我國事業(yè)單位績效工資管理制度的思考

王 艷

（長江水利委員會機關(guān)服務(wù)中心，湖北 武漢 430010）

隨著事業(yè)單位轉(zhuǎn)型腳步的深入，我國諸多事業(yè)單位都開始實施績效工資管理制度，這一制度的運用不僅在較大程度上強化了事業(yè)單位工資薪金的合理性，也在較大程度上激發(fā)了職工參與單位工作的積極性，所以，在事業(yè)單位飛速發(fā)展的今天，正確地運用績效工資制度就成為當(dāng)下事業(yè)單位發(fā)展中格外重要且必要的事項[1]。

1 事業(yè)單位績效工資管理制度的不足

截止2020年，事業(yè)單位人力資源薪酬管理改革的工作已經(jīng)持續(xù)了近10年，在過去10年的摸索中，事業(yè)單位人力資源管理者摸索出了適合我國事業(yè)單位的績效工資管理模式，大大提高了事業(yè)單位人力資源管理的成效，也為后續(xù)事業(yè)單位的轉(zhuǎn)型、發(fā)展打下了基礎(chǔ)。但隨著績效工資管理制度普及，這一制度存在的不足也開始表現(xiàn)出來。

1.1 考核目標(biāo)上的不足

受傳統(tǒng)事業(yè)單位人力資源管理思維的影響，很多事業(yè)單位管理者在實踐績效工資管理工作時都沒能意識到這一管理工作的目標(biāo)，甚至有部分管理者并沒有將這一制度運用到事業(yè)單位日常管理中去。這一思維誤區(qū)的存在不僅阻礙了績效工資管理制度在事業(yè)單位人力資源管理中的普及，也激化了事業(yè)單位與現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的“矛盾”，威脅了事業(yè)單位的健康、良性發(fā)展[2]。

1.2 制度匹配度的不足

就以往事業(yè)單位績效工資管理工作的研究，筆者認為這一制度匹配度上的不足大都體現(xiàn)在考核周期和考核指標(biāo)制定方面的不足。比如，就目前絕大部分事業(yè)單位的績效工資管理工作都集中在年初或年底展開，一方面這一考核的頻率過低導(dǎo)致這一考核的結(jié)果很難直觀反映職工工作的實際情況，另一方面對于一些考核成績不佳的職工也會因為這一考核成績無法調(diào)整而出現(xiàn)“自暴自棄”的情況，這些情況都會導(dǎo)致事業(yè)單位績效工資管理制度的應(yīng)用失去原有的價值，不利于事業(yè)單位的健康發(fā)展。與此同時，現(xiàn)階段考核指標(biāo)不明確的問題也是當(dāng)下績效工資管理工作中需要格外關(guān)注的問題，考核指標(biāo)的不明確直接誘發(fā)了很多單位職工“吃大鍋飯”的思想，影響了職工創(chuàng)新工作的動力，也為事業(yè)單位發(fā)展造成了困難。

1.3 目標(biāo)劃歸上的不足

就我國目前績效工資管理制度的發(fā)展來看，雖然這一制度已經(jīng)得到了些許完善，但由于我國很多事業(yè)單位的性質(zhì)、工作內(nèi)容都存在不同，致使很多單位的這一管理工作仍存在不足，如果面向這些單位普及“一刀切”的績效工資管理制度，勢必會致使部分單位出現(xiàn)職工、單位目標(biāo)上的矛盾，影響這一工作在單位運行中的實踐[3]。

2 優(yōu)化事業(yè)單位績效工資管理制度的思考

為了解決上述事業(yè)單位績效工資管理制度上的不足、突破以往績效工資管理制度發(fā)展面臨的困境，筆者建議事業(yè)單位管理者們可以以下三個方面對原有的績效工資管理制度做出優(yōu)化。

2.1 明確制度優(yōu)化目標(biāo)

只有在清晰制度優(yōu)化目標(biāo)的指導(dǎo)下，不斷完善績效工資管理制度中的考核體系，并將各項考核制度清晰的呈現(xiàn)在職工面前，這一績效工資管理制度才能獲得職工的認可并被落實到后續(xù)事業(yè)單位人力資源管理中去，指導(dǎo)人力資源管理工作的開展。比如，在未來優(yōu)化這一制度時，管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變職工對這一制度的抵觸心理，為職工樹立正確的績效思維，借助這一思維促進后續(xù)績效相關(guān)制度的落實；同時，管理者也需要轉(zhuǎn)變自己在面對這一工作、制度時的思想，憑借轉(zhuǎn)變思維的方式解決以往績效工資管理中常出現(xiàn)的問題。以過去單位績效工資管理中容易出現(xiàn)的“一刀切”問題為例，在針對這一問題完善單位績效工資管理制度時，管理者應(yīng)從單位實際情況出發(fā)，一方面，盡量為職工普及改革后績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，盡量匹配績效工資和單位發(fā)展現(xiàn)狀間的關(guān)系，借此在源頭上明確制度優(yōu)化的目標(biāo)，解決這一問題。

2.2 優(yōu)化考核制度組成

在完善績效工資管理制度組成后，管理者應(yīng)對這一制度的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核流程以及考核監(jiān)管等環(huán)節(jié)制度予以明確，只有這樣才能保證績效工資管理制度的完善度，彰顯這一制度指導(dǎo)事業(yè)單位績效工資管理工作開展的目的。比如，在考核標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建時，管理者應(yīng)結(jié)合未來一段時間單位發(fā)展的側(cè)重，以更有針對性、更具量化性的方式構(gòu)建考核的標(biāo)準(zhǔn)，讓這些明確的考核標(biāo)準(zhǔn)成為主導(dǎo)職工開展工作的目標(biāo)和方向，實現(xiàn)這一績效工資管理制度落實的意義；同時，在優(yōu)化考核監(jiān)管制度時，管理者則可以抽調(diào)1-2名紀(jì)檢、監(jiān)察工作人員組成考核監(jiān)管組，讓這一監(jiān)管組不定期的對績效工資管理制度的落實情況作出調(diào)查、反饋，以此發(fā)現(xiàn)制度落實上的不足，規(guī)避以往管理中常出現(xiàn)的“人情”問題[4]。

2.3 平衡多方主體目標(biāo)

只有在平衡了事業(yè)單位和職工雙方目標(biāo)的基礎(chǔ)上，單位和職工自身才能在市場競爭日益今天的當(dāng)下齊頭并進，所以，在后續(xù)優(yōu)化績效工資管理制度時，管理者也應(yīng)針對以往管理中單位總體目標(biāo)和職工目標(biāo)不均衡的問題，科學(xué)的調(diào)控其兩者工作的目標(biāo)，強化對績效工資總量的宏觀管理工作，以此實現(xiàn)這一工作開展的目標(biāo)。比如，管理者可以將職工思想教育、職業(yè)教育融入到制度中，憑借這些再教育工作的開展提高職工的綜合素養(yǎng)，避免出現(xiàn)攀比的消極情況，強化單位內(nèi)能夠用于資助分配的工資總量管理，以此為后續(xù)職工和單位發(fā)展步調(diào)的一致創(chuàng)造條件[5]。

3 結(jié)語

綜上所述，本研究針對事業(yè)單位績效工資管理制度的不足和優(yōu)化策略分為展開了探究思考，希望憑借上述相關(guān)內(nèi)容的闡述，能對事業(yè)單位進一步開展這一工作提供參考。