掌控4S店運營的100張圖（81）

第97張圖：崗位績效設計持續優化

優秀的績效方案在一個企業內能起到巨大的推進作用。客觀地講，由于各經銷商運營環境的不同，特別是人力資源管理狀態的差異化，績效方案也就有了區域化這一特色（不適合簡單的“復制粘貼”）。但是，如上升到崗位績效持續優化的高度上，筆者認為還是有一定規律可循的。崗位績效設計持續優化模型就是筆者在這樣的管理背景下給出的建議（圖97a）。

該模型中共包含3個部分的內容，分別為績效指標設計依據五要素、PI績效指標與KPI關鍵績效指標。而KPI（關鍵績效指標）設定的主要應用方向，就是能夠用來評價崗位當期的工作效能，并作為其薪酬的衡量標準。由此自然可推導出崗位薪酬持續優化的路徑：從績效指標設計依據五要素出發，選擇適于本崗位的PI（績效指標）與其衡量標準，并重點結合當期組織目標、管理重點與當前績效3個管理依據要素（圖97a中藍色凸顯部分），對當期的績效評定指標進行持續的優化調整設定。

以經銷商當期服務顧問崗位薪酬設計方案為例（圖97b），其薪酬設定公式如下。

崗位薪酬=崗位工資（1000～1500元）+績效工資（由表計算提成）×當期過程目標達成率+月度獎懲工資（階段性激勵+月度特殊貢獻獎）

很明顯，服務顧問每個月度崗位薪酬的主體在于業績工資的高低，也就是各經營業績指標提成工資的累計與當期過程目標達成率。這就意味著，通過以下管理手段可以實現服務崗位工作KPI目標達成的激勵。

（1）增加或減少提成工資的考核KPI項目，如新增與流失客戶指標項考核，或取消接車量的提成考核。

（2）調整提成考核項目提成比例，如提高或降低水箱清洗劑的單件提成標準30～50元，或是改變續保額的提成階梯標準。

（3）改變當期過程目標達成率考核指標的關聯指標項因子或權重，如將當期過程指標達成率考核因子設定指標從10個降為5個，而且增加考核交車準時率指標的權重至30%。

至于談及績效KPI調整的依據，就需要管理者借助于對組織目標、管理重點和當前績效3個管理要素的分析結果了。簡單地講，組織目標是企業戰略目標（包括年度預算）在當前月度的分解;管理重點是對標行業標桿與競品相關指標而確定的重點管理指標;而當前績效則是基于當前運營狀態的自檢結果，所發現的運營弱項提升點。績效設計只有在充分滿足了以上運營需求，才能實現對當期運營質量的及時糾偏或維持持續的業績提升。

對于一些新建店或人力資源狀態不太穩定的經銷商，可能更希望“穩定人心”。此時就可以將薪酬設定公式中的績效工資拆分為“績效固定提成工資+績效浮動提成工資”，以期實現相對穩定的績效工資保障。

崗位薪酬=崗位工資（1000～1500元）+績效提成工資×固定提成系數（例如設定系數為60%）+績效提成工資×浮動提成系數（例如40%）×當期過程目標達成率+月度獎懲工資（階段性激勵+月度特殊貢獻獎）

同理，對于管理類崗位，也是可以通過“經營指標業績績效搭配當期過程目標達成率考核”的方式進行薪酬績效設計。

管理崗位薪酬=崗位工資+績效工資（績效工資基準×績效考核KPI達成率×指標權重比）×當期過程目標達成率+月度獎懲工資（階段性激勵+月度特殊貢獻獎）

以服務經理當期薪酬方案設計為例（圖97c），其界定的薪酬主要來源是維保產值、維保毛利、維保結算輛次、養護毛利與裝置毛利，考核權重分別對應為40%、20%、10%、10%與10%。而這些考核的指標選擇與權重設置同樣皆是基于對組織目標、管理重點和當前績效3個管理要素的分析結果，形成了當期針對性的業績促進方案。

除此之外，從服務經理月度績效方案的文件說明中，我們還可以獲得這樣一個信息：月度每月分四個期，每期維保產值完成率符合進度追加獎勵200元，維保結算輛次符合進度追加獎勵100元。這說明即便對于個人表現績效（個人獎懲工資），也可以通過設定對某項重點指標達成考核作為崗位績效調整的方向。

最后需要強調的是，無論是管理崗位還是執行崗位，對當期薪酬績效有效進行調整的當期指標都是來自于模型中KPI績效，因此對于4S店管理者來說，建立適用于本店崗位考評的KPI庫就顯得尤其重要。為了幫助4S店管理者掌握應用這一方法，筆者給出了售后服務主要管理崗位與執行崗位的績效KPI匯總參考值（圖97d和圖97e）。其中，核心績效KPI建議用作經營業績指標提成工資的設計參考，而BSC目標達成修正KPI則可作為當期過程目標達成率各權重因子指標的設計參考。

至于PI指標，管理者不妨可以看作是包含績效KPI的集合，它是企業戰略目標與KPI體系在崗位層級進行全面細分的全部運營評價指標，可用于管理者對崗位工作任務行為與工作流程執行動作的合規性進行日常動態檢查評估。或者說，我們將此類指標稱之為，實現對崗位職責與工作流程在“行為點”上進精細化管控的指標。

（待續）