航天標準項目精細化管理實踐

瞿軼 陳國鈴

（上海空間電源研究所，上海，100245）

文 摘： 面對多項目并行模式下的航天標準項目管理，針對單項標準的傳統項目管理方法已難以應對。通過對航天標準項目管理難點進行分析與研究，引入精細化管理的理念，從標準項目計劃管理、編制組人員、標準審查專家、過程規范化、制修訂獎勵以及項目管理人員入手，實踐精細化管理措施，從而達到提升項目管理水平與效率、保障標準項目進度與質量的目標。

標準是通過標準化活動，按照規定的程序經協商一致制定，為各種活動或其結果提供規則、指南或特性，供共同使用和重復使用的文件[1]。隨著我國航天事業的快速發展，標準在航天產品研制、質量管理、國際交流與合作等方面的作用日益突出。目前，中國航天正處于轉型發展的重要機遇期，加強標準體系建設，發揮標準化對中國航天發展戰略的支撐與保護作用勢在必行[2]，航天標準制修訂需求迫切。如何在有限的資源配置下，高效、高質量完成各級標準制修訂項目（以下簡稱“標準項目”），將是航天企業，尤其是非標準化專業航天企業在未來一段時間內需要面對的問題。

我國于20 世紀90年代開始重視并應用精細化管理，精細化管理是企業適應社會發展需求的必然趨勢，經濟全球化時代背景下，激烈的市場競爭使企業面臨著巨大的挑戰，企業必須通過改變自身傳統的管理觀念，實行精細化管理，才能夠提高自身競爭實力[3]。精細化管理，顧名思義就是對工程項目進行分解，從而對每個環節進行管理，將企業的整體戰略規劃落實到每一個小的環節中，并真正發揮其作用，最終完成企業的整體發展目標[4]。航天標準項目引入精細化管理的理念，將一改過去粗放型的管理模式，在人員配置沒有大幅提升的情況下，提升管理水平與效率，保證標準制修訂工作的有序開展。

1 航天標準項目管理難點

國際上一般采用項目管理的方法來制定標準，我國航天標準項目管理經過數十年來的理論與實踐，也已經相當成熟。目前，中國航天正處在重點跨越、快速發展的新時期、新階段，標準制修訂需求劇增，部分航天企業每年需完成數十項乃至上百項標準項目，不同層級標準項目在同一時間段內推進（簡稱“多項目并行”），對管理提出了更高的要求。以下將針對多項目并行模式下標準項目管理的難點開展分析。

1.1 標準編寫要求間的細微區別給標準項目管理帶來難度

目前，國內各層級標準主要包括國家標準、國家軍用標準、行業標準、企業標準與團體標準，標準制修訂要求分別按GB/T 1.1、GJB 0、GJB 6000 等標準執行。對于航天企業來說，制定國家標準執行GB/T 1.1、國家軍用標準執行GJB 0、航天行業標準執行GJB 6000、宇航團體標準執行GB/T 1.1，企業標準中集團級標準執行GJB 6000、院廠所標準執行GJB 0 或GJB 6000 的情況都有。客觀上不同層級標準制修訂執行不同標準 有 歷 史 原 因 與 需 要，GB/T 1.1、GJB 0、GJB 6000 間差別也不大，但在多項目并行模式下對標準項目的管理造成了難度。對于標準編制人，如果已經承擔過標準制修訂工作，很可能會先入為主，不再去識別編寫要求間的不同，在標準編制過程中就不可避免產生差錯。其次，對于標準管理人員來說，盡管能夠掌握各級標準編寫要求，但在對多項目、不同編寫要求標準的標審過程中，需要來回“切換”審查準則，極易混淆或漏審。除了標準文本，各級標準的編制說明、意見處理匯總表的編寫要求也都略有區別。如果標準編制人差錯不能避免，標準管理人員也易漏查誤審，標準的編制質量就難有保障。

