基于數字化、共享化背景下財務管理模式創新研究與實踐

孔祥宏

(山東能源集團有限公司，山東省濟南市， 250000)

當今世界，以“云大物移智”(云計算、大數據、物聯網、移動互聯網、智慧城市)為代表的數字技術正以驚人的速度改變人們的工作和生活方式，越來越多的傳統行業被基于新興數字化技術的商業模式所顛覆。能源行業作為國民經濟支柱行業，加快布局數字化轉型，利用大數據、云計算、人工智能等技術手段，深度整合財務職能，促進業財融合，實現財務管理數字化轉型升級，已成為企業轉型發展的必由之路。

1 財務管理數字化轉型背景

十八大以來，黨中央就建設數字中國、智慧社會作出全面部署，把大數據建設提升到了國家戰略高度。2015年，國務院下發《促進大數據發展行動綱要》，要求全面推進大數據發展，加快建設數據強國，搶占新一輪科技革命和產業變革制高點、提升國家競爭力。

作為傳統能源行業，山東能源集團也面臨著數字化轉型的壓力。山東能源集團的信息化建設早期取得了一些成績，有力助推了集團發展，但也存在著多套系統并存、數據標準不統一、管理精細顆粒度不足等問題，無法有效增強企業管控能力。伴隨著集團跨地域多業態拓展，作為世界500強企業，集團公司“點多、面廣、體量大”，管理難度不斷增加，需要財務管理提供多元化、全方位的決策支持和高效服務。但集團總部和各板塊原有的財務資源配備及職能分布受大量事務性和操作性基礎工作制約，財務對經營戰略和深入業務發展的支持缺乏力度，財務核心價值發揮不足，財務管理體系不能適應集團的戰略要求和高速突變的市場格局。為此，亟需財務管理深入探索管理模式優化轉型，加快推動管理創新、流程再造，完成數字化轉型升級，實現財務資源合理配置，強化內部控制水平，以適應集團戰略發展要求。

2 數字化、共享化建設路徑

財務共享是財務的“工業化革命”，是依托信息技術、云計算和大數據，以財務業務流程處理為基礎，以強化管控能力、優化組織結構、提升流程效率、降低經營風險為目的[1]，將分散在企業集團各業務部門大量重復、分散、易于實現流程化、標準化的會計業務抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元，進行流程再造、標準化和規范化處理的一種管理模式。據統計，世界500強中80%的企業已經部署財務共享服務中心，全球財務共享領域的從業者多達75萬人[2]，財務共享服務已經成為一種卓有成效的組織管理模式。

山東能源集團秉持“創造智慧動能、引領能源變革”的使命，以共享理念、共享思維實施創新驅動戰略，把“互聯互通、數據智能、資源共享”作為戰略性、基礎性、顛覆性新動能。2015年10月，原兗礦集團正式啟動財務共享建設，依托“移動互聯、數據云端、遠程智能”等綜合技術應用，將企業各類可共用的資源、系統、職能，整合集中在統一數據平臺，實施云端配置、遠程共享。2017年2月，共享中心正式建成使用，是我國傳統能源行業首家建設運營的資源共享“云平臺”。

2018年8月，企業又提出了以大數據項目建設促進新舊動能轉換的戰略，啟動大數據工程建設，實施ERP及財務共享全覆蓋項目，以SAP軟件為基礎管控平臺，優化升級財務共享平臺，全集團集中實施ERP系統，改變ERP系統分散實施部署的模式，打造業財一體信息化管控平臺。2020年4月，歷時一年半，完成集團境內224家單位ERP及財務共享全覆蓋，實現“從有到優”的跨越式提升，有效推動了集團資源配置智能化、管理資源數據化、經營決策模型化、企業管控遠程化。

3 “業、財、稅”一體化財務管理平臺

山東能源集團通過實施ERP系統及財務共享，搭建了“業、財、稅”融合的一體化企業管理應用平臺，財務共享平臺基于SAP Fiori和SSF開發，以SAP S4 HANA系統為核心，與MDM主數據管理系統、OA審批系統、發票管理系統、商旅平臺等多個業務系統集成，構建一體化綜合報賬平臺以及業財高度融合、多系統集成的共享運營平臺，打通從報賬、審批到核算、支付、報告等環節，利用統一的流程控制、影像管理、資金支付等手段，實現業務處理自動化、流程規范化、標準統一化。

