智者隱忍謀全局

駱曉昀

2021年3月23日，中國家電及消費電子博覽會（AWE）在上海虹橋國家會展中心開幕，以“智競未來”為主題，海爾等國內外家用電器廠商展出了融合前沿科技和時尚設計的產品

2017年，綜藝節目《向往的生活》中出現了智能音箱新伙伴“小度”，天貓精靈也在當年雙11銷售中開始嶄露頭角。多數人認為，這一年是中國智能家居的元年。

事實上，早在2006年，海爾智家已經通過Uhome初涉智能家居，當時國內家電消費者的關注點還是“皮不皮實，耐不耐用”。這意味著，海爾智家要面對的將是相當長時間沒有回報的投入、進入未知領域的風險。

在接近10年的“預備期”里，海爾智家基本處于孤獨探索的狀態。2020年，孤獨的探索迎來全面的收獲。

憑借產品、技術、平臺、生態等全方位布局，海爾智家最終實現其目標：為用戶提供更好的智慧家庭場景體驗。2020年9月，海爾智家發布行業首個場景品牌三翼鳥，用更優的場景解決方案，以及全流程、一站式的整裝局改服務，幫助億萬家庭進入“新居住”時代。

2021年3月5日，海爾智家股份有限公司第十屆董事會第十六次會議在青島市海爾信息產業園生態品牌大樓召開，全票通過議案，同意公司以集中競價方式使用自有資金回購部分公司A股股份，回購價格為不超過46元/股，擬回購總金額不超過40億元且不低于20億元。

一個星期后，海爾智家即在二級市場采取了行動。3月13日，公司發布首次實施以集中競價交易方式回購A股股份的公告：3月12日，海爾智家回購A股1665800股，回購最高價為30.09元/股，最低價為29.94元/股。業內人士普遍認為，公司以自有資金回購股票，顯然利好，并對公司發展充滿信心。

在海爾集團高級副總裁李華剛看來，“準備得越久，把握就越大”，海爾智家在長期孤獨探索的歷程中，始終堅持全盤布局，才有了如今的可喜局面。

海爾集團高級副總裁李華剛

“爆款”邏輯

《瞭望東方周刊》：三翼鳥目前的布局和數據體驗如何？

李華剛：海爾智家體驗中心001在各地都已落地，目前有1000余家。2019年，我們在上海開了第一家體驗中心，2020年9月北京體驗店開業。同時，海爾智家推出了三翼鳥品牌。

2020年年底，濟南和青島相繼開設了兩家3000平方米以上的“大店”，至此001體驗中心已開設四家大規模實體門店。700-900平方米的小規模數字化場景店早已鋪開。

過去，我們通過傳統引客上門的方式來賣貨，而三翼鳥是通過社群去尋找用戶，比如說青島三翼鳥店周邊即包含了眾多社群。

《瞭望東方周刊》：不同地區的三翼鳥目前營銷表現有區別嗎？

李華剛：客單價有明顯不同。

一般來說，電商家電企業平均客單價為1800元左右，部分實體店的客單價能夠達到3000元。而在海爾智家北京、上海的001體驗中心，客單價甚至可賣到20多萬元，我們可以像賣汽車一樣賣家電，不停地突破客單價的天花板。用戶體驗被放大的同時，用戶的價值也被放大。我覺得這才是跟傳統門店不一樣的所在。

001號體驗中心不僅賣海爾智家的產品，事實上它分幾層，賣三樣東西。

第一種是爆款網器。用戶和市場熱捧的產品，你不能不賣。但我們賣的一定是具有連接能力和屬性的爆款網器。

第二則是爆款場景。從20萬元的廚房到70萬元的廚房，不同消費者會有個性化選擇。比如，青島市水清溝的用戶6平方米的廚房，2萬元即可改造，用戶在付出不多的情況下，也可以享受智慧家居。

但面對海邊別墅用戶，他們的選擇可能就是70萬元裝修費用的廚房了。我們根據用戶的不同，提供不同的爆款場景，嵌入不同的爆款商品。

第三種是爆款生態。生態具有多樣性的特征，有一類家庭可能只需要建材，比如一根水管，我們就把最好的供應商請進體驗中心來。海爾智家選擇供應商的標準，一定是最好的，而非最便宜的。

《瞭望東方周刊》：三翼鳥“爆款生態”的未來發展邏輯是什么？

李華剛：爆款生態，就是最適合你家的邏輯。烤鴨、科爾沁的牛排、橄欖油，最好的洗滌劑，還有不失眠的枕頭，組成了某個家庭的生活邏輯，海爾智家就把這些東西也帶到了平臺上。

后續，海爾智家將持續提供智慧家庭服務，比如定期清潔電器，屋內打掃等等。

爆款產品提高單個用戶的體驗，進而提高單個用戶的產出;爆款場景則把一個電器變成了一套家電;爆款生態將引領低頻消費進階高頻消費。因此，服務源源不斷，客戶源源不斷，這是001號店背后的理念和邏輯。

