淺析當前國內EPC總承包模式中存在的問題及解決措施

詹榮鴻

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引言

EPC總承包模式是指總承包方（設計方或施工方）受業主方委托，按照總承包合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，并對其所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是當前國內建筑行業中被我國各級政府部門所倡導、推廣的一種承發包模式。

1 EPC總承包模式的特點

EPC總承包模式與傳統承包模式的不同之處在于：在傳統建設項目中業主方往往起著聯結項目各方的紐帶作用，項目中其他各方均與業主方簽訂合同，對業主方負責，權責明確而統一。但這也造成了傳統模式中業主方自身專業水平要求較高的現象，需業主方熟悉項目并主導完成項目的各個主要流程、協調參建各方等，這一點在實際操作中是很難實現的。而EPC總承包模式下這個問題可以很輕松地得到解決，建設項目由一家總承包商負責整個項目的設計、采購和施工的全過程工作，以及負責所有的承包任務，從而大大加快項目建設進度同時減輕業主方壓力[1]。

2 國內EPC總承包模式實際運行中出現的問題及表現

國內已有大量使用EPC總承包模式開展建設的項目，其中特別是以各級機關、事業單位作為項目業主方開展建設的大、中型項目為主。隨著采用EPC總承包模式進行建設的項目日益增多，在享受其模式先進性帶來巨大成效同時，推行模式過程中存在的一些問題也逐漸顯現出來，甚至已成為部分業主方放棄采用EPC模式開展項目建設的原因之一。

2.1 國內尚無專門性法律法規對EPC總承包進行規范

具體表現為實際操作中有的地方要求EPC總承包方擁有承擔自身業務的單項資質（設計或施工）對其余需要進行分包的資質則不作要求；有的地方要求EPC總承包方擁有承擔自身業務的單項資質（設計或施工）和建筑施工總承包資質；甚至極少數地方要求EPC總承包方擁有承擔所有項目所需的全系列資質。標準的不統一無疑對EPC總承包模式推廣造成了嚴重的影響。

2.2 國內EPC總承包方整體業務水平較低

國內EPC總承包方整體業務水平普遍較低，EPC總承包方尚無法嚴格按照模式設置初衷統籌處理項目建設全過程中的各項事務，難以較好地服務于業主方。造成此類現象的主要原因是總承包方往往只熟悉自身資質范圍內的一項或多項特定業務，普遍性缺乏大整體、全流程的項目管理能力和經驗，無法按要求完成項目實行整體把控和細節管理，對成本、進度、質量的把控力度明顯不足，同時也難以很好地協調項目各方關系。

具體表現為對項目推進過程中遇到的實際問題通常難以通過自身總承包方的管理定位及專業技術能力協調項目參建各方統籌合力解決具體問題；無法主動向業主方提出合理的優化建議和解決方案，在推動項目建設進度、節約投資、保證工期等方面促進作用不夠顯著。特別是如項目遇具體問題則總承包方往往會習慣性將問題不經處理直接反饋給業主方，這實際上變相加大了業主方的責任與工作量，顯然與項目推行EPC總承包模式的初衷相悖。

2.3 業主方對EPC總承包模式理解存在偏差

國內業主方在當前國內積極推行EPC總承包模式的大環境下，選擇EPC總承包模式進行項目建設往往被視作一種時髦、與時俱進的表現，甚至將其視為一種“政治正確”來進行選擇，通常只看到EPC總承包模式的優勢所在，而不去研究建設項目是否適合采用該種模式、自身是否能承受該模式的相對不足之處。普遍存在對項目建設模式實行拿來主義、照搬照套的問題。

具體表現為對于項目模式的理解深度不足表現為有的業主方在完成EPC總承包招標后，依然對后續總承包方分包分選定工作進行干預；出現業主方越過總承包方直接指揮分包方開展具體工作，甚至發生越過總承包方對分包方支付本應支付給總承包方的工程款項的現象。這對于承擔項目主體建設責任的業主方來說，在對項目管理模式不了解的情況下盲目推進項目建設，其有可能引發災難性的后果。事實上一旦發包人對EPC總承包模式存在誤差，并以自身理解組織開展EPC總承包發包工作，但即使后期發現存在問題有意進行相應調整，通常也沒法從根本上改變由于前期理解錯誤帶來的消極影響。