3.1 共享報賬系統

報賬系統采用SAP Fiori軟件，以H5、ABAP、Java技術自定義開發，借助Fiori與ERP天然集成優勢，有效實現與前端采購、銷售、生產、人力資源、大宗貿易、資金等模塊業務集成，確保數據源頭唯一、標準統一。報賬系統分別與MDM主數據、OA審批系統集成，同步組織與人員信息構建財務共享報賬組織，對接ERP財務組織，實現人資、報賬與財務組織一體化管理；實現財務報銷流程線上審批，并通過移動終端應用大大提高業務審批及時性；建立集團統一會計核算規范。通過前端業務與會計科目建立匹配關系，實現全業務審核后自動入賬，無需切換ERP處理會計業務。

3.2 共享運營系統

基于SAP SSF模塊搭建共享服務運營平臺，滿足共享派單管理、財務審核、績效管理、質量管理、交互管理、知識管理、信用評價等共享運營業務需要，確保共享中心穩健高效運營。

3.2.1派單管理

建立系統派單與人工派單相結合的派單機制，日常任務由系統按照崗位、業務類型、優先級等維度自動派送任務至員工任務池；特殊業務或需要加急處理任務可通過人工派單方式派發任務至指定任務池。

3.2.2財務審核

(1)統一管理規范。通過統一公司會計核算制度、差旅費報銷標準、通訊費報銷標準、業務招待費報銷標準、員工借款與備用金管理制度、辦公用品核算標準等管理規范，大幅提升公司會計核算標準化水平。

(2)統一業務操作流程。梳理明確業務類型，細化業務用途，高度匹配會計科目，滿足財務核算需要；規范財務及財務共享業務操作，分別形成財務及財務共享業務操作規范手冊。

(3)財務審核按業務循環分配崗位，審核環節分為財務初審和財務復審環節，對業務處理簡單、風險性較低的單據，采取一審即定的方式，一道關口入賬。

3.2.3績效管理

共享中心員工績效采取市場化考核機制，以“按勞分配、以績取酬”為原則，按照工作量、工作質量、工作時效、滿意度和勞動紀律等方面進行考核，在確保工作與服務質量的前提下，充分激發員工主動工作的積極性和能動性，變“要我工作”為“我要工作”，有效發揮績效考核的正向激勵作用。

3.2.4質量管理

實行三級質量管理員制度，通過質量抽檢強化業務處理質量。一級質量管理員(各業務循環組審核人員)、二級質量管理員(各業務循環組正副組長)及三級質量管理員(質量風控部人員)構成。建立質量管控體系，通過日常抽檢和專項抽檢相結合，發現業務處理中的問題。對不同業務類型進行評估建立風險等級庫，并根據風險等級高低在系統內設置抽檢比例，確保提高核算質量降低財務風險。

3.2.5信用評價

建立雙向評價體系，報賬人通過對已完成單據評價方式完成對共享中心評價工作；共享審核人員通過發起交互信息方式實現與報賬人溝通交流，系統通過獲取審核人員與報賬人交互信息對報賬人信用進行評價。

3.3 資金管理系統

通過“SAP-共享-財務公司”無縫對接，實現資金預算編制、資金結算、票據管理、銀行賬戶管理、籌融資管理等資金業務管理一體化，建立業務現金流全流程監控體系。其中，票據業務，從票據接收介入票據管理，動態管控票據的背書、質押、托管(紙質匯票)、貼現等業務，實現票據全生命周期管理；融資業務，從申請、審批到執行等完整業務鏈實現線上管理。

3.4 生產管理系統

以生產訂單為載體，通過與系統集成(如與MES系統的集成、與SAP財務模塊的無縫集成)，完成對生產過程相關成本數據的及時歸集，從而實現物流與資金流的統一；啟用SAP成本管理作業成本法和物料分類賬，實現生產訂單過程與財務成本核算的有機結合，還原產品實際成本，提高生產成本管控能力，實現生產成本的精細化管理，提高利潤分析考核能力。

