供應(yīng)鏈管理思想下的房地產(chǎn)開發(fā)管理研究

王曉毅

合肥城建發(fā)展股份有限公司 安徽 合肥 230061

引言

隨著市場競爭愈發(fā)激烈，國家增大了宏觀調(diào)控力度，加上很多新開發(fā)企業(yè)涌入，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)生存及發(fā)展造成一定壓力。我國當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)形式并不樂觀，市場趨近于飽和，加上經(jīng)濟全球化發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)還面臨國際挑戰(zhàn)，對于房地產(chǎn)經(jīng)濟效益造成了一定影響，加速了該行業(yè)的優(yōu)勝劣汰。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在建立供應(yīng)鏈管理模式和保證低成本高質(zhì)量的同時，提高市場反應(yīng)速度，進而維持自身生命力。

1 供應(yīng)鏈管理思想下房地產(chǎn)開發(fā)管理可行性

房地產(chǎn)開發(fā)傳統(tǒng)管理模式集設(shè)計、規(guī)劃、施工、物業(yè)管理及營銷于一身，充分展現(xiàn)了“縱向一體化”管理思想，通過實踐可知，該管理模式不僅會占用諸多企業(yè)資源，且分散性投資與硬性組織無法培養(yǎng)企業(yè)核心優(yōu)勢。因此，面對市場環(huán)境變化，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)認識到有必要采取供應(yīng)鏈管理模式，其作為跨企業(yè)橫向一體化管理，注重構(gòu)建戰(zhàn)略合作關(guān)系，能夠?qū)?nèi)外資源集成后利用企業(yè)優(yōu)勢，提升競爭能力。房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前正處于管理改革的重要階段，顧客多樣化需求與市場競爭促進其必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模式，走向互利共贏[1]。并且，隨著信息技術(shù)發(fā)展迅猛，房地產(chǎn)管理也應(yīng)當(dāng)將信息時代的特點凸顯出來，充分利用各種網(wǎng)絡(luò)平臺、專業(yè)設(shè)計軟件、網(wǎng)絡(luò)物業(yè)管理，便于企業(yè)之間交流，這也可以推動房地產(chǎn)開發(fā)逐漸向規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)方向發(fā)展。供應(yīng)鏈管理存在扁平化與柔性化特點，企業(yè)技術(shù)水平與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展為落實供應(yīng)鏈管理提供了契機，在此管理模式下，企業(yè)能夠構(gòu)建更加完善的資源供應(yīng)、計算機信息及客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，與施工單位、供應(yīng)商、設(shè)計單位等實現(xiàn)信息共享，減少交易成本，提高預(yù)測市場精準(zhǔn)度。

2 供應(yīng)鏈理念下房地產(chǎn)開發(fā)管理特點

房地產(chǎn)供應(yīng)鏈?zhǔn)钦戏康禺a(chǎn)行業(yè)核心競爭力與資源優(yōu)勢，構(gòu)成以房地產(chǎn)企業(yè)為核心，營銷策劃商、土地開發(fā)商監(jiān)理公司、材料供應(yīng)商、金融機構(gòu)、物業(yè)管理公司、分包商、建設(shè)總承包商等企業(yè)參與的以信任機制為基礎(chǔ)的多層次、立體化合作伙伴運營模式。房地產(chǎn)供應(yīng)鏈管理，以房地產(chǎn)開發(fā)商為核心，確定組建供應(yīng)鏈目的，選擇恰當(dāng)合作伙伴，實現(xiàn)人、信息、物、財?shù)膮f(xié)調(diào)分配，達到供應(yīng)鏈價值增值目標(biāo)。房地產(chǎn)開發(fā)包含可行性研究、市場調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃、買地拿地、項目設(shè)計、產(chǎn)品規(guī)劃、施工建設(shè)、物業(yè)管理及市場營銷等多個環(huán)節(jié)，不全是按照先后順序開展各個環(huán)節(jié)，通?；ハ嘟诲e，完成前面環(huán)節(jié)后不能車?yán)锕?yīng)鏈，還需為后續(xù)提供指導(dǎo)與幫助。如，設(shè)計部門需指導(dǎo)施工技術(shù)，實現(xiàn)擬建項目與建設(shè)項目相同。房地產(chǎn)供應(yīng)鏈特點如下：

