中國企業人力資源效能制勝的關鍵——厘清效能管理問題、目標與責任體系

陳葆華

【摘? 要】論文從厘清企業人力資源效能評價與管理的關鍵因素出發，明確企業人力資源效能管理的著力點，找到設定人力資源效能總目標及其目標分解的方法，并以此為依據構建企業人力資源效能管理的責任體系，促進人力資源效能目標的達成。

【Abstract】Starting from clarifying the key factors of human resources effectiveness evaluation and management in enterprises， this paper defines the focus of human resources effectiveness management in enterprises， finds the methods of setting the general objective of human resources effectiveness and its objective decomposition， and uses it as a basis to construct the responsibility system of human resources effectiveness management in enterprises， so as to promote the achievement of human resources effectiveness objective.

【關鍵詞】人力資源;效能目標;責任體系

【Keywords】human resources; effectiveness objective; responsibility system

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）10-0013-03

1 引言

中國企業已進入人力資源效能制勝時代。中國企業的發展，已經從機會導向轉向戰略導向。企業之間的競爭，已經從企業家個人能力的競爭轉向企業組織能力的競爭。如何認識人力資源效能形成的機理、確定準確的人力資源效能目標、建立完善的人力資源效能管理責任體系，已成為企業高層和人力資源管理者研究和實踐的焦點問題。

2 人力資源效能評價與管理的關鍵因素

理論界對什么是人力資源效能還存在爭論，爭論的焦點在于人力資源效能是指人的產出，還是組織績效，是否要剔除非人的因素。本文認為定義人力資源效能應從人力資源效能的戰略屬性出發，厘清“人力資源效能”這一概念的內涵和作用。人力資源效能反映的是人與戰略、人與組織的匹配與協同的水平與效果。人力資源效能必須通過人力資源效能目標與結果來呈現，必須滿足企業參與外部市場競爭力的需要，滿足企業在效率、效益與職業化能力3個方面確立市場競爭優勢的需要。

2.1 人力資源效能釋義與效能評價

所謂人力資源效能，是指人與組織中的各種資源及管理模式有效結合的整體水平和效果。這種有效結合的水平與效果通過人均勞動生產率和人力資本回報與貢獻率表現出來。

反映人力資源效能的指標不能脫離企業經營績效評價指標體系，因為經營績效評價指標體系通常是用來反映企業中的人與組織相結合的要求與實際效果。因此，反映人力資源效能的指標，應以經營管理的最終結果指標與整體人力資源使用效率與效益相結合進行綜合評價。企業組織中的各業務單元的人力資源效能評價，則應與業務單元工作要素所產生的績效指標掛鉤。

2.2 人力資源效能管理的內容界定

所謂人力資源效能管理，是指圍繞人力資源效能目標而進行的一系列人力資源優化配置、組織協同、價值創造、潛能挖掘及其評價活動。包括人力資源效能目標的論證與設定、各級組織人力資源效能責任體系的構建、價值量化管理機制的設計等。

3 中國企業人力資源效能管理的問題與著力點

認清當前中國企業人力資源效能管理存在的問題，是解決人力資源效能管理問題的前提和基礎。只有認清了企業人力資源效能管理的弊端，才能對癥下藥，找到解決人力資源效能低下的途徑和著力點。

3.1 人力資源效能管理問題的典型特征

企業的人力資源效能水平體現著企業組織能力的強弱，反映了企業人力資源配置效率與效益的總體水平。然而，在許多中國企業當中，由于企業人力資源效能總體目標不明確、績效評價本末倒置、責任體系不到位等原因，造成大量人力、物力的浪費，人力資源效能管理問題頻發，使得企業人力資源整體效能改善缺乏堅實的基礎和有力的保障。這些問題歸納起來，主要表現為以下4種典型特征：

①總體效能評價標準缺失或失效，造成“吃大鍋飯”現象;②效能評價指標本末倒置，造成人才浪費;③責任體系不健全、落實不到位，造成人浮于事;④文化導向缺失，造成個人利益最大化。

3.2 人力資源效能管理的關鍵點與著力點

明確企業存在人力資源效能管理問題的癥結所在，是解決人力資源效能問題的關鍵。只有認清企業自身人力資源效能管理的關鍵點，才能從企業人力資源效能管理的問題出發，找到企業提升人力資源效能的突破口和著力點。一般而言，抓好企業人力資源效能管理，應從以下幾個方面入手。