3.5 人資管理平臺

構建統一的人力資源基礎管理平臺，打通人資與運營、人資與財務之間的信息壁壘，實現人力資源信息實時共享、無縫集成，實現人資薪酬自動過賬到財務；通過分層級權限控制和工作流在線審批等信息化技術手段，在集團總部對組織機構、編制定員、勞動定員、工資總額等核心業務管控上，實現ERP系統事前預測分析、事中阻斷式或預警式管控的模式。

3.6 電子影像系統

電子影像系統以Opentext系統為載體，實現影像掃描、存儲與電子檔案管理。通過與業務系統無縫集成，實現基于影像的業務審批和財務審核；實現用戶對電子影像的查詢、審核、巡檢、調閱、借閱以及相關的報表統計功能；實現電子檔案自動歸檔、檔案分冊、實物檔案在線管理等功能。

3.7 商旅平臺

商旅平臺集成對接報賬系統和第三方商旅服務資源，通過移動化應用，實現了差旅申請、預訂、報銷、結算全流程數據無縫對接，出差標準系統控制，費用預算自動校驗，公司統一結算，員工免墊款、免開票、免報銷，有效降低公司管理成本，實現差旅費管控與便捷出行的有機統一。

3.8 發票管理系統

發票管理系統集成對接SAP、合同管理以及國稅信息系統，自動獲取國稅系統發票信息和推送銷售開票信息，實現財務賬務與發票信息的自動比對、驗真、認證、銷售發票自動開票。通過OCR技術，還可獲取火車票、出租車票、飛機票等公開發行的各類發票票面信息，與報賬系統集成，實現發票信息自動填列與查重功能。

4 新型財務管理體系創新實踐

企業財務共享以集團化財務管控、財務專業化分工為手段，通過戰略支撐、價值增值和經營監控，實現財務管理從事后為主向事前為主、從核算為主向經營謀劃為主、從現在為主向以未來為主的職能轉變。通過財務共享的實施，圍繞“財務管理集約化、風險管理透明化、財務能力專業化、信息平臺集成化”目標，優化財務組織，重塑財務管理體系，實現財務管理模式數字化、共享化轉型。

新型財務管理模式將財務核算與戰略財務管理、經營財務管理分離，改變了傳統的財務組織職能，由原來分散的、多層級的財務整合為戰略財務、共享財務、業務財務3部分[3]。集團整體財務管理向戰略決策支持、核算共享服務與業務支持三足鼎立的方向發展，形成了“財務管理專業化、財務核算集中化、財務業務一體化”的格局與趨勢。戰略財務更貼近財務管控和決策支持，負責公司戰略選擇、戰略策劃推進及落實和效果測評；共享財務負責提供共享服務，包括規模化信息加工、業務流程標準化和向上向下雙向支撐；業務財務更貼近業務實際，負責深入支持業務、推進戰略及政策落實、獲取一線信息等。戰略財務、共享財務、業務財務三者相互支撐，共同為公司財務管理和核算服務。

4.1 “業、財、稅”融合的財務管控體系

圍繞業務、財務、稅務一體化，統一財務信息化管理系統，打通財務管控與業務處理的信息壁壘，通過系統集成，將財務管理延伸至業務處理環節，實現業財稅一體化管理。一是與采購模塊集成，實現系統中三單匹配與發票校驗；二是與人資集成，實現人員信息共享、薪資憑證自動生成；三是與金稅系統集成直連，實現發票全生命周期管理、稅控系統直連開票；四是與合同系統集成，實現全集團統一的合同管理。

4.2 三位一體人力資源管理體系

聚焦“管控、管理、服務”三大定位，構建全集團統一的人力資源基礎管理平臺、實現人力資源數據標準化和規范化管理，搭建集團統一的人力資源指標管理體系。通過分層級權限控制和工作流在線審批等信息化技術手段，實現集團總部對組織機構、編制定員、勞動定員、工資總額等核心業務在ERP系統中事前進行預測分析、事中阻斷式或預警式管控、事后查詢統計分析；通過將考勤和薪酬制度在系統中固化，一方面提高薪資發放的準確性，另一方面確保集團的各項政策制度能夠規范執行；通過線上、線下業務審批工作流的結合，將系統流程流轉代替人工跑腿，縮短人力資源業務辦理周期，提高工作效率；打通人資與運營、人資與財務之間的信息壁壘，實現人力資源信息實時共享、無縫集成，人資薪酬自動過賬到財務。

