數字化轉型，必須跨過哪些“坑”？

宮迅偉 中采商學首席專家??明蓉 某國際造紙龍頭企業供應鏈總監

據有關數據統計，90%的企業高管都說應該進行數字化轉型，但只有44%的企業在進行真正的數字化轉型。雖然大家覺得數字化轉型這件事很重要，但更多的是模糊和迷茫，不知道哪個方面該轉型、如何轉型，甚至不知道為什么一定要轉型。

對于數字化，各行各業都在討論。在采購與供應鏈領域，我們該如何用數字化解決相關問題？轉型過程中又有哪些困難需要克服呢？

本期《對話CPO》，我邀請了某國際造紙龍頭企業供應鏈總監明蓉一起探討“數字化轉型，必須跨過哪些‘坑”。

明蓉在數字化供應鏈轉型方面有非常豐富的經驗，她將為大家分析數字化變革必須突破的管理“障礙”，以及數字化轉型必須跨過的技術“陷阱”。

如何理解數字化供應鏈轉型？

明蓉的第一份工作在青島海爾，積累了近10年的經驗，后到上海工作，現擔任全球數一數二的造紙企業的供應鏈總監一職。目前，她所在的企業也在進行數字化供應鏈轉型。

數字化轉型不是簡單地購買一款軟件就行了，要想用好系統，就要進行流程再造。而流程再造并不是僅僅適應系統，有些系統也要適應流程，在此方面還有大量復雜的工作要做。這也是數字化供應鏈轉型面臨的非常大的挑戰

對于大家都在討論的數字化供應鏈轉型，明蓉認為有兩層含義，并表示其實沒那么玄乎。

第一層含義是供應鏈

既然是供應鏈轉型，那么企業一定有供應鏈，只不過就現階段的市場、客戶需求而言，供應鏈發展有點吃力，比如效率低、成本高，企業需要在供應鏈當中找效益，找利潤來源點。

第二層含義是數字化

數字化供應鏈轉型顧名思義和數有關。數字化不是企業有IT（互聯網技術）系統或者這個系統里有數據就可以了。

真正的數字化不但要有IT系統和數據，而且這些數據要貫通各個部門和歷史數據，甚至與企業的未來也有鏈接。所謂企業的未來包括客戶、消費者、訂單等要素，這些都要在系統中有所體現。

一套相互貫通的數字化系統能確保每一個部門在同一個時間點可以獲得相同的數據版本，這才是數字化供應鏈轉型。

如果轉型成功，就意味著供應鏈有可靠的數據，有利于企業進一步降本增效，給客戶帶來更大的價值。最重要的是，對企業管理者而言，可以用供應鏈數據做決策。

數字化供應鏈轉型的三大步驟

轉型涉及很多變化，比如架構調整、權限調整等。我把這種變化叫作權力的再分配、利益的重新調整。此時，企業內部不可避免地會碰到很多阻力。

2020年，明蓉所在的造紙企業重新以生活用紙部門為主角推行供應鏈轉型，主要分為三大步驟。

第一步：流程精益化

花3～6個月的時間做當前的管理工作，并進行精細化管理。

前幾年，制造企業特別流行精細化管理，供應鏈條上每個部門的工作都盡可能做到讓老板看不出太大的問題。交的業績答卷、KPI（關鍵績效指標）一年比一年進步，這一步的成果就是降本增效。

我對第一步的理解其實就是企業流程要精益化。如何精益化？首先得簡化，然后標準化，最后才是精益化。

第二步：業務流程再造

既然要數字化轉型，至少要打通與原有部門之間不相通的地方，因此就要改造和變革流程、組織，還要打通IT系統。

小企業的問題可能是系統相通，但系統太粗放，不夠精細化，得到的數據無法用來評判部門的工作效果。

規模稍大的企業，系統比較完善，但存在斷層。此時，就要打通業務流程再造的第二階段，讓原材料從投進來到轉成產品再到銷售這一系列過程自動生成系統并打通，這就是第二步。

在我看來，第二步是協同。明蓉提到的斷層，即互相之間不連通，我覺得就是協同。IT之間、系統之間、部門之間都存在協同問題。

第三步：維護數字化改革成果

明蓉經歷過海爾變革，當變革結束后，海爾產生了一個部門運營系統。她說：“數字化供應鏈轉型項目成功后，一定會產生War Room（戰情室）或決策中心。”

決策中心要根據結果輸出的BI（商業智能），即CEO、部門負責人和運營層面人員要看的BI得出結論。最終，企業根據這些BI數據進行經營轉型。

這個決策中心雖然產生大量數據，能告訴你結果并得出結論，但是你要做的遠不止這些。你需要根據數據判斷結論、決策、措施是否最符合企業現在的需求，是否對未來有正確的判斷，這個過程很重要。明蓉提醒說：“War Room對人員素質的要求非常高，負責人一定是CEO或一把手的左膀右臂。”