3.2.1 避免經營戰略失誤

中國企業人力資源效能問題的產生，與企業經營戰略誤判密切相關。如果對企業的投資領域、市場競爭態勢與客戶需求作出了錯誤判斷，采取了錯誤的方針政策，將導致資源配置的重大浪費和損失。這種情況的出現，必然導致企業人力資源效能的斷崖式下滑。

3.2.2 構建價值管理機制

企業的價值管理機制主要包括價值創造、價值評價和價值分配3個部分。構建公正、公平、合理的價值管理機制，是人力資源效能管理的基礎性工作。

3.2.3 建設員工職業能力

企業人力資源效能不理想，除了戰略與機制方面的原因外，員工的專業能力、職業水平不足，員工心有余而力不足，則是問題的深層次原因。面對市場環境的變化，企業各級管理者或無動于衷，或驚慌失措，或無從下手，或相互埋怨，這都是領導力和職業能力不足的具體表現。

3.2.4 實現工作標準化

實現工作的標準化，是提高人力資源效能的有效途徑。人力資源效能不理想，從組織運行方面來看，是由人力資源效率不高造成的。沒有做到工作的標準化、流程化，必然出現重復勞動、無效勞動，相互制造無價值的工作，浪費工作資源和時間。

3.2.5 推動組織協同

組織協同是企業形成組織能力和產生人力資源整體效能的表現形式之一。解決人力資源效能問題的關鍵在于消除組織協同障礙、減少組織協同不必要的環節，提高組織運行的效率。

4 人力資源效能目標的設定

當企業制定了正確的經營戰略方向，人力資源效能目標就成為人力資源效能管理的重點。只有設定明確的目標值，才能量化人力資源效能管理，并轉化為企業價值管理的一部分。

4.1 人力資源效能總目標的設定

人力資源效能總目標是指企業以市場競爭態勢、股東價值要求以及人力資源成熟度等客觀分析為依據，通過開展有效的價值管理活動所能達到的人力資源效能水平或效果。

本文所指用于衡量人力資源效能目標的全員勞動生產率是企業勞動生產率。當企業勞動生產率低于社會勞動生產率時，其企業競爭力處于劣勢，必須盡快提高人力資源效能，追趕社會勞動生產率的平均水平，只有這樣才能使企業避免被淘汰的命運。

4.2 人力資源效能目標量化可借鑒的工具和方法

設定人力資源效能目標，建立相應的人力資源效能指標體系。這一指標體系，不可能獨立于企業經營管理業績指標體系而存在，而是與經營管理指標體系有著千絲萬縷的聯系。因此，必須借助一定的工具才能梳理清楚。本文認為，借助EVA企業經濟增加值的分析方法，有助于厘清人力資源效能目標與指標體系之間的關系。與此同時，海爾的自主經營體和稻盛和夫的“阿米巴”模式則是建立企業中基層人力資源效能目標的有效方法。

4.2.1 EVA（經濟增加值）在人力資源效能目標量化中的應用

EVA（經濟增加值）是全面衡量企業生產經營真正盈利或創造價值的一個指標或一種方法，也是量化人力資源效能目標的主要工具，提高全員勞動生產率的重要組成部分。

會計上計算的企業最終利潤是指稅后利潤，而EVA（經濟增加值）原理則認為，企業生產經營的最終盈利或價值，應剔除稅后利潤中的資本成本或資本費用。因此，企業人力資源效能提升所帶來的經濟增加值應指從傳統核算會計中的稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額。

4.2.2 以自主經營體為單位構建人力資源效能量化目標體系

中國企業以海爾為代表的自主經營體模式是一種面向客戶價值的資源配置管理和業務單元價值創造組合策略形式。這種自主經營體模式，改變了金字塔式的職能管理結構，強調貼近市場，以客戶為中心建立自主經營體，從而將企業分層分類地劃分為獨立核算的利潤中心，這就為企業進行人力資源效能目標分解、建立以自主經營體為基礎的人力資源效能目標體系創造了條件。

