程維：創業就是在半夜推開一扇門，走一條看不見的夜路

程維

順勢而為，做正確的事情

決定做滴滴，更多是靠個人的直覺。

我之前在阿里工作，杭州、北京兩邊跑，經常因為打不到車而導致誤機。我老家是江西的，有一次老家的親戚來北京，定了晚上7點在王府井吃飯，他們5點半來電話告訴我在打車，結果等到8點又打電話問我能不能去接他們。

有創業的想法后，我咨詢了周圍的人，所有人都說不靠譜。這是正常的，這就是創業的第一關，只有闖過這一關才可能成功。

一開始（2011年，智能手機還沒有普及），所有人都跟我說，司機連智能手機都沒有，做打車軟件這種想法不靠譜。但正是在市場基礎不成熟的情況下，創業才可能成功。現在，智能手機已經普及，司機和乘客的習慣也已培養好，市場已經成熟，這時候再做打車軟件，基本上沒有機會。

我也一直生活在巨頭的陰影里，這是時代的背景。早期，BAT創業的時候，當時的巨頭是華為、萬科，他們看不懂互聯網。但今天，巨頭都身處互聯網行業，他們對創業公司也很緊張，有自己的顧慮。

如果他們盯上你，來找你談，是好事，說明你做的事情已經引起了他們的重視。如果他們沒來找你，說明你做得不夠大，還沒引起他們的重視。在細分領域，如果做到最好，一定能夠打敗巨頭。

創業者會聽到很多質疑的聲音。我每天都在問自己，這件事能不能做，反復衡量，不停地磨礪自己。這就是創業的第一關。

創業至今，我的心境和心態有很大變化，起伏過多次，是那種坐過山車式的起伏。很多投資人都說，坐在副駕駛上都覺得心臟要跳出來。但從更長的時間維度和地域維度來看，很多變化其實沒有那么劇烈，也沒有那么不可接受，是有規律甚至有必然性的。很多時候還是要順勢而為，做正確的事情。

我以前經常說，我是一個樂觀的保守主義創新者。但如果今天問我，我認為應該鼓勵所有人去走沒走過的路，走向上的路。

不論是能力還是人品，柳青都好得讓人緊張

市場是開放的，不可能不讓別人進來，巨頭也一樣。我們之所以能成功，本質上還因為行業發展處于早期。電商和搜索都經歷過這個階段——無數人都想做，最終你是因為短板少而活下來。

創業沒有僥幸，人總要為自己不了解的領域付出代價，等到你真的痛的時候就會去補短板。每一個你身上的薄弱點，你不了解的、不懂的、沒有經驗的，毫無意外都會成為公司的短板。因此，第一，付出了代價就會痛，痛了以后就要快速學習，補上短板;第二，沒有完美的個人，但要建立完美的團隊。

互聯網是分門派的：百度相信技術改變世界，騰訊相信產品改變世界，阿里的運營和營銷做得很好，高盛的戰略首屈一指，它們以技術和產品為重心架構整個公司。就跟武林有各種門派一樣，沒有對與錯。

必須要能夠包容地去學習和整合，所以我們是百度的技術、騰訊的產品、阿里的運營、高盛的戰略和投資，這樣一個“聯合國部隊”，我們靠完美的團隊去彌補個人的短板。要知道誰是做得最好的，找那個做得最好的公司，并了解其中的規律，以它為重心架構團隊。

我40%的時間都用在了招聘上。滴滴早期工資只有5000元，所有人一視同仁，但怎么打動、融合員工卻占據了我工作80%的時間，我得讓團隊越來越強大。

沒有好的運營和融資，團隊也是假的，所以我們的第一“天條”是：一切問題，都是管理者的問題。

首先，要敢想。不論是能力還是人品，柳青都好得讓人緊張，怎么說服她加入我們團隊？每個人都有自己的需求，邁出第一步是最難的。柳青原來的工資是400萬美元，我跟她說，公司工資的一半都是你的，剩下的是我們的。

聊了一個星期，我說我們一起去趟拉薩吧。說走就走，一共8個高管，一起飛到西寧，租了兩輛車，計劃3天開到拉薩。

等開到喜馬拉雅山腳下時我哭了。我想，這就是創業路，團隊就是需要信任，我把命都交給了司機，我就要信任他們。

那天，柳青寫了一條很“長”的短信說：決定了，上路了。

很久以前我見到關明生，問他的第一個問題是：馬云怎么組建團隊？那是對我啟發最大的事情之一。我跟他說，《水滸傳》三分之二都在講一百單八將是怎么找到的，找到以后的故事基本上記不住。真正精彩的是這一百單八將上山、入伙、結義的過程。

創業也一樣。怎么找到一群志同道合的、真正優秀的、有創造力的人，激發大家為共同夢想努力，這是我工作的真正定義。而不是讓他們去執行我的某個想法，我覺得那些太粗俗了。

關明生2000年加入阿里巴巴。當時，阿里巴巴的團隊班底包括馬云、彭蕾、蔡崇信、吳炯、李琪。在后來10年的電商浪潮里，這個團隊是無人可及的，它抓住了C2C、B2C、支付等幾乎所有的機會。