2.4 招標代理單位對EPC總承包模式理解有限

由于采用EPC總承包模式建設的項目基本為大、中型項目，按我國《招投標法》的規定需對項目進行總承包招標工作。實際情況是國內業主方普遍沒有自行組織招標工作能力的，需要委托招標代理單位開展招標工作。在工程項目的建設管理中招標代理單位并非責任主體之一，且并不參與具體的建設項目，所以長期以來對招標代理機構的主要要求基本停留在對項目成功發包的基礎上，對于其他諸如招標文件條款設置的合理性、甲乙雙方權利義務的條例的設置等方面則通常不會做過多要求，這就很容易導致招標代理機構因對EPC總承包模式理解有限，在招標文件中設置了不適用于EPC總承包模式的相關條款，影響后續工作的正常開展。

具體表現為招標代理單位對自身定位不清，沒有站在項目全過程管理的高度上協助業主方開展工作。招標代理因其實際服務項目過程長度較短（編制招標文件到發出中標通知書）且當中標通知書發出后招標代理方即實際上完成了幾乎全部義務，且絕大多數招標代理單位都是按普通項目招標進行招標文件條款內容設計，大量地使用模板條款及通用條款作為招標文件內容。這樣的“常規性”操作極有可能對EPC總承包模式帶來災難性的后果[2]。

3 解決措施

EPC總承包模式在實際推行過程中還是出現了很多問題，影響了其進一步統籌推動項目建設的內在優勢，為了使EPC總承包模式發揮固有優勢。通過分析問題出現的原因及背景，特提出以下解決措施。

“我現在就要說，炒菜不會把火關了？”坐沙發上的爺爺看了看都圍了上來的兒子兒媳和孫子們，接著說：“守二呢？”

3.1 完善適用法律法規

目前，國內對于EPC總承包模式尚未有明確適用的法律法規，為了推動EPC總承包模式發展，必先對其從法律法規層面進行規范化管理。

3.1.1 明確定義。EPC總承包模式是一種外來傳入的承包模式，由于其與國內長期使用的總承包和總承包管理模式之間即存在共同點又存在差異，所以必須在法律法規上明確EPC總承包模式的定義，只有明確其定義才有可能對其外延范圍進行約束。即解決EPC總承包模式是什么的問題和什么類型的總承包屬于EPC總承包的問題。

3.1.2 明確權責。在EPC總承包模式由于引入了EPC總承包方的概念，所以使得原本由業主方的部分權責下放到EPC總承包方，而原本業主方的部分權責是社會中普遍公認且“與生俱來”的，就算在法律法規層面模糊不清也不會造成事實上的糾紛。但在EPC總承包模式則有必要且必須對項目各方權責范圍進行重新劃分。將業主與總承包方關系從雙方協商權責到雙方法定權責轉變，從法律層面上明確項目中各方誰對誰負責的、誰對誰服務等具體問題。

3.1.3 規范化合同模板。業主與總承包方簽訂合同是影響整改項目建設的關鍵環節，如果合同條款不規范不細致，便會給項目推進帶來極大的隱患。在建設工程領域其他類型的總承包合同基本都有標準化模板來參考，這樣能明顯降低簽訂合同雙方的風險，保證合同相對合同公平且沒有重大缺陷。出臺規范化的EPC總承包專用合同模板，并提供適用于EPC總承包模式的通用條款參考，將可以在法律層面上減少大量后續非必要工作，對于EPC總承包模式的推廣具有巨大的推動作用。

3.2 提升權責意識與業務水平

由于EPC總承包項目調整了傳統承包方式中一一對應的權責關系，使得總承包單位需要代替業主方承擔大量的溝通與協調工作，但建設項目的最終使用者依舊為業主方。這就對參建各方提出了更高的要求，特別是參建各方要對自身權責關系有明確的認識，同時還必須擁有更高的業務水平和統籌、協調能力才能保證工作順利開展。

