挖掘人效紅利的五大空間

穆勝

從2018年開始，中國經濟增速趨緩，經濟結構調整來臨，過去一度順風順水的企業逐漸感覺到了寒意。而中美貿易戰、新冠疫情等一個個灰犀?；蚝谔禊Z事件，更是讓企業雪上加霜。在外部嚴峻的形勢下，企業只能內挖潛力，爭取成為艱難時局下的“剩者”。

直到這個時候，不少企業才發現自己組織能力不足。我們已經非常明確，組織能力與人力資源效能（簡稱“人效”）是可以畫上等號的，企業“強身健體”的目標完全可以變成“提升人效”。根據筆者的經驗，絕大多數企業必然存在五個提升人效的空間。

空間一：精簡組織構型冗余

所有企業，只要是采用金字塔組織模式的企業，必然存在官僚主義（或稱“大企業病”）。這種效應極其可怕，一件本來可以順暢推進的事情，被推諉、扯皮、視而不見、無效動作等覆蓋，浪費的不僅是人力資源，還有人力資源驅動的周邊資源。

按照常理推斷，這種現象一般出現在企業長大時，但筆者發現大量小企業也提前患上了大企業病。其實這也正常，當我們將“人性”裝入金字塔組織，大企業病自然發生?！叭诵浴蔽覀儫o法回避，但對于金字塔組織，我們可以做點什么，比如精簡實體架構、簡化業務流程、崗位排班優化等。

空間二：清理人效異常洼地

在沒有人效標準或人效標準模糊的背景下，部門之間只會主張彼此“分工不同，沒有高低貴賤之分”。而一旦我們確立了明確的人效標準，就會發現若干“人效洼地”，它們一直占用大量資源，產出有限成果。也就是說，企業在它們身上做的生意是不劃算的，而它們就是人效提升的巨大空間。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：設置人效指標、設置目標值、干預人效洼地、清理人效洼地等。

空間三：執行低效人員汰換

一旦發現了人效洼地，并決定縮編或縮減人工成本，就必然面臨人員汰換的問題。一個組織單元里，高中低績效的員工分布比例總是會呈現一定的規律性，所以，才有杰克·韋爾奇用活力曲線來淘汰10%尾部員工的做法。我們要有決心淘汰尾部員工，也要相信這種汰換傷不到業務的筋骨?？梢灶A判到的是，這類做法一定會招致業務單元負責人的強烈反對，但這并不代表這類做法是錯誤的。如果老板沒有壯士斷臂的勇氣，業務單元負責人始終有“惰性”，寧愿用一個不那么優秀的人，也不愿意去折騰汰換。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：劃池子、選標準、做分類、做汰換、找空間等。

空間四：調整剛性薪酬結構

某種程度上，上述方案都會讓頭部人員承擔更大的工作量，此時，一定要對薪酬模式有所調整，這樣才能體現公平性。但這種調整不能落地到直接給這類人員高固薪，這又會是一場災難。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：調整固浮比、明確KPI、跟進激勵包等。

空間五：提升人才培養效率

人才培養問題一向被認為是固本強基，是為企業的未來做準備，但這個觀點過時了。好的人才培養體系絕對可以創造直接的競爭優勢，差的人才培養體系則在很大程度上是組織能力的癥結，也是人效低下的直接原因。

優秀的人才培養體系，應該具備五大要素，即講師、課程、學員、項目設計、通關設計。簡言之，就是通過人才培養“項目設計”和“通關設計”搭建平臺，將“講師”和“課程”這兩類內容資源與“學員”這類培養對象連接起來。

上述五個方向，都可以認為是某種程度上的平臺化管理，而平臺化管理的極致，就是平臺型組織。這才是互聯網時代人力資源專業的終極追求。