請做我的皮格馬利翁

文_倪云華

皮格馬利翁效應也被稱為期望效應，是指人們基于對某種情境的知覺而形成的期望或預言，會使該情境產生適應這一期望或預言的效應。

不知道你有沒有過這樣的體驗：當你殫精竭慮做了一個自我感覺特別不錯的方案，興沖沖地向領導匯報的時候，卻遭到了否定。當第一遍被否定時，你會有一點點的挫敗感，但仍然對方案充滿信心，拿回去重新修改了以后再匯報；當他第二遍否定你的時候，你開始覺得對方在刻意刁難你，不太高興地把方案再次修改，并開始重新審視這個方案；當他第三遍否定你的時候，你開始懷疑自己是否一開始就選錯了方向，甚至懷疑自己是否適合做這樣一份工作，并在之后每一個小工作中提不起精神，這又導致你在越來越多的工作中產生失誤。最終，你不得不承認，他對你的否定變成了事實。

這其實反映了一個重要的效應叫“皮格馬利翁效應”。皮格馬利翁效應也被稱為期望效應，是指人們基于對某種情境的知覺而形成的期望或預言，會使該情境產生適應這一期望或預言的效應。

這個效應的提出要從一個希臘神話故事講起，傳說塞浦路斯有一位擅長雕刻的國王，名叫皮格馬利翁。由于一出生就被母親拋棄，又遭遇初戀情人的背叛，皮格馬利翁發誓終身不娶。然而有一天，他雕刻出了一位出現在夢中的少女，皮格馬利翁被自己的作品深深打動，并愛上了少女雕塑，他將自己的全部心血傾注在少女身上。最后，這份愛打動了愛神阿芙洛狄忒，愛神賜予了雕像生命，皮格馬利翁終于得以與夢中情人結為夫妻。后來，人們把這種當我們懷著對某件事情非常強烈期望的時候，所期望的事物就會出現的效應稱為“皮格馬利翁效應”。

隨著心理學的發展，有兩位心理學家羅森塔爾和雅各布森在此基礎上做了一個有趣的實驗，并最終驗證了這種效應的存在。他們在加利福尼亞的某所小學里開展了一次“預測未來發展”的實驗，其意圖并非真正預測發展，而是以此“掩人耳目”。他們隨機抽取部分學生，告訴老師這部分的學生“最有發展前途”，其余學生資質普通（實質無顯著差別），并提醒他們保密。這種信息給老師們的暗示導致他們對兩類學生的成績期望和教學方式都有明顯差異。在實驗開展一年后，這些隨機抽取出的“最有發展前途”的學生較之其他學生，在成績表現和個性發展上有顯著提升。并且，這些同學在日常的學習生活中，方方面面都表現得更加優秀。

該效應在組織建設中特別是在管理層面已經有非常廣泛的應用。下面我們從管理者對員工的期望和員工對自我的期望兩個層面，簡單剖析一下。

管理層對員工的期望和他們對自己的期望是人們在工作中表現良好的關鍵因素，無論是有意識還是無意識的應用，期望都會影響員工的生產力和貢獻。如果你認為某些事情會發生，你可能會無意識地通過你的行為或無所作為來推動這個期望的實現。當管理者對員工有更高的期望時，員工的成功程度會更高。

如果你認為你的員工是高生產者并將其視為高生產者，他們往往會成為高生產者。這是因為你對員工的信任和期望會使得你以提高自我效能的方式對待他們，從而激勵他們花費更多精力，提高他們的自我效能感。自我期望的力量甚至比他人的期望效應更強大，是員工績效能否提高的一個重要因素。個人對自己能力的看法和他對自己表現的期望在很大程度上決定了他的表現，如果員工認為他可以成功，他很可能會成功。反之，當管理者對員工期望較低時，員工的成功程度也會降低。

那么，為了實現提高員工生產力和個人能力的目標，管理層面應該做些什么？

（1）打造信任環境

管理者應該為下屬打造一個互相信任、適度自由和責任明確的環境。遇到問題時，管理層本身應該與員工更緊密地合作，尋找問題的解決方案，而不是簡單地告訴他們應該如何做。

（2）明確并定期傳達高期望

讓所有公司領導者了解皮格馬利翁效應的影響，以及他們對員工績效的影響。鼓勵他們以各種方式不斷肯定員工的能力，比如：與員工保持頻繁、積極的口頭互動，并始終如一地溝通對員工執行工作能力的堅定信念。

鼓勵員工的方式可以是多種多樣的，只要簡單高效即可。在屬下出現失誤的時候，激勵就更為重要了。每個人都難免會有失誤的時候，假如在初次失誤時，得到的是負面反饋，員工很可能會從別人對自己的低期待中衍生出自己對自己的低期待。因此，管理者應當設置有限次數的失敗包容機制，在機制范圍內，對犯錯員工給以鼓勵、指導以及支持。

（3）增加員工積極自我價值感

在這個層面上，管理層需要從員工的工作體驗入手，提升員工工作的價值感。比如：為員工提供機會，讓他們體驗越來越具有挑戰性的任務；在繼續前進之前，確保他或她在每個級別上都取得成功；使員工參與可能成功的項目，為工作場所帶來持續改進；提供員工有興趣學習的發展機會，等等。最后，當員工超出你的期望或者他們自身的期望時，應給予適當的獎勵，鼓勵他們繼續進步。

總體來說，皮格馬利翁效應能帶給企業和職場個人的最大啟示就是個人和企業都需要發揮自己的主觀能動性，培養一種自信、獨立的品格，以堅定的信心面對挑戰和困難，才能最終戰勝他們，獲得成長。