“一個也不能少”質量幫扶模式構建

成都飛機工業（集團）有限責任公司□劉曉蓉

目前公司建立了一整套質量管理的程序文件和過程規范，對影響質量的主要過程都進行規范，并制訂了相應的控制辦法。然而實際情況是：文件是文件、執行是執行，文件規定與實際操作“兩張皮”的現象較為普遍。有法不依、有章不循、違規操作和口頭指揮的現象時有發生，成了質量管理的頑疾。如何通過有效的控制辦法解決這些問題，適應公司當前產品不斷升級換代，技術、管理水平迅速提升的需要，給質量管理人員提出了課題。

1 質量意識淡漠的主要原因

（1）認識上的偏差

1）重結果輕過程。認為只要產品通過質量檢驗，最終結果得到把握和控制，過程控制并不是至關重要。

2）程序作用不明顯。認為實物質量并沒有隨著質量管理體系的完善在逐步減少，有的實物質量問題甚至久拖不絕，執不執行程序對產品實物質量的提高沒有多大用處，因此工作的重點放在工藝準備上、產品交付上，而忽略了與之相關的質量管理規定。

3）不產生效益。認為各種質量記錄的填寫占用了大量的工作時間，但并沒有給自己創造直接的經濟效益，認識上的這種偏差直接或間接落實在了工作的執行上。

4）個人成長動力不足。部分人員的成長速度跟不上任務難度加大的步伐，在承擔有一定難度任務時力有不逮，導致發生質量問題較多。

（2）不良習慣的養成

1）憑經驗辦事。很多人不愿意花時間去學習程序、消化程序，喜歡問別人或是參照以前的做法，或是憑經驗辦事，所以在檢查中我們總是可以聽見這樣的聲音： “程序里有這種規定啊，我不知道” “以前都是這樣做的，以前都沒有”……。

2）遇到問題私自處理。在執行過程中遇到問題不愿找相關部門反映，而是自己想辦法解決。在檢查中我們就發現：操作者未使用工藝文件中要求的工裝，而是使用其他的工裝或者是自制工裝，雖然發現工藝文件中要求的工裝有問題，但卻不向工長反映、不向主管工藝反映，就這樣一直違反程序操作；超越工序加工的現象屢禁不止，原因是工藝文件中工序安排存在不合理的地方，在實際加工中無法按照工藝文件的要求加工，在未經工藝人員批準的情況下，擅自進行更改。

3）僥幸心理。有的職工認為，在日常工作中即便沒有按照程序去做，只要沒被檢查逮到，對自己沒有絲毫影響，久而久之職工的質量意識就淡漠了。

(1)創客具有創新思維。思維是行動的先導，有了創造性思維的人才能開始實施創客活動，保證創客行動的正常進行，最終才能體現創客的創造性。

4）操作前未認真消化工藝資料。操作人員在加工前、加工中、加工后未意識到產品制造過程中可能存在的質量風險，或者是面對顯而易見的質量風險，沒有意識到自己應當在制造過程中采取必要的操作方法來規避風險，而是得過且過，干一步算一步，等到錯誤釀成才發現產品已經“救”不回來了。

習慣的力量是巨大的，因為它具有一貫性。它通過不斷重復，使人們的行為呈現出難以改變的特定傾向。就像一句古老的箴言： “習慣就像一根繩索，每天我們都織進一根絲線，它就會逐漸變得非常堅固，無法斷裂，把我們牢牢固定住。”

2 質量幫扶舉措實施的背景

部分職工質量問題突出，就可能造成整個單位質量控制的被動形勢，怎么解決？通過組建幫扶團隊，利用團隊的力量“幫扶”個人的不足，引導操作人員質量觀念和習慣的改變，有效降低操作人員故障因素故障占比，促進產品實物質量提高，同時取得人員質量素養共同成長的實效。

（1）問題導向，需求牽引

1）操作者因素故障比例偏高： （操作者因素故障在質量故障占比中排第一，問題集中在關鍵少數）。

2）全面質量管理體系的需要：質量體系對全員、全過程、全要素的要求。

（2）體系新標，軍裝要求

2）公司質量考核體系對接客戶要求，對操作者因素故障提出更加嚴格的控制指標。

（3）快樂工作、文化驅動

1）質量特色文化建設落地亟需有效載體。

2） “快樂工作”文化理念倡導以人為本。

3 質量幫扶舉措的實施過程

（1）精準識別

通過對操作人員近幾年的故障條數、故障件數、跨單位對故條數、廢品損失金額、不合格品審理單辦理條數、考核金額、審核不符合項數等質量數據的統計分析，以及操作人員的學歷、工齡等進行統計分析，確定精準幫扶的人員名單。

（2）精準幫扶

1）按照不同的專業成立各制造單元的內部幫扶團隊，由各制造單元的首席技師、高級技師或者三星級員工等擔任負責人，負責組織、控制、督促幫扶舉措的有效推進，發揮質量先進人員的模范帶頭作用和指導作用。

2）按照質量“二八原則”對團隊中的重點幫扶人員配置一對一的二檢人員，配備一對一的幫扶導師；對其他人員配置一對多的二檢人員、幫扶導師。二檢人員由各專業廠的技能專家擔任，幫扶導師由各單位科級以上干部擔任，工程技術人員按照工藝分工與各部門內部幫扶團隊結對，參與故障分析，依據故障原因采取技術手段和方法開展防錯設計。

3）各制造單元每天召開班前會，對前一天發生的故障單內容及原因進行通報，對當天安排的生產任務的質量注意事項進行提醒；有發生質量故障的人員講述自己的親身案例，對其他人員進行質量警示教育。

（3）精細管理

在生產現場建立幫扶人員質量看板，每月統計公示幫扶人員的質量數據，每季度評估幫扶成效。設置相配套的“質量幫扶獎”，將其與被幫扶人員的質量表現掛鉤，如果團隊負責人所幫扶的重點關注人員和所幫扶團隊的人員本季度內均未發生質量問題，則給予團隊負責人一定金額的獎勵，提高團隊負責人開展幫扶工作、嚴格進行二檢把關的積極性，在各種崗位晉升、評優推先中也將幫扶成效作為一個參考維度。同時，設置相配套的“零故障”交付獎勵。

（4）動態管理

每月監控幫扶人員的質量數據，進行統計分析，對幫扶效果不明顯的團隊負責人和被幫扶人員進行約談，如果后續監控發現效果仍然不明顯的，將有針對性地進行調整。

4 質量幫扶舉措實施的效果

通過質量幫扶舉措的實施，單位的質量故障明顯下降，操作者因素故障占比明顯下降；通過會議、展板等多渠道宣貫，促使員工對質量文化理念認同度得到提升。導師開展技能幫扶，提升團隊整體操作技能水平；技能工人養成良好習慣，鼓勵事前發現問題。近幾年主動發現工藝文件質量隱患、發現外單位質量故障的情況成倍增加。鼓勵員工質量意識和能力的提升，避免故障，降低了被考核次數，合格是基本分，優質才加分。同時，正向引導“快樂工作”氛圍。