2.1 推拉結(jié)合運作

在房地產(chǎn)供應(yīng)鏈中，選用推拉混合模式，開發(fā)項目階段，需要對項目開展可行性分析與市場調(diào)研，以此做出決策投資，進行市場定位，明確目標(biāo)客戶，體現(xiàn)了推式運作思想；生產(chǎn)房地產(chǎn)產(chǎn)品中，開發(fā)商不能合作伙伴合作則展現(xiàn)了拉式運作思想，如建材供應(yīng)商結(jié)合開發(fā)商及總承包商需求供應(yīng)生產(chǎn)，為訂單式生產(chǎn)。

2.2 受地域限制

房地產(chǎn)作為不動產(chǎn)，其市場、價值、使用等均存在強烈地域特點，決定投資過程中，開發(fā)商需考量地域特征，包含開發(fā)政策、自然環(huán)境、市場需求、民眾支付能力等。

2.3 受政策與市場影響

房地產(chǎn)作為高投資開發(fā)項目，大多數(shù)企業(yè)均以來銀行等機構(gòu)，對資金運轉(zhuǎn)合理安排。龍頭房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負債率約為70%。而供應(yīng)鏈中，資金流作為“三流”之一，也是確保正常運轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，銀行機構(gòu)出現(xiàn)問題，則會造成企業(yè)供應(yīng)鏈坍塌或資金鏈斷裂的情況。而國家政策變化會對企業(yè)銷售管理、成本管理造成影響，如央行加息、提高稅收、土地市場管理等，會增加房地產(chǎn)總運營成本，將其加注至房價上，過高房價也會減少消費者積極性，影響銷售環(huán)節(jié)。

2.4 高復(fù)雜性與風(fēng)險性

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)周期長、投資大、專業(yè)多，易受到外界影響，供應(yīng)鏈相較于制造業(yè)供應(yīng)鏈更為不確定，發(fā)生風(fēng)險后，將會造成嚴(yán)重后果。而房地產(chǎn)供應(yīng)鏈復(fù)雜性，則體現(xiàn)在合作伙伴關(guān)系管理與網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，由于涉及合作伙伴較多，開發(fā)中通常需要十多個主體參與，選擇與評價合作伙伴作為供應(yīng)鏈重要環(huán)節(jié)，需根據(jù)不同合作伙伴特點，構(gòu)建客觀、全面的評價指標(biāo)體系，操作過程較為復(fù)雜煩瑣。

3 房地產(chǎn)開發(fā)管理供應(yīng)鏈管理理念應(yīng)用措施

3.1 實現(xiàn)成本控制

企業(yè)盈利是管理的重要目標(biāo)，提高經(jīng)濟效益的方法重點在于降低成本，供應(yīng)鏈管理下，可將企業(yè)鏈條成本納入管理體系，以企業(yè)合作方式將隱形成本降低，尋找降低成本的環(huán)節(jié)，打破以往各自為政的成本管理局面。具體實踐中可從以下方面出發(fā)：一是設(shè)定目標(biāo)成本，房地產(chǎn)供應(yīng)鏈需計算投資估值、制定目標(biāo)利潤，做好估值調(diào)整工作，以獲得目標(biāo)成本，決策階段結(jié)合預(yù)期銷售與投資估算明確項目是否可行，預(yù)期獲得利潤較高，則可投資項目開發(fā)。投資估算作為粗略估算，壓縮空間較大，要求企業(yè)立足于調(diào)研，適當(dāng)將預(yù)期利潤率提高，預(yù)期銷售不變，需減少投資估值。企業(yè)在調(diào)整中，不能盲目壓縮成本，需綜合考慮擬建項目技術(shù)、材料、特點等，通過動態(tài)調(diào)整，以獲得目標(biāo)成本；二是調(diào)整目標(biāo)成本。當(dāng)明確成本后根據(jù)該目標(biāo)讓設(shè)計單位進行設(shè)計，設(shè)計過程中需結(jié)合不同地理位置、水文環(huán)境與地質(zhì)情況進行建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計，不可避免會造成成本變動，以此進行成本調(diào)整[2]；三是分解成本?？赏ㄟ^縱向與橫向分解方式，實現(xiàn)成本責(zé)任分解，按照項目、部門、小組、個人順序分配目標(biāo)成本責(zé)任，以實現(xiàn)多級目標(biāo)控制；四是控制成本?？刂瞥杀局傅氖牵椖块_發(fā)過程中企業(yè)通過實際成本對目標(biāo)內(nèi)成本活動加以控制，主要發(fā)生在施工階段，需密切跟蹤施工各種費用，控制目標(biāo)成本與實際費用的差異，以確保成本可控。在實施成本控制中，需幫助承建商構(gòu)建合理獎懲制度，分析可控成本關(guān)鍵環(huán)節(jié)重點控制，并對其進行動態(tài)跟蹤、定期審核。

