的交流，共同編制成本計劃，完成成本管理工作。尤其是分包項目，更需做好審核，以確保市政工程EPC 項目建設階段的成本管控落到實處，高效率、高品質地完成市政工程EPC 項目。此外，針對成本管理，企業還需要落實動態管理機制，及時調配資金調配，給予市政工程EPC 項目資金支持，及時付款、及時收款，保障各項工作的順利進展。尤其是分包工程，更需款項明確，及時撥付工程款，并維護合作關系，維護信譽口碑，維護市政形象，進而做好全過程管控，不浪費任何資金，不滯留任何款項，基于合理范圍降低建設成本，實現市政工程預期建設效益。

5.6 加強EPC 項目宏觀層面成本管控

基于宏觀層面加強市政工程EPC 項目成本管控，首先，需要明確市政工程的建設意義和落成效用，進而明確各項工作內容的必要性和重要性，預先搭建EPC 項目管理結構，促使各項工作內容皆有對應責任人，保障相關人員可以各司其職、各展所長，有效完成工作任務。另外，EPC 項目建設過程中，覆蓋較多的業務領域，涉及眾多科目內容。針對這些項目特點，更要先確定核心目標、做好總體核算。只有如此，市政工程的EPC 項目才可根據總體規劃，時刻保持正確方向，融合各項成本管理方式，圍繞一個中心，多維度地展開成本管理工作。由縱向到橫向，統籌安排，貫徹落實，形成良性循環，及時解決問題，真正發揮EPC 項目宏觀層面成本管控在市政工程中的重要作用[5]。

6 結語

綜上所述，EPC 項目成本控制的特點主要有工程盈利方式不同、成本支出結構不同。EPC 項目成本風險的影響因素主要有市場變動和合同條約。目前，EPC 工程項目成本管理的現狀主要表現為初顯成效、仍待加強。因此，市政工程的EPC 項目成本管理需要通過做好成本預算、分包管理、建立完善數據系統、健全內部管控體系、加大EPC 項目建設階段成本管控以及加強EPC 項目宏觀層面成本管控等策略，有效提高市政工程的EPC 項目成本管理效果，穩步實現市政工程項目建設預期綜合效益。本文所述內容，因時間和范圍等不可控因素，仍然存在諸多不足，以期在后續深入探討中逐步完善。相信在未來，隨著相關單位和人員的共同努力，EPC 項目成本管理將會更顯成效，獲得更大管理效益。