“取長補短，推陳出新”

《瞭望東方周刊》：由于新冠疫情，整個行業面臨重重壓力，海爾智家在2020年的表現如何？

李華剛：智家平臺的轉型帶來無限商機，預計2021年3月31日我們會公布年報，大家可以充分看到海爾智家的成長性。我個人認為，實現成長性海爾智家依靠“取長補短，推陳出新”。

“取長”體現在卡薩帝品牌。它在高端市場一直保持良好的成長性，同時它具有靈魂，無法模仿。

“補短”指的是空調和廚電細分市場。我很驚喜地看到，海爾智家的空調是去年行業里唯一增長的品牌。當其他品牌銷量下滑，我們正一步步贏得更多的市場份額，量變正在轉變為質變。

數字化后員工、客戶都在平臺上， 企業不再需要龐大的管理層。我去年把整個銷售營銷體系直接減少了30%， 因為新的營銷方式不需要傳統的層層管理。

“推陳”，就是數字化重生。數字化后員工、客戶都在平臺上，企業不再需要龐大的管理層。我去年把整個銷售營銷體系直接減少了30%，因為新的營銷方式不需要傳統的層層管理。

“出新”，則是智慧家庭即體驗云平臺，海爾智家要賣場景、賣生態。我覺得海爾智家的成長性應該是家電行業中領先的，因為準備得越久，把握就越大，付出努力終將得到回報。

《瞭望東方周刊》：海爾在海外沒有走上OEM（代工）的贏利模式，而是著力打造自身品牌，如何看待這兩者之間的得失？

李華剛：在海外市場，海爾智家耗費20多年時間不斷收購投資，沒有與同業爭奪兩三個點的毛利，如今已經進入了收獲期。

海爾智家打品牌、建工廠、建服務體系、建營銷隊伍、養團隊，建研發中心都是巨額的投入，這可能影響到我們之前財報的表現。

但現在海爾的凈利潤達到4%以上，超過了OEM模式，同時可以預見利潤率還有繼續增長的空間。

中國家電企業出口，多數采用貼牌模式，因此中國家電品牌在全球市場長期處于弱勢。海爾智家每一臺貨都是自己的牌子，我培養的是自身品牌，上升空間足夠充分。

對于海爾智家，現在最大的問題是要帶領所有團隊，堅定不移地以最快速度渡過轉型的陣痛。

并購只為“競爭力”

《瞭望東方周刊》：后疫情時代，面對全球貨幣超發、大宗商品價格上漲，海爾智家有何應對措施？

李華剛：企業不可能不研究原材料的走勢，也不可能不提前做必要儲備。

所以這一輪大宗商品價格上漲對我們沒形成太大的直接影響，但是從長期看，肯定會受影響。這種影響對全行業乃至所有的制造商同時施加，海爾智家并不是例外，因此個體企業不會因此處于弱勢。

在海爾智家的發展史上，推行的就是一分價錢一分貨，該值多少錢就賣多少錢。因此，面對這一輪大宗商品價格上漲，我們的產品依然恪守企業的價值觀和原則。

《瞭望東方周刊》：海爾智家發展的時間軸規劃是怎樣的？

李華剛：對于海爾智家的三個品牌類別，因階段不同，發展規劃也不盡相同。

第一個品牌指的是“高端品牌”，這里不僅僅是卡薩帝，還包含海爾智家里其它高端市場品牌。它們已經實現了從“1”到“N”，今年要做的是從“N”到“無窮大”。

三翼鳥“場景品牌”，我們去年完成了從“0”到“1”，即意味著這個盈利模式已經在市場上站穩腳跟，其可變現，且效率高。所以今年對于三翼鳥來講，是要從“1”到“N”的過程。我們要求三翼鳥今年要變現，要對這個報表產生影響，產生正貢獻。

盡管“生態品牌”做了嘗試，但是還沒有實現從“0”到“1”的突破，沒有改變行業規則。這說明，品牌發力點還不準確，體量還不夠大，競爭力未體現出來。所以對其今年的要求在于，對原有行業產生正面影響。

《瞭望東方周刊》：隨著版圖從家電到場景再到生態的不斷延展，海爾智家原有平臺在某些資源上將捉襟見肘，未來會不會通過并購手段補足缺失？

李華剛：并購是非常重要的手段，海爾的并購只有一個理由，就是“競爭力”。我們為什么買GEA，因為我要它的技術;為什么買三洋，因為我要它的工藝標準;為什么買斐雪派克，因為我要它核心的無油壓縮機、直驅電機。我們所有的收購不是為了數，是為了競爭力。

所以在智慧家居這個領域，我們也會使用并購手段，這個不用掩飾。當然具體并購方向，目前還不能透露，但海爾智家已經有自己非常清晰的目標，且并購方向不限于國際還是國內企業。