1.2 “粗放型”管理對標準項目進度把控力不足

在不是專業從事標準化管理的航天企業中，標準項目管理一般都是兼職工作，如果企業承擔標準項目數量較多，也不排除設置專職人員的可能性，但總體來說標準項目管理在人力資源配置上是相當有限的。多項目并行后，如果仍沿用過去單個項目或少量項目管理的方法，管理手段“粗放化”就難以避免。目前標準在制定程序上一般執行“四稿兩審制”（“四稿”即征求意見稿、預審稿、送審稿、報批稿，“兩審”即預審查與正式審查），在編制標準制修訂計劃時，將“四稿”的完成時間作為計劃主要節點是通用做法。而標準項目管理人員除了需要對標準進行標審外，還承擔大量事務性工作，比如標準材料的整理收集，組織征求意見，組織預審會、審查會，此外標準申報、立項、復審等工作時常還會“穿插”進行。因此，在多項目并行模式下，標準項目管理人員如果僅依靠“四稿”節點來推進標準項目，就很難對項目進度有比較好的掌控。一些標準編制上的問題如果臨近節點才發現，那么突破計劃節點或為了保證計劃節點而草草編制的情況就在所難免了。

1.3 多項目并行后標準編寫質量存在下降隱患

影響標準編制質量的最主要因素有3 個：標準制定程序的規范性、技術內容確定的科學性和標準編寫格式的規范性[5]。多項目并行時，項目管理壓力大幅增大，標準制定程序的規范性受到很大挑戰。標準征求意見、預審查、正式審查是標準編制質量把控的重要環節，這些環節的執行本身也具有“質量控制”要求。比如意見征求范圍是否全覆蓋、專家是否具有代表性、專家能否參加審查會、審查會討論是否充分、編制組對專家提出意見是否處理完整并得到各方認可等，這些環節執行“質量”的好壞，將直接或間接影響到標準編制質量。此外，在多項目并行模式下，不同標準可能會在項目推進過程中遇到不同問題，對標準項目管理人員準確分辨問題“輕重緩急”的能力、“彈鋼琴”處理并行工作的能力要求大大增加。因此，標準項目管理人員管理能力如果不足，標準項目過程問題得不到妥善解決，標準編制質量就將存在隱患。

綜上所述，航天企業在面對當下標準多項目并行的形勢下，唯有轉變管理理念，運用新的管理方法，對標準項目過程進行精細化管理，才能保質保量完成各級標準制修訂工作。

2 航天標準項目精細化管理做法

將航天標準項目管理過程進行細分，明確其中的關鍵環節，有針對性地設置控制點，結合企業標準化平臺建設，提供必要的人力、物力、財力支持，以提高標準項目管理人員工作效率為目標，保障多項目并行模式下各標準項目進度與質量。

2.1 合理細化標準項目計劃，確保重要節點如期完成

傳統航天企業僅按照“四稿”顆粒度進行編排的標準項目計劃已不能滿足多項目并行模式的需求，對于項目管理人員來說，需要有更加“有力”的計劃控制手段，一是能提前暴露出項目進展與計劃發生的偏離，二是能夠方便統籌一段時期內項目管理的資源。

由圖3可知，沿著板孔的軸線方向，應變量逐漸變小，花齒與板件接觸位置的應變最大，在臺肩處的應變達到了0.39mm。在板件的長度方向上，變形量也是逐漸變小，孔周圍材料變形較大，應變達到了0.2mm。遠離孔的板件沒有發生變形，完全符合圣維南原理[8]。板件被壓入螺母的溝槽內，可以有效地增強壓鉚螺母能夠承受的拉脫力，即保證了壓鉚連接的可靠性。

傳統的“四稿”完成時間是標準項目取得階段性成果的重要標志，只要“四稿”節點不突破，整個標準項目就可如期完成。因此，在對標準項目計劃進行“精細化”時，可將“四稿”完成時間作為“里程碑節點”，再將這些“里程碑節點”的重要控制環節作為前置節點，對計劃予以“細化”。表1 給出了標準項目立項開題后，各個制修訂階段的一些常用計劃節點。

表1 航天標準項目計劃節點示例

2.2 注重平臺建設，組建專兼職結合的標準化師隊伍

在航天企業中，由標準化師兼職標準項目管理的不在少數。在標準制修訂過程中，標準編制人通常對標準化專業知識掌握得不好，而標準化師一般對標準技術內容也只是“一知半解”的程度。這種專業技術上的“隔閡”以往一般通過標準征求意見、召開審查會等形式予以填補。但這種在標準形成過程中的“原生”缺陷，應考慮更為積極的方法予以消除，是否能在標準編制環節增強“標準化”與技術的融合？ 實踐證明，簡單地將標準化師加入編制組的方法往往難以取得預計效果。

