企業命運與品牌戰略

李鈺晟 邁迪品牌咨詢

企業的發展會經歷三大階段：規模化、多元化、集團化。業務也會經歷不同時期：困境期、延伸期、集團轉型期。在不同時期面臨的關鍵課題是不同的，雖然都可以歸結為競爭和發展，但是具體到品牌戰略，關注點還是有區別：品牌定位、品牌布局、集團品牌。企業需要掌握這些，才能更好的通過品牌驅動企業的發展。

1 品牌定位戰略

企業業務困境期，如何引領業務突破？企業發展從0到1或者從0到10，競爭都是非常激烈的，因為企業最初的資源是不夠的，這時就希望有新的突破，否則企業業務將進入困境。

企業新的突破在哪？這個時候就需要通過品牌定位，引領業務突破。

品牌的定位不是找一個產品的賣點，例如：柔軟、韌、無添加，因為這些都屬于產品賣點。品牌定位要和整個業務發展的大趨勢結合，即業務導向的一個體系，可以稱之為OGSM品牌定位。

OGSM：

O(Objective)，是目的，是品牌的使命，企業的方向；

G(Goals)，是目標，是目的的量化轉化；

S(Strategy)，是戰略，是戰場和戰法，即Where to play和How to win的戰略選擇；

M(Measures)，是評估，是整個體系中的運作與管理優化。

OGSM品牌定位的核心戰略思想是聚焦用戶價值。聚焦意味著不是面面俱到的用力，聚焦的核心點是戰略性重要的用戶，而不是戰術級的產品重點、渠道重點和市場層級分布等，因為這些都是基于用戶戰略之上的營銷現象。而用戶戰略，尤其是購買產品的原因和繼續購買的原因，就在于價值。

如何實現聚焦用戶？以本人工作和咨詢經驗而言，佳潔士、飄柔、南孚、立白、海爾、九陽、衛崗、維達、倍舒特、潔婷等公司都已經成功或者部分運用OGSM品牌定位實現了全國第一、區域第一或品類第一，他們都在不同程度上打破了同質化營銷，實現了新突破，新辦法與新動力，究其共同的規律，都是：聚焦用戶。

那么，聚焦用戶的方法有哪些？

方法1，第二條賽道。其戰略的核心是主動權，掌握主動權的關鍵是改變游戲規則。

曾經，光明乳業的莫斯利安打開了常溫酸奶的第二條賽道，2019年銷售額達到67億元；對此蒙牛沒有在該賽道上跟隨，而是推出無添加常溫酸奶的純甄，創造額外的用戶價值，并且聚焦這一用戶價值，后發制人地實現了120億元的銷售額，幾乎是光明乳業的2倍。而伊利則秉承OGSM的營銷思路，通過聚焦用戶，模糊了酸奶與飲料的品類邊界，推出風味酸奶安慕希，走出又一條賽道，2019年銷售額達到200億元，比純甄和莫斯利安的總和還要多。

這個例子告訴我們，品牌定位要回到用戶價值，不要被所謂的領導者、領導品牌、第一品牌迷亂了眼睛。只要聚焦用戶價值，就有機會找到第二賽道。改變游戲規則，通過用戶消費導向重新定位企業的品類。

方法2，分流競品用戶。掌握主動權的核心是找到戰略突破口，突破口往往在強大競爭對手流失的用戶端。如果在競爭的過程中找不到方法1的第二條賽道，則可以試試尋找戰略突破口。

領導品牌、一線品牌、大品牌，他們的規模一般比較大，戰線拉的很長，總有薄弱點。以反向思維，從其他品牌的陣地后面尋找戰略突破口。戰略突破口意味著去分流領導品牌的用戶。因為品牌力不夠，不可能把他們全搶奪過來，但是可以分流其中一部分，并且把企業的資源聚焦在這個點上。

例如，日化品牌中有一個非常強的品牌——強生，而中國有一個本土品牌——青蛙王子。青蛙王子擁有大量的小鎮青年用戶、很多的下沉市場用戶。香港上市以后青蛙王子需要擴張到地級市，一定會碰到強生。強生的強大在哪？產品覆蓋0～3歲所有兒童，其產品主打溫和。這時企業要求生存，就需要走到他的后面去尋找突破口，例如“皮膚干了、皴了”、“3～12歲年齡段”。

