淺談商品房開發項目的成本管理

■ 趙 暉 ZHAO Hui

0 前言

房地產投資是房地產開發企業以獲取利潤為目的的行為。從項目的定位、拿地、開發到銷售，需要動員大量的社會資源。在“房住不炒”的核心原則下，每個開發企業的盈利水平越來越倚重于每個項目開發成本的控制水平。筆者結合上海某國有房地產開發企業目前的商品房開發模式，對房地產開發在投資決策階段、拿地階段、項目開發階段的成本管理，提出一些觀點與思考。

1 投資決策階段

在項目投資決策階段，必須進行充分的可行性研究，而成本測算則貫穿于整個可行性研究過程。首先，應進行市場調查分析，包括板塊的格局、區位成交分析、供需結構、項目定價、產品競爭力、客戶分析等。隨后，應進行該項目的定位，包括戶型設計、精裝標準、去化時間、預測售價，并根據規劃要點制定項目的總體經濟指標與關鍵節點計劃。該國企通過多年在上海開發商品房項目的積累，逐步形成高、中、低檔商品房的標準戶型、產品建造標準、成本及開發周期數據庫，并定期根據市場的變化進行更新。最近，該國企與某房地產頭部企業合作，在上海市區通過市場“招拍掛”的方式，競拍一塊土地（以下簡稱“A項目”），并結合自身積累及該頭部企業豐富的開發經驗，迅速確定大致指標（表1、2）。

表1 A 項目總體指標

然后，根據大致指標及關鍵進度節點進行項目的測算，包括土地成本、建造成本、銷售假設、融資方案、期間費用、稅費假設、靜態利潤表、現金流量表等，并通過敏感性分析模擬各種情況下該項目的各項利潤指標。

此時，形成可研版目標成本，根據概念設計的多種方案組合進行成本匡算，通過對各類型產品的成本配置模塊進行經濟性測算與比選，最終找出盈利最大化的產品組合，供公司領導層決策（表3）。

2 拿地階段

成本明細中占比重最大的三項指標為土地費用、建造費用與資本化利息。該企業最終通過市場招拍掛形式競得A 項目。拍地成功后，土地費用基本確定。前期制定的概念方案應馬上進行進一步深化。與規劃部門充分溝通后，進一步細化經濟指標與產品建造標準，并對照可研版目標成本，形成至少二級科目的目標成本，且不高于可研階段的目標成本。相比較在可研階段時從數據庫獲取的成本經驗數據，該數據更加合理（表4）。

3 項目開發實施階段

項目開發實施階段是前兩個階段成本測算后，具體落地且付諸于實施的階段。該階段的成本管控結果直接影響項目的投資收益。因此，企業應從以下方面重點關注。

3.1 限額設計

對于房地產開發企業而言，設計是控制建造成本的源頭，至少決定了70%的建安造價。可研階段及拿地階段形成的目標成本也是對設計要求進行限額。在滿足設計規范的前提下，需合理確定實物量指標，如鋼筋含量，混凝土量等。因此，設計院的選擇至關重要。該企業近年來除與國內知名設計公司合作外，也開始與一些長期與房地產頭部企業合作，且在商品房設計領域具有豐富經驗的民營設計院進行合作。同時，該企業在合同中對于一些限額指標予以明確，這在已經開發完成的商品房項目中取得了較好的效果。例如，該企業在上海已開發完成的某一商品房項目（以下簡稱B項目）中，企業在設計合同條款中明確要求增列地下部分、地上部分含鋼量上限設計指標（地上為50kg/m2、地下為132kg/m2）。若結算時超出該項指標，則設計費用相應扣減1.5元/m2，從而避免由于設計單位在該項目設計時過度保守，導致成本增加。經造價咨詢單位復核后，鋼筋指標控制在標準范圍內。