近年來，中國航天科技集團要求各單位立足專業發展，采用“專兼結合”的模式，統籌考慮各級標準化師的職數配置。其中，“兼職標準化師”一般由專業技術人員兼任，根據任職要求可分為總標準化師、主任標準化師、主管標準化師等，除了要求具備扎實的專業能力外，還應掌握必要的標準化知識。兼職標準化師隊伍的建立，有效打通了專業技術與標準化之間的隔閡。

航天企業可根據自身專業特點，按平臺配置兼職標準化師，這樣更有助于專業標準化建設與發展。聚焦至標準項目管理上，要求兼職標準化師參與本專業標準制修訂項目，在標準編制過程中提供必要的標準化專業指導，（副）主任級兼職標準化師可擔任標準的審核。這樣的設置更有助于多項目并行模式下各專業標準的規范性建設，標準制修訂過程中的職責也進一步得到明確，對于標準簽署人員的角色與資歷要求可參考表2。

表2 標準項目各級簽署人員資歷要求

2.3 組建專家資源庫，提高標準征求意見、審查效率

標準編制質量需要依靠流程來保障，而流程執行的好壞最主要的還是依靠“人”來保障。在標準“四稿二審”過程中，審查專家扮演著重要角色。因此，標準項目管理對于審查專家的要求也是明確的。首先審查專家覆蓋面要全，需要覆蓋標準的利益相關方，那些可能存在較大分歧意見單位的專家尤其重要。其次，審查專家需要能夠充分參與標準征求意見、審查等環節，專家需要能夠代表企業，在討論時能夠充分發表意見，這樣制訂出來的標準才能滿足“協商一致”的要求。此外，審查專家組組長人選尤其重要，必須具有專業性、權威性，在標準存在分歧意見時，能夠主持大局平衡各方利益。

多項目并行后，標準項目管理人員在征求意見、組織預審會、審查會環節最為繁忙，大量工作需要依托專家開展。因此，建立專家資源庫，提高項目管理人員與專家的溝通效率就顯得尤為重要。對于標準項目管理人員來說，對“審查專家”的管理一般應做好以下幾點。

一是做好利益相關方標準化機構及專家資源信息的收集整理，形成專家清單，明確單位、職務與職稱、聯系方式等信息，以便標準項目的溝通協調；二是邀請專家應向對方企業提出，一般做法是在征求意見、審查會等環節向對方企業的標準化機構發函邀請，避免發生專家以個人名義參加而企業不認同的誤會；三是召開預審會、審查會的通知應在會前一到兩周發放，給專家充分時間安排工作，必要時能夠有備份人選，重點關注意見分歧較大企業專家代表的參會情況；四是召開預審會、審查會前，項目管理人員應與審查組長就標準編制情況、意見征求及反饋、是否存在重大分歧等情況進行充分溝通。對于能夠預見到的問題，爭取能在會前予以溝通解決，不能解決的也能拿出解決方案以便會上協商解決。

2.4 項目過程模板化、表格化，提高工作效率與質量

模板化、表格化的基礎是對整個標準項目研制周期各個流程的梳理與細分，表3 給出了標準從申報立項到審查報批各工作環節建議模板化、表格化的清單。模板不能只是一個提出編寫要求的“空殼”，應是一篇經過了“規范化”處理的完整的示例，可以根據需要按專業或標準類別有針對性地建立。這些模板、表格不一定需要形成“標準”，但都是項目管理人員開展標準管理工作的“利器”。

表3 標準項目模板化、表格化建議清單

2.5 建立標準制修訂獎勵制度，提高編制人員積極性，提升標準編制質量

標準是規范市場經濟客體的“法律”，是國民經濟和社會發展的重要技術支撐，是市場競爭的制高點[6]。我國非常重視標準化工作，很多地方政府對于編制標準的企事業單位都有不同程度的鼓勵與扶持。航天企業始終將標準作為航天質量控制的重要依據、核心競爭的重要體現和企業治理能力現代化的重要手段，相應地員工制修訂標準的獎勵政策也就應運而生。通過標準制修訂獎勵，鼓勵員工多建標、建好標，以提升員工編制標準的積極性為目的，達到提升標準編制質量的目標。標準制修訂獎勵也應“精細化管理”，避免“撒胡椒面”式發放，因此獎勵制度建立時應注重以下兩點。