青蛙王子就是在這個突破口上進行品牌切換，在廣告費、銷售人員、經銷商沒變的情況下，營業額第一年增加50%，第二年增加50%，第三年增加45%。

分流競品用戶即重新定位用戶群體，從而重新定義競爭。即使強生七折促銷，青蛙王子的銷量可能也不會受到影響，因為買的人群不一樣。這是做用戶導向。

方法3，點穴式聚焦。強大是相對的，虛弱是絕對的，以弱勝強關鍵是找到對手不可克服的弱點。立足用戶思維中對手不可克服的弱點建立優勢，就可以使對手的優勢不優，自己的劣勢不劣。

例如：衛崗作為南京本地的乳制品企業，如何和蒙牛、伊利大型企業進行競爭呢？衛崗出了一個廣告，廣告播放的時候，如果在泗洪地區播放，廣告展示的第一個牧場是泗洪；在淮陰播放，展示的第一個牧場是淮陰……從而讓消費者感覺到好像牧場就在身邊，這樣消費者就會認為衛崗牛奶一定非常新鮮。這個廣告直接聚焦到了消費者的用戶價值。

該定位也與衛崗的渠道策略高度一致，尤其是直接走進社區，送奶上門的訂奶渠道保新鮮。目前，南京應該是全國唯一一個三分之一以上牛奶消費是由訂奶渠道完成的城市，所以無論蒙牛和伊利在KA等其他渠道多厲害，衛崗還是找到了對手不可克服的弱點作為戰略突破口——訂奶。

點穴式聚焦，即換位思考，從用戶的角度思考找到機會，發現自己的美。

方法4，局部領先。局部領先思維的三個要素是局部用戶、局部領域、局部聚焦，只要把這三個要素疊加，就會在局部取得領先。

例如，中糧集團新創建了一個豬肉品牌“家佳康”，想做到C端業務。剛起步的時候，營業額只有3億元，而競爭對手雙匯營業額600億元，金鑼200億元，眾品150億元，這種情況下中糧怎么發展。中糧最終找到一個局部策略，做確保食品安全的盒裝冷鮮肉，從2015年定下這個戰略，2019年銷售額超過20億元，不是第一是唯一，三年時間也成為盒裝冷鮮肉第一品牌。

局部領先，還可以斷舍離大眾用戶，向高端化前進。因為做的是局部，就有權利有資格也有能力溢價，從而拿到更多的資源投入到持續發展中去。

方法5，鐵杵式的堅持。古希臘人說過，在別人看不見的地方用力是戰略，在大家都看得到的地方較勁是戰術。在用戶端持之以恒，是最根本的戰略。

例如，加多寶，當時廣告投入很大，廣告語“全國銷量遙遙領先”。在王老吉重新上市前做到了銷售額100億元。另外他要求整個渠道的經銷商只賣加多寶。這種情況下，王老吉要發展，就要重新建渠道，如何定位？而這時加多寶的銷量已經遙遙領先，渠道也被占掉了，產品也差不多，王老吉如何發展。最后王老吉還是選擇了用戶端，聚焦用戶價值，繼續堅持說“怕上火就喝王老吉”，很快銷售額就達到50億元、100億元，直到120億元。

這就是鐵杵式聚焦，即用戶導向的戰略定力=無可匹敵的戰略回報。

綜上所述，第二條賽道、用戶端突破、點穴式聚焦、局部領先、鐵杵式堅持，核心理念即OGSM營銷戰略思維，就是要知道去哪里，并且把它轉化為數據目標，落實到Who、What、How，管理好整個流程，形成閉環。

業務導向做品牌、做營銷，用戶價值永遠是第一位的，而這種用戶價值第一就是得用戶者得天下，聚焦用戶。你的用戶是誰，你聚焦他們了嗎？

2 品牌布局戰略

當企業發展達到一定規模，平臺業務要繼續延伸，想要新業務，需要對品牌構建和業務版圖進行品牌布局，重塑業務版圖。

邁迪品牌布局戰略全景圖

先從邊界畫起，再從結構著手，最后抓住其中要點，也就是明確企業的格局，引領業務的延伸。需要考慮今天、明天、格局、競爭、資源，所以數據決策是其中的根本，在這個過程中間的任何一個選擇都比未來的努力更重要，步驟比投入的總資源重要，規劃比后面的執行更重要，這叫謀定而后動。