4.3 一體化共享運營體系

共享中心通過信息技術，搭建了與業務緊密融合的一體化共享運營體系。一是構建多維度派工管理，靈活管控核算效率；二是構建多層級績效管理，促進員工全面發展；三是構建多層級全方位質量風控管理體系，確保業務高效準確；四是借助數據倉庫及大屏展示，及時跟蹤共享中心業務狀態；五是建立雙向評價體系(包括客戶對共享中心的滿意度評價以及共享對客戶的信用評估)，以及知識庫的分類管理和檢索。

4.4 “業、財”協同物資管理平臺

ERP物資管理與SRM供應鏈管理系統集成，搭建形成統一的供應鏈管理及物資商城平臺。物資采購線上尋源，供應商在線報價，合同訂單直連管理，質檢影像信息傳輸高效支撐倉庫收貨。供應商在線申請結算，業務線上審批，自動傳輸財務共享完成采購結算，實現采購業務全過程閉環管理。

4.5 個性化生產管理平臺

生產全過程控制，生產成本有效監控。一是化工、裝備制造產品啟用物料清單(BOM)管理，完善原材料定額基礎，與SAP MRP(物料需求計劃)功能集成，打通生產需求與物資采購業務環節，精準確定物資采購計劃；二是通過啟用工作中心管理，實現成本管理精細化，以工作面、生產線、裝置、設備、車間為顆粒設置工作中心，將生產成本核算到對應工作面、生產線，實現對采掘噸煤、延米成本等核算的精細化管理；三是通過啟用工藝路線管理，強化生產過程控制，將工作中心按工序組合成工藝路線，實現各板塊生產工藝的系統管理，全面優化生產作業流程，提升生產管理水平。

4.6 全流程新型銷售管理體系

首次將不同板塊銷售業務集中至集團統一的銷售管理平臺，統一銷售組織架構和業務流程，實現集團對銷售業務的集中管控。同步集成與銷售業務相關聯的矩陣計量發運系統、煤質管理系統、OA等外圍系統。礦煤場、化工廠全面實現了ERP系統與計量發運系統的無縫銜接，在地磅、軌道衡、皮帶秤、充裝系統計量發運環節進行集成，每筆發運單均與銷售訂單匹配，實現數據不落地，杜絕銷售與發運過程中的人工干預，提高了發運工作流程自動化水平。

4.7 智能化財務報告應用

充分發掘數據價值，在臨礦集團建立經營大數據倉庫，結合數據分析工具開展大數據分析，通過財務機器人實現財務分析報告的智能化自動編制。智能財務報告在智能報表的基礎上，按照各成員單位所屬行業板塊配置標準財務分析模板，由財務機器人生成標準分析報告，對部分財務指標超過規定標準和要求的，由相關單位錄入原因，并進行信息共享，錄入完成后自動加入到分析報告，補充完整原因分析，形成各單位完整經濟運行分析報告和集團經濟運行分析報告。

4.8 創新自動化、智能化應用

一是通過引入智慧商旅平臺，嵌入集團差旅標準，集成預算控制，實現集團統一結算費用，使員工出差免墊款、免開票、免報銷；二是通過應用RPA技術，在票據錄入、資金臺賬登記、網銀對賬等工作場景引入財務機器人，以銀行票據收取為例，人工登錄票據信息一張平均10～15 min，而機器人只需要10 s，而且機器人錄入正確率100%，工作效率和工作質量大大提升，有效實現減人提效。

5 結語

隨著經濟、技術環境的變遷，企業也在不斷演化，需要在審視環境變化的基礎上不斷調整自身定位。對于傳統能源企業而言，財務管理轉型既是機遇也是挑戰。新型數字化、共享化財務管理模式的建立能夠為傳統能源企業提供生產過程全監護，提供決策保障，提供數據流、管理流同步等支持，傳統能源企業應當立足自身實際，循序漸進，推動數字化建設，助力企業實現數字化、智慧化轉型。