一是標準制修訂獎勵應對申報立項環節有所側重。這不僅是對于立項數量上的鼓勵，更是對質量上的把控。我們知道，標準的核心內容是在立項環節確定的，標準一旦立項，后續需要把控的主要是編寫質量。因此在申報、立項環節，需要標準編制人員仔細斟酌標準的核心內容。標準“核心”質量越好，獲得立項的可能性就越高。所以，適當提高申報立項環節的獎勵比重，例如標準立項后獎勵總獎勵金額的60%、標準發布后再獎勵剩余的40%，可有效提升標準編制人在申報立項環節的積極性。

二是標準制修訂獎勵還應能夠“精準”發放到編寫標準人員。目前各級標準或多或少存在“掛名”的現象，如果按照編制組名單進行獎金發放有失偏頗。建議在獎金發放上，也應遵循項目負責制，以實際項目的負責人為主進行分配。在分配金額時，應保障標準主要編制人員的份額，建議其應占獎勵總金額的50%以上，以確保員工編制標準的積極性。

3 精細化管理對航天標準項目管理人員提出新要求

標準項目管理人員在標準制修訂過程中扮演著重要角色。絕大部分標準編制人都不是標準化專業，缺乏編寫標準的經驗。通過采取精細化管理，形成了制度、人員、模板等軟硬件配套的保障體系，但“串聯”起標準項目研制整個過程的，主要還是依靠項目管理人員。因此，提高自身的服務意識是對航天標準項目管理人員提出的新要求。

標準項目在實際開展過程中，不免發生“意外事件”，比如標準編制遇到難點停滯不前、審查會專家缺席參會等。這些“意外事件”的發生，具有突然性、破壞性，但一旦發生會對標準項目的進展造成或大或小的影響。在多項目并行模式下更是如此，讓項目“陷入泥塘”的，往往都是這些“意外事件”。對于這些“意外事件”，預防重于發生問題后再去解決。比如在審查會召開前一天，電話或短信提醒一下參會專家，如果專家確不能參加，也會提前告知或安排其他專家參會；在標準制修訂過程中多與編制組溝通，了解編制進度，盡早發現問題就能及時采取措施予以解決，保障標準項目進度。

標準項目管理人員是標準項目的“領路人”和“導航員”，需要在日常管理中多“留心眼”、多積累經驗，對標準項目管理的全過程可能發生的各種情況能有“預判”并有應對方案，這樣才能順利地帶領各項目編制組，共同走完標準編制這段“旅程”。

4 實踐經驗與體會

4.1 標準項目計劃管理更為可控

表1 將傳統的標準項目計劃從“四稿”節點細分為4 個階段13 個節點，對項目管理人員來說，增加了“可控”環節，項目進展如果發生偏差可提前被發現，以便及時采取措施“糾偏”，確保重要節點以及整個項目進度不受影響。同時，細化了的標準項目計劃也可幫助標準編制人了解整個項目的開展流程與要求，“有的放矢”地安排編寫進度。此外，在多項目并行模式下，細化了的標準項目計劃也有助于項目管理人員統籌安排一段時期內的工作，比如形成標準項目月計劃、周計劃乃至日計劃，豐富了標準項目管理手段。

4.2 標準項目過程管理更為規范

標準項目管理模板化、表格化是一個從無到有、逐步積累的過程，所建立的模板、表格也應按照項目的實際情況進行動態更新。標準模板的建立，直觀地展現編寫要求，省去編制人與管理人員之間的重復溝通與確認，提高標準編制的規范性。通過模板“格式化”，順利解決了不同標準編寫要求間細微區別帶來的編寫問題。而標準管理表格的建立，能起到規范、提醒項目管理人員的作用，尤其在多項目并行模式下，各項標準的開展情況可通過表格準確記錄，管控有效性顯著提高。

4.3 標準項目技術問題顯著減少

標準制修訂獎勵激勵了標準編制人，使其能夠更加積極主動地開展標準編制工作。兼職標準化師參與標準審查工作后，一些基礎性、低層次的技術問題在標準編制“前期”就能被識別出，提高了標準征求意見稿質量。標準項目進入到征求意見及審查環節后，專家組就能夠將更多的精力放在審查“更高層次”問題身上，使得標準質量進一步得到提升。

綜上所述，在“多項目并行”模式下對航天標準項目實施精細化管理已勢在必行。通過對標準項目計劃的合理細化，精細化配置人員、獎勵，模板化、表格化過程管理等方法，提升管理能力與效率，確保各航天標準項目的順利開展。