3.2.1 總承包方要提高站位與業務水平。在實行EPC總承包模式的項目中，總承包方在項目中起著統領全局的作用，只有總承包方有意識且有能力站在項目全局管理的高度上，EPC總承包模式才有可能實現其模式設立的初衷。即總承包需要對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向業主方提交符合合同約定、滿足使用功能并具備使用條件的項目。

3.2.1.1 要注重經驗積累，加強各方間的交流，理解各方在項目建設中發揮的具體作用，并通過實施過程中經驗積累明確風險點、提前做好防范和協調工作。

3.2.1.2 要在加深對EPC總承包模式的理解，樹立自身在項目管理中“第二業主”的站位，強化自身管理能力，進一步體現總承包方的管理屬性。

3.2.1.3 要增強對EPC總承包模式的認識，明確項目管理邊界，要依法依規開展項目的管理工作，做到管理范圍內的工作責無旁貸，管理范圍外的絕不插手干預。

3.2.2 業主方要擺正位置。一旦確定采用EPC總承包模式進行項目建設，則要擺正位置，按要求做到該“放權”的地方必須“放權”，對于總承包方的下級分包方不該“管理”的則不去“管理”，立足于模式設定框架內的權責范圍，依規定推進項目建設便可。

3.2.2.1 業主方選擇EPC總承包模式應當更加慎重，在選擇前應對模式內涵進行充分了解，權衡模式利弊，根據具體項目實際開展工作，要從自身項目實際出發慎重選擇項目建設模式，不應照搬照套其他項目建設模式隨波逐流。

3.2.2.2 業主方對總承包方進行招標時不應一味提高對總承包方的資質、業績門檻，特別是業主方不應對總承包方提出建設過程的全資質要求，以EPC總承包模式的名義進行項目捆綁發包。

3.2.2.3 在總承包合同中要明確雙方權責范圍，各方權利義務要明晰具體，防止后期發生不必要的法律糾紛。

3.2.2.4 在項目推行過程中要進一步發揮監理方的作用，在EPC總承包模式下，業主方對項目具體業務的把控能力會明顯降低，必須更好地發揮監理方作為“獨立第三方”優勢，發揮對各方的監督、指導作用。

3.2.3 招標代理方要增強責任意識和業務能力。一直以來，在EPC總承包項目管理中幾乎沒有人會提及招標代理方對項目的影響。但根據實際操作來看，招標代理方所負責的招標工作雖發生在EPC總承包發包前，但在招標期間具體的總承包合同及相應條款其實就已經確定下來，所以只有招標代理方在工作足夠認真、負責，后續的其他工作才有可能順利開展。招標代理方要充分理解EPC總承包模式的特點，要通過協助編制招標文件為業主單位做好對投標單位的篩選工作，同時要在此過程中發揮積極自身業務咨詢的作用，服務于業主方開展工作[3]。

4 結束語

近年來隨著我國經濟的不斷發展，國內建筑行業與國外發達國家差距逐漸減小，甚至在部分新技術、新材料的運用上更是代表是世界先進水平，但在項目管理水平上仍存在較大的不足。勢必在未來建筑行業發展過程中造成不利的影響，EPC總承包模式作為近年來國內實際采用率較高的一種管理模式，而實踐也證明了在國內建設項目中推行EPC總承包模式在整體上還是具有相當優勢的。而其本土化過程中或多或少地出現了“水土不服”的情況大部分還是由于國內項目各方水平參差不齊，極其容易在項目建設過程中出現“木桶效應”。為了提升EPC總承包模式使用成效，推進其繼續發展、不斷推廣，對其實際實施過程中存在的問題進行分析，并提出相應的解決措施，號召項目各方要站在項目建設的整體高度上充分統籌，將項目作為一個有機整體開展建設，共同促進EPC總承包模式在國內大環境下的運用和發展。