3.2 開展關(guān)系管理

房地產(chǎn)供應(yīng)鏈中合作伙伴指的是供應(yīng)鏈內(nèi)兩個及以上成員構(gòu)成的協(xié)調(diào)關(guān)系，將其主觀能動性充分調(diào)動起來，一定階段內(nèi)實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)及信息互通，保證實現(xiàn)特定利益與目標(biāo)。房地產(chǎn)開發(fā)管理中，應(yīng)用供應(yīng)鏈管理理念主要是通過內(nèi)部企業(yè)核心競爭力與資源優(yōu)勢，構(gòu)成以開發(fā)商為核心，設(shè)計單位、供應(yīng)商、銷售商及承包商參與其中的多層次、立體化組織模式，即通過開發(fā)商協(xié)調(diào)、組織和協(xié)調(diào)合作伙伴企業(yè)，避免房地產(chǎn)開發(fā)中產(chǎn)生更多沖突風(fēng)險[3]。在房地產(chǎn)供應(yīng)鏈關(guān)系管理中，其內(nèi)容包含選擇合作伙伴、過程管理及績效評價。具體實施中，一是構(gòu)建合作伙伴關(guān)系必要性與需求分析，結(jié)合企業(yè)實力、市場環(huán)境、項目情況，選擇相應(yīng)的合作伙伴，如果項目較小，則選擇構(gòu)建短期合作關(guān)系，相反則可構(gòu)建長期戰(zhàn)略合作關(guān)系；二是明確選擇標(biāo)準(zhǔn)。在選擇合作伙伴中，應(yīng)當(dāng)遵循技術(shù)專業(yè)化、戰(zhàn)略一致性、最小化風(fēng)險及敏捷性原則，此為選擇合作伙伴考慮重點。此外，不同階段房地產(chǎn)開發(fā)選擇合作伙伴也存在不同標(biāo)準(zhǔn)，如，設(shè)計單位選擇標(biāo)準(zhǔn)為設(shè)計成功案例，材料供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)則為采購成本；三是構(gòu)建評價指標(biāo)。在關(guān)系管理中需綜合評價合作伙伴核心競爭力與綜合實力，構(gòu)建客觀、全面的評價體系。房地產(chǎn)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)較多，為節(jié)約成本與實踐，可構(gòu)建個性與共性指標(biāo)，前者根據(jù)成員供應(yīng)鏈特點及位置制定指標(biāo)，后者為考察所有成員的指標(biāo)。