只有這三步順利進行后，數字化轉型才有可能獲得成功。這三步都走下來，大概需要三四年時間。

轉型過程中的四大障礙

在推進數字化供應鏈轉型過程中，很多人會碰到障礙，明蓉也不例外。她將遇到的障礙總結為以下4點。

障礙之一：不想變革的人

有些人天生不太愿意改變。不想變革的人本身就是一個阻礙，他們不積極配合，做事拖延。

障礙之二：企業規模較大

一家小企業要變革，可能幾個人多次討論后就能馬上行動。但企業越大，組織和流程就越復雜，遇到的變革阻力也會越大。

障礙之三：部門之間推諉扯皮

這是一個比較令人頭疼的障礙。在默認大家都很配合的前提下，當開始項目動員時，可能很多人表示歡迎并且擁抱變化。但只要涉及流程的一點變更，有些部門的活兒就變多了，考核指標越來越嚴格，績效、獎金也會受到影響，轉型形勢就變了。

“轉型過程中更艱苦的一點，不是像剛啟動時那樣喊口號、扛大旗，而是當涉及利益時，你要進行一對一溝通。”明蓉說。

這里的“一對一溝通”，我理解為私下溝通，也可以是非正式溝通。我曾經有一個觀點：很多時候，非正式溝通更有效，因為面對面溝通更容易獲得成功。

障礙之四：利益相關方掣肘

所謂利益相關方，或許是供應商，或許是客戶。對快消品企業而言，要用前端打通和供應商之間的庫存信息，因為要快速反應、快速變化、快速適應消費者需求;一定要知道，如果前端換一種產品，供應商有多少庫存可提供，倘若這些都不考慮，供應商肯定叫苦連天。

在客戶方面，若想要掌握產品庫存、渠道庫存，就要和他們打通信息。有時候是強強聯合，有時候是以強置入，有時候可能要沖破各種阻力。進行到這一步，明蓉建議采用先易后難的方式。因為如果先挑難啃的骨頭，有可能根本啃不下來，還可能遇到更大的阻力，信心也會受影響。

其實，最難解決的障礙肯定在企業內部。為了解決問題，明蓉通常會和對方吃頓飯或喝杯咖啡，輕松地聊一聊。就像一位小伙伴在我的微信公眾號“宮迅偉采購頻道”中的留言：“沒有什么是一頓飯不能解決的。”我相信大家肯定不在乎那頓飯，在乎的是一種被尊重的感覺。

如何選擇和使用數字化工具？

既然本期的主題是數字化供應鏈轉型，那么一定要用到數字化工具。如何選擇和使用數字化工具呢？

不管是大企業還是小企業，在成立之初基本運用的都是ERP（企業資源計劃）系統。一旦企業慢慢做大，基本會選擇類似于SAP（企業管理解決方案）這樣的系統。雖然SAP是國外企業的經營工具，但用起來并不差，因此很多國內企業也在用。

如果企業要進行變革或者編接口，就要看企業規模及流程的復雜程度，這很考驗一家企業的IT力量。一些有特色的功能基本都是企業自己開發的，比如機器效率管理、機器效率系統等。如果涉及快消品，會有預估、預測系統，這些都以SAP為基礎。

對于中小企業而言，市面上有很多類似的系統，可以基于一個痛點、一個小流程直接購買。比如中采商學的合作伙伴，他們每年都會贊助“中國好采購”大會，他們的系統能提供供應商關系管理、客戶關系管理、倉庫智能系統等服務。而對于大企業而言，核心還是圍繞SAP。

我和明蓉都認為，企業進行數字化轉型的關鍵是用好ERP系統。不過，傳統的ERP系統并不能解決所有問題。因此，大型企業往往會在 ERP系統基礎上做些接口，以解決供應鏈問題，但當中會出現系統之間的協同問題。所以，數字化轉型不是簡單地購買一款軟件就行了，要想用好系統，就要進行流程再造。

而流程再造并不是僅僅適應系統，有些系統也要適應流程，在此方面還有大量復雜的工作要做。這也是數字化供應鏈轉型面臨的非常大的挑戰。

為什么大多數企業都在等數字化？

我在開頭時提到一個調查，90%的高管說企業要做數字化轉型，但只有44%的企業付諸行動，為什么？

我們也做過調查，發現大部分企業其實都在等，等一次到位。他們認為，現在的數字化技術還不成熟，想讓其他人先用，然后自己再一次到位。

“一次到位不太有機會存在。”明蓉說，永遠沒有一次到位的事情。我們不能有這種思想，轉型必須越早越好。

比如2020年年初的疫情，有的企業并沒有受到太大的影響，尤其是快消品行業。但如果現在不改變，等意識到要變時，或許已經來不及了。換句話說，現在仍存活的企業也需要居安思危。

另外，市場不會按常理出牌，或許在未來的某一天，你有可能被取代。市場上有個觀點：干掉你的，往往不是你的對手，而是來自不同行業、不同領域的人。

你以為競爭對手是同行，其實并非如此，不是一定要感到痛才轉型。明蓉的觀點和我不謀而合，我經常在培訓時說：“要領先對手半步，我們要看到大勢，看到未來的趨勢。”

但還是有小伙伴表示擔憂，在往屆“中國好采購”大會上就有人問過這樣的問題：數字化轉型，采購如何應對？是不是采購這個崗位有可能消失？

其實無論企業、行業、市場如何智能化、自動化發展，不管是采購人員還是其他部門的人員，只要自己不斷學習，接受新鮮事物，了解創新工具，充分呈現自己的價值，就永遠不會被淘汰。

雖然我年齡大了，頭發也開始白了，但我還是堅持學習。我每天都在看書，面對數字化時代，我覺得誠惶誠恐。為什么？因為這個時代的變化速度太快了。

（整理：中采商學范穎）