企業做大做強離不開三種力量

彭劍鋒

對于成功的企業而言，往往有三個力量支柱：一是產品力，二是組織力;除少數隱形冠軍，對于眾多上市公司及互聯網企業來說，還有第三個力量：資本力，這一點也是不可忽視的。

許多互聯網企業的商業模式，一開始就是憑借資本的力量，燒錢燒出來的。傳統企業做到一定規模后，要成為產業領袖和行業霸主也要借助資本的力量，收購兼并，進行產業整合。所以產品力、組織力、資本力這三種力量是支撐企業做大做強，進而成為產業領袖的“三支柱”。

做好做大靠產品力

企業要產品至上，才有持續的生命力。企業要硬，首先要硬在好的產品與服務上。所謂“以客戶為中心”，如果沒有好的產品，以“客戶為中心”就是一個偽命題。要有過硬的產品，就必須技術創新領先，而要實現技術創新領先，就要持續加大技術創新的研發投入，沒有其他捷徑可走。

華為能夠走到今天，就是靠產品技術創新，就是靠每年從銷售收入里至少拿出10%以上投入研發。1998年頒布的《華為基本法》規定：我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢（第二十二條）;我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例（第二十六條）。華為2019年的研發投入已占銷售收入的14.6%。

做強做久靠組織力

企業光有好技術、好產品能不能做大做強？為什么很多科學家創辦的高科技企業注重研發，也有創新性、技術含量高的好產品，但企業還是做不大、活不長？答案是光有技術和產品，沒有組織力，好產品賣不好、賣不廣、賣不長。

我曾在一家工程機械上市公司當獨董，這家公司的老板是一位有資格評院士的教授，絕對的行業技術權威。他的公司上市時與競爭對手的規模差異不大，而且在某些技術領域超越競爭對手。每次談到競手對手及其老板，他都顯得不屑一顧，滿臉瞧不上，覺得競爭對手的老板不懂技術。事實上，競爭對手的老板雖然技術沒他強，但人家胸懷格局大，能吸納優秀人才，注重組織能力，能整合全球技術。企業家如果只懂技術和產品，不懂江湖，不通人性，不了解人的需求，就沒有優秀人才愿意追隨他，最后大樹底下不長草，獨木難成林。老板如果只抓技術與產品，格局不高，不關注戰略與經營命題，不抓團隊與組織能力建設;專家型企業家往往過于事必躬親，關注細節，不抓大放小，而是抓小放大。這樣的企業都走不長遠。

成為產業領袖還需資本加持

企業有產品力，也有組織力，但為什么許多企業還是出問題，難以成為產業領袖？企業做大做強，還需有第三種力：資本力。如互聯網企業憑借資本的力量形成成熟的商業模式與市場相對壟斷，眾多企業依靠資本的力量收購兼并，進行產業整合，或構建產業生態。

但資本力是把雙刃劍，運用不好會傷了自身。如方正集團是靠獨創的好產品激光照排機起家的，海航是靠貼心的服務產品贏得客戶認可與市場地位的，但這兩家企業做到千億元規模以后，卻落得個破產、清盤的結果。很核心的一個原因是過度使用了資本杠桿，盲目擴張、過度多元化，直至駕馭不了資本這個魔鬼。

資本既是成就企業霸業的利器，也是摧毀企業事業的惡魔。這幾年眾多上市公司爆雷出問題，大多數企業都不是主營業務的產品力和組織力不行，而是企業家缺乏與資本共舞的能力和經營現金流的意識，資金鏈斷裂，現金流斷流，這口氣倒不過來，最后猝死身亡。

善用資本力量，慎用資本杠桿，互聯網企業尤其要注意這兩者的平衡。雖然我們批判燒錢，但是互聯網的流量、平臺的搭建是需要燒錢的，沒有資本的力量是不可能支撐的。

（編輯? 周靜 charm1121@sina.com）