3.3 加強風(fēng)險管理

房地產(chǎn)供應(yīng)鏈風(fēng)險管理中，需結(jié)合該行業(yè)特點進行分析，房地產(chǎn)開發(fā)中諸多因素均會對開發(fā)效益與供應(yīng)鏈效率造成影響，導(dǎo)致預(yù)計收益與開發(fā)收益背離，造成經(jīng)濟損失。因此，可通過事前、事中、事后控制方式，將發(fā)生風(fēng)險概率與損失降至最低。事前控制主要是以科學(xué)方式，采取措施預(yù)防發(fā)生風(fēng)險，在房地產(chǎn)企業(yè)引領(lǐng)下，組織合作企業(yè)主動積極、有計劃的識別運營風(fēng)險，如利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險、國家政策變動風(fēng)險、信息風(fēng)險、承包商選擇風(fēng)險等，通過分析評價，建立預(yù)警機制，保障供應(yīng)鏈運行；事中控制則是發(fā)生風(fēng)險后采取措施，此時正在發(fā)生風(fēng)險，風(fēng)險成為既定事實，需盡量避免風(fēng)險蔓延，減輕風(fēng)險。如，獨家供應(yīng)商風(fēng)險，其可能由于內(nèi)部事故難以正產(chǎn)供貨，延誤工期，可建立潛在供應(yīng)商名錄庫，與次優(yōu)供應(yīng)商構(gòu)建合作關(guān)系，將施工中斷時間縮短。該環(huán)節(jié)控制成效決定于風(fēng)險處理速度，風(fēng)險發(fā)現(xiàn)越晚，行動慢，則后果更嚴(yán)重，管理人員對于正在發(fā)生的風(fēng)險，需果斷做出選擇，減輕風(fēng)險損失；事后控制是指發(fā)生風(fēng)險后，造成既定損失的管理方法，通過對風(fēng)險因素加以分析，尋找風(fēng)險根源，重新思考供應(yīng)鏈，對該系統(tǒng)加以優(yōu)化，改善薄弱環(huán)節(jié)，以促進供應(yīng)鏈抗風(fēng)險能力提升。房地產(chǎn)供應(yīng)鏈中，通常下一項目開發(fā)中方能體現(xiàn)事后控制效果，追溯發(fā)生風(fēng)險根源，尋找薄弱環(huán)節(jié)，下次項目開發(fā)通過預(yù)防方式加強薄弱環(huán)節(jié)，進而提高抗風(fēng)險能力。

3.4 優(yōu)化信息支持

在房地產(chǎn)供應(yīng)鏈管理中，均涉及信息溝通，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合行業(yè)、市場發(fā)展制定自身戰(zhàn)略，選擇合適供應(yīng)商，加強供應(yīng)商與企業(yè)、供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流通，供應(yīng)鏈中流通大量信息，增加了處理信息難度。在現(xiàn)代電子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)資源計劃、電子商務(wù)等技術(shù)發(fā)展下，提高了供應(yīng)鏈管理技術(shù)，為流通供應(yīng)鏈信息提供了傳遞與共享平臺。所以，房地產(chǎn)企業(yè)作為該產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的核心，需構(gòu)建信息平臺，積極應(yīng)用信息技術(shù)，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。一是應(yīng)用信息技術(shù)，考慮企業(yè)環(huán)境、營銷策略、自身條件，構(gòu)建現(xiàn)代管理系統(tǒng)，以計算機為節(jié)點，建立Web服務(wù)器，連接不同區(qū)域的分支機構(gòu)、分銷商與合作伙伴，收集與訪問重要客戶信息，還能實現(xiàn)電子貿(mào)易，網(wǎng)上完成金融交易，均需要信息技術(shù)實現(xiàn)信息交換，企業(yè)應(yīng)與交換對象進行協(xié)議簽訂，規(guī)定交換信息標(biāo)準(zhǔn)、格式與種類；二是應(yīng)用電子商務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)可將電子商務(wù)用于采購材料、業(yè)務(wù)營銷、中介業(yè)務(wù)等環(huán)節(jié)。采購環(huán)節(jié)中，房地產(chǎn)企業(yè)需采購諸多材料、管道、設(shè)備等，通過互聯(lián)網(wǎng)采購，可在全球范圍尋找質(zhì)量高、售后好、價格低的供貨商，降低采購費用。業(yè)務(wù)營銷中，采取B2C模式，克服傳統(tǒng)市場調(diào)查的時效性差、地域限制特點，網(wǎng)上即可完成信息的收集、整理與反饋，實現(xiàn)高效率、低成本的市場分析，制定準(zhǔn)確營銷策略，為高層決策提供資料。在中介業(yè)務(wù)中，可通過電子商務(wù)發(fā)布房地產(chǎn)信息、簽訂交易租賃合同、收繳款額等，降低中介交易成本，在線服務(wù)的方式協(xié)調(diào)了企業(yè)與消費者、企業(yè)和企業(yè)、企業(yè)與管理部門的關(guān)系，還能以此進行宣傳，提高企業(yè)品牌知名度。

4 結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理模式，能夠降低企業(yè)內(nèi)部損耗，優(yōu)化整體房地產(chǎn)開發(fā)流程，進而實現(xiàn)降本增效。因此，在實際管理中，可通過實現(xiàn)成本管理、開展關(guān)系管理、加強風(fēng)險管理、優(yōu)化信息支持的方式，推動房地產(chǎn)企業(yè)改革，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。