3.2 施工圖階段目標成本及合約規劃

該企業要求項目的施工圖完成后，項目公司在公司的考核成本范圍內進一步細化科目，完成施工圖目標成本的編制，并向公司相關部門備案。同時，項目公司對每個科目對應的合同應形成合約規劃（表5）。

3.3 標準合同文本及招標采購

（1）通過多年房產開發的積累，該企業逐步形成各類招標文件、合同模板的標準化文件。這既有不可違反的紅線，也有每個項目根據自身情況可以調整的條款，例如施工合同中的計價原則、獎罰條例等。這些文件都有更加清晰的描述與可操作性，并根據相關法律法規以及國資的要求，開展各類公開及內部邀請招標。

表2 A 項目總體指標

表3 A 項目可研階段成本

表4 A 項目二級或三級科目目標成本測算

（2）每個科目對應相關合同，合同對應的招標限價原則上在對應成本科目的價格內。施工總承包招標是項目成本管理工作的一項重要環節，是控制建造成本的關鍵。這主要目的是擇優選擇施工單位，以保證工程工期、質量與成本。該企業目前要求各項目按通過審圖的施工圖招標。在編制工程量清單階段，要求項目公司組織多家單位共同參與，從而確保施工圖設計到位、專業深化設計同步跟進、結合公司產品線盡可能確定主要設備材料品牌，繼而確定各專業的合理價格，進而確保最終的施工圖預算在項目目標成本以內，且符合市場合理水平。

3.4 工程現場管理

3.4.1 采取技術措施控制成本

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗、提高機械化等。

表5 A 項目五級明細科目表

3.4.2 加強經濟合同及變更管理

加強施工過程中的合同管理，合同執行期間密切注意我方履行合同的進展情況，以防止被對方索賠，這也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。嚴抓工程簽證管理，要求項目簽證與設計變更上報公司審批，禁止過期簽證、倒簽證。在制度中，對簽證管理及線上線下流程，進行更加明確的要求，并在日常及結算復審中嚴格監督管理。

3.5 動態總成本的監控

在施工過程中，需要實時監控動態的總成本變化。項目部應定期上報項目成本動態表。考核成本、施工圖版目標成本、合同價、施工圖預算價等動態成本應全部列支，做到實時更新，實際情況按最不利因素考慮，使公司總部及項目公司能夠做到提前預警，并采取合理措施降低成本（表6）。

表6 C 項目建安動態成本匯總表

3.6 加快去化回籠，節約資本化利息的支出

成本的支出既是剛性的，也是靈活的。考核成本范圍內應給予項目一定的授權。該企業制度規定，下屬的項目公司，二級以上科目的調整需要公司審批，二級科目以下的成本可酌情調配。

近年來，該企業除加快各類前期工作的辦理、加快建設周期外，也把小區的預售放在第一位。例如，該企業某開發項目在評估市場形勢后，銷售方案從整體預售變為分區預售。該項目為配合預售節點，對工期嚴格要求，地下一層與二層科學確定開挖順序，采取“先淺后深、分區施工”的施工順序，地下一層區提前完成，實現個別樓棟提前預售，從而加快了資金回籠。雖然這在基坑圍護的方案中增加了成本，但從項目整體投資收益的角度，在總成本不超支的前提下，如此的成本增加利大于弊。

3.7 項目結算的把關

該企業開發項目在招標文件、合同、中標文件及其他過程資料的基礎上，嚴格進行結算審價，并通過選擇兩家審價單位，在經過一審與二審的流程后，從嚴節約成本，從而在合規性方面增加了一定的保障。

4 結語

綜上所述，房地產企業的成本管理工作具有一定的系統性與復雜性。因此，必須抓住成本產生的根源，從投資收益的角度結合企業實際特點，因地制宜、全程、全員進行成本管理。在未來激烈的競爭中，房地產開發企業欲尋求一席之地，則必須了解和分析風險點，建立一套適合自身企業特點的控制體系、運作流程、控制方法，并不斷地與時俱進，創新經營。