4.2.3 發揮“阿米巴”三張價值管理報表的功能

稻盛和夫“阿米巴”經營的精髓在于劃小經營核算單位，形成責任明確、自我激勵、自主經營的責任主體，使員工能夠時刻關注自己所屬經營團隊的盈虧狀況?！鞍⒚装汀比龔垉r值管理報表的具體功能如下：

①創造價值是企業生存的根本，價值管理就是要讓每個經營單元中的每個運作團隊都成為價值創造的主體，價值管理主要包括經營單元的價值創造、價值評估和價值分配3部分，價值量化管理則通過相對應的價值核算表、價值評估表和價值分配表來實現。

②價值核算表是指在一個經營周期內，對每個經營單元創造的價值進行核算。在此基礎上，考慮到勞動總時間，得出單位時間附加值。最終整合各經營單元就構成了企業整體的價值核算表。

③價值評估表。一個經營單元是由團隊組成，在強調團隊績效的同時，也要強調團隊成員績效，價值評估表就是用來實現對團隊成員貢獻大小的評估。

④價值分配表。實施價值分配，不僅有利于員工清楚了解自己的價值創造，也有利于企業構建合理、公平的分配體系，這是人力資源效能最終達成的目標。

5 人力資源效能管理責任體系的建立

企業人力資源效能目標的達成，需要靠建立一套清晰的責任體系來予以保證。只有將人力資源效能目標落實到人，才能確保企業經營者、各級管理者和員工進入人力資源戰略和組織狀態，最終實現人力資源效能的不斷提升，保證企業核心競爭力的持續增強。

5.1 構建人力資源效能管理責任體系的基礎在于崗位編制的管理

人力資源效能水平的高低，與企業用工數量與質量密切相關。用工數量直接影響到企業的人均貢獻率，用工質量直接影響到價值創造的產出。因此，在人力資源效能管理的責任體系中，用工管理是極為重要的一環。而用工管理的核心又在于崗位編制的管理。

崗位編制解決的是企業用工總量、崗位用工數量與質量要求等人力資源效能管理的關鍵問題，也是反映人力資源效率、工作匹配度，對人力資源價值產出的評價基礎。

人力資源效能的發揮，在崗位編制管理中需處理好3個關鍵因素之間的關系：崗位工作量、工作飽和度，以及人崗、崗位與崗位之間的配比關系。

工作量：工作量是一個相對寬泛的概念。工作量可以通過銷售額、產量等指標表示，例如，單位時間產量、單項工作平均工時等，以保證工作量的概念具有普適性。工作量是員工價值創造的基本要求與價值管理的重點。

工作飽和度：其是指在規定的工作時間內，實際有效工作時間占規定工作時間的比例。工作飽和度是人力資源效能管理的基本指標，是人力資源效益源泉之一。

崗位配比：其是指根據管理幅度和管理深度要求，某一個崗位對應的上級或下屬崗位編制數量。崗位配比要考慮企業總體規模、組織機構設置以及部門內部員工數量3個主要因素，它是體現人力資源效能管理水平的重要標志，也是目前中國企業人力資源效能挖潛的重點領域。

5.2 夯實人力資源效能管理責任體系基礎的方法

崗位標準工作量、人均單位工作量和工作飽和度分析是人力資源效能管理責任體系的3個基石，是避免人力資源浪費的主要著眼點之一。其分析方法主要包括以下方面：

現場調研：實地了解崗位工作方式、工作內容、現有崗位人員配置情況。以此可以發現工作現場表現出的人力資源效能管理問題。

流程審查：分析工作流程運作情況，與流程運作相關的崗位設置及人員配置情況。尋找人力資源效能管理問題產生的流程與效率問題。

職責分析：分析各崗位在工作流程中承擔的主要職責。尋找人力資源效能管理產生的崗位設置方面的缺陷。

自查自糾：崗位人員結合自己的工作實際情況，分析目前崗位編制上存在的問題，提出崗位編制調整需求。發現人崗匹配中的不合理現象。

勞動定額：依據某些崗位的勞動定額標準，對本崗位定編需求進行分析。從工作飽和度方面尋找和發現人力資源效能問題產生的根源。

預算控制：以成本控制為基本出發點，通過企業財務分析與人工成本分析，控制企業總成本，設計或調整崗位編制，從而優化人力資源配置，為企業提升人力資源效能做出宏觀上的安排。

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