移動出行系統無疑也是一個巨大的市場，但我們能不能有自己的超級團隊呢？如果要不辜負這個機會，就要把找人這件事情做到極致。

保持危機感并不斷歸零

現在回過頭來看，從創業到現在，其實是一段不長不短的時間，如果說滴滴做對了什么，我覺得有兩件事：一是保持危機感，二是不斷歸零。

沒有一招可以讓你持續生存并贏得競爭，尤其是上一次競爭勝利后你說總結出來的制勝路徑，未來可能成為你最大的瓶頸，所以要不斷歸零。

我們從不去判斷有百分之多少的概率能贏，對我們而言，99%的概率和1%的概率是一樣的，我們都必須勇往直前。就算有99%的概率能贏，那1%沒抓住，不也輸了嗎？

我們的團隊時刻都有危機感，并且很有韌性。以柳青為例，她為滴滴付出很多。她的孩子以前讀寄宿學校，周末回家。但公司周末要開會，她見不到孩子，就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，每天晚上可以回家看到孩子。

但沒想到，滴滴每天晚上開會也開到很晚。后來，團隊后來想出一個“變態”的方案：每天晚上先讓柳青九點下班，回去哄孩子睡覺，十一點再在她家樓下開會。這就是滴滴團隊拼的程度，也是滴滴能贏的原因。不僅是柳青，整個團隊都很拼命。

做專車業務時，出租車團隊一夜之間調了兩百多人過去，沒人有怨言，也沒有任何溝通成本，全部接受調動。做快車、順風車時也都一樣，整個團隊全力以赴幫忙和支持。這保證了每一個產品都能夠迅速做起來。

遇到出手狠辣的對手，一定要想盡一切辦法贏

創業就是在半夜推開一扇門，走一條看不見的夜路，只有走出去你才能知道有什么問題，這對于心力、腦力和體力都是挑戰。

首先，你要有心力鼓勵自己、鼓勵大家面對挑戰;腦力是指你必須去學習，因為你沒有那么多犯錯的機會;體力是指要有旺盛的意志和“戰斗”的能力。

起步的時候要相信自己的直覺和沖動，但你不能一直只憑直覺和沖動，要在此過程中提煉自己對商業模式的想法。

滴滴早期太苦了，我們不知道如何提高流量，連CTO（首席技術官）張博都一起想辦法提高流量。

我們的第一個對手是搖搖。當時搖搖做專車，2012年4月他們就拿到了紅杉資本和真格基金的350萬美元A輪融資，而我們后來的天使輪融資才80萬元。他們已經有用戶基礎，資金是我們的100倍。

當時，搖搖的第一個策略是在廣播電臺做了一個廣告，介紹自己的軟件，并廣而告之召集大家兩周后去某個地方開會。

當時流行電視購物節目，都會結束前一句：即刻起撥打電話xxx。我們負責后勤的同事出主意，說我們在搖搖后面做一個廣告：現在撥打電話xxx即可下載安裝。反正司機師傅也分不清搖搖還是滴滴。

結果兩周后，搖搖開會的時候沒人去。他們打電話問司機，司機說，我們已經安裝好了，不是撥打電話xxx就可以安裝嗎？

搖搖的第二招是租下了機場的一個攤位。我們也找了各種資源，但最終機場的攤位還是被搖搖租去了，搖搖當時比我們出的錢多得多。

遇到出手狠辣的對手，一定要想盡一切辦法贏。后來，我們的一位同事發現北京西站有一個攤位，工作人員站在那里幫司機安裝軟件。那時候，司機們不懂什么是智能手機。我們的工作人員就挨個問，只要是智能手機就拿過來，給他們安裝軟件，然后發一張宣傳單，讓他們回去看怎么使用。

所有的細節都要考慮到。就連在廁所旁邊，我們都要考慮，在他進去的時候發傳單，還是出來的時候發傳單。

努力到無能為力，上天就會幫你開一扇窗。我們一直在激烈地競爭，與搖搖、與快的，然后合并，合并后立刻又與Uber競爭。一刻也沒有停頓，天天都在坐過山車。還好當時我們都比較年輕，晚10年我們絕對扛不下來。

有位朋友曾跟我說，滴滴這家公司可以在5年之內成長5000倍，但一個人不可能在5年內成長5000倍，所以我內心一定會很痛苦。

在我看來，痛苦是因為你歸罪于外，而我很早就意識到，不能只修煉一個賽道，要修煉多個賽道。

2017年我有兩個變化：一是不看戰爭史了，開始讀物理和生物方面的書籍;二是練習了一年拳擊。

原來一拳打來我會躲，現在一拳過來我眼睛都不會眨。軍隊和戰爭教會我最極致的輸贏手段。生物系統和物理系統的復雜性人類無法定義，但能夠理解它最底層的規律，就能夠輕松;如果不能理解，就比較容易崩潰，從而導致痛苦。

企業就像一艘船，船長是不能棄船的。就像麥哲倫航海，他當年帶了三艘船出去，碰到了無數困難。人在沒有希望的時侯，是會瘋狂掉的。但他有堅定的信念，每天都清楚地知道自己要走哪條道路，所以他做到了。做企業也是一樣，都是人生的修煉。