以百億戰略的品牌延伸和布局思維為例，維達、海爾等都已經實現了。這樣的布局思維可以分成三種類型，聚焦式的、半開放的、開放式的品牌布局。

品牌布局戰略的核心思想，品牌矩陣和品類矩陣，根據業務的發展、企業的需要，規劃規模品牌、利潤品牌和種子品牌，由用戶到品類，由競爭到發展進行組合，組合出戰略全景圖。用一張紙就能表達清楚，這樣的布局全景圖能夠幫助企業很快突破百億。

無論是B2B、B2C、B2B延伸B2C，這些是可以很快實現的，如：王老吉、聯發、維達、陽光電源等，其中時間最長的益海嘉里從300億元到1,600億元也僅僅10年，所以只有不敢目標百億的老板，沒有不能百億的企業。

一旦有了百億布局規劃，沒資源可以爭取資源，沒團隊可以組建團隊，從小規模的舒適區跳出來，從生意人成長為企業家，沒有布局規劃怎么行？所以百億品牌的布局規劃很重要，有規劃，就有百億之路，甚至大多情況下，都可以提前實現。但前提條件，就是要做好百億品牌的戰略布局。

3 集團品牌戰略

企業進入集團階段，往往要構建新戰略、調整新組織、購并新板塊。例如，中國移動當時95%的收入來自電話費和短信費，十幾萬人的集團要戰略轉型不再依賴電話費和短信費，整個商業模式要變，從哪里開始？只能從品牌開始。從全球通、動感地帶、神州行三個產品品牌到集中一個流量運營的“And和”商業主品牌，從中國移動通信到“中國移動”新的品牌架構確定，集團定位確定，整體戰略大轉型大調整就順理成章，可見，只有集團品牌戰略，才啟動了中國移動的戰略轉型。

邁迪集團品牌聲望戰略模型

集團品牌戰略就是要重塑頂層設計，明確業務領域，引領發展道路。所以，集團品牌作為一面旗幟，做好定位，品牌的作用就實現了。它不但在內部凝聚同一個方向，凝聚同樣的資源聚焦，在外部還有它的號召力和影響力。品牌要建體系，而不是簡簡單單傳播，要能夠落到實體上，而不是一句廣告語口號，要把它規范下來，而不是天馬行空的創意。

集團品牌的要義就是系統性的治理，從架構、布局，到整個核心價值的挖掘、整個管理體系的兌現。

當構建集團架構、集團聲望、產業帝國的時候，作為一個集團，一定要對標國際一流，找到差距。

中國企業500強，實際上是500大，只是大不一定強。在財富百強企業中，中國企業的利潤漲幅只有其他非中國企業利潤漲幅的四分之一，盈利能力差、實力弱，這就是差距。

對標國際一流才能做好中國的集團，采用業務導向的品牌戰略發展觀實現企業的使命。

影響企業命運的品牌戰略：品牌有價值感地定位在細分差異用戶，有聚焦有路徑有要點，明確突破方向，戰略性引領業務增長。品牌有大戰略地布局在全新業務版圖，有規劃有主次有先后，明確企業格局，戰略性地引領業務延伸。品牌有目的性地重塑集團的頂層設計，有體系有實體有規范，明確業務領域，戰略性地引領發展道路。

業務導向的品牌戰略發展觀改變企業的命運，對于大量的企業，尤其中小企業而言，得用戶者得天下。

Q&A問答

問：作為行業TOP公司，內部多品牌、多系列操作，是不是必須先做好品牌戰略定位才可以開發相應產品？如果缺乏清晰的品牌定位會有哪些問題？答：嚴格說來，不可一概而論。

作為TOP公司（如百億規模之上的企業），一定是先有頂層設計，即先有品牌及品類戰略布局，再步入規劃實施。

作為細分市場或局部品類的TOP公司，可以根據企業的發展階段具體情況具體分析。一般而言，老業務已有品牌，如果需要在定位之下開發新產品，則既要夯實品牌資產，又要提高新產品成功率。對于新業務的新品牌，既可以先開發超級產品，在產品成功的基礎上再提煉定位，也可以先定位聚焦方向，再有的放矢出新產品。