叮咚買菜 背水一戰(zhàn)？

賈敬華

后起之秀

事實(shí)上，將生鮮搬到密度集中的線下倉(cāng)內(nèi)，使購(gòu)買交易在線上達(dá)成的前置倉(cāng)模式，在業(yè)內(nèi)仍然存在爭(zhēng)議，盒馬鮮生CEO侯毅認(rèn)為這種模式存在很大瓶頸，“前置倉(cāng)模式未來(lái)是沒(méi)有未來(lái)的”。在叮咚買菜和每日優(yōu)鮮紛紛加速布局前置倉(cāng)的同時(shí)，盒馬鮮生卻叫停了前置倉(cāng)模式。

“流量、毛利競(jìng)爭(zhēng)能力以及每日耗損都存在問(wèn)題。”侯毅直指前置倉(cāng)的掣肘。侯毅之所以做出放棄前置倉(cāng)業(yè)務(wù)決定，是因?yàn)樗庾R(shí)到，前置倉(cāng)是一個(gè)偽命題，“不可能盈利的”。和侯毅的觀點(diǎn)大體一致，在業(yè)內(nèi)人士趙東看來(lái)，建倉(cāng)、配送和人力運(yùn)營(yíng)等成本始終扼著生鮮電商企業(yè)的生死命門，“特別是2019年寒冬，依托前置倉(cāng)模式快速擴(kuò)張的生鮮電商呆蘿卜，盲目發(fā)展，突然倒閉，行業(yè)教訓(xùn)太慘重了。”

而侯毅叫停前置倉(cāng)的決定，在某種程度上，也暴露出了叮咚買菜的致命弱點(diǎn)。

盈利難題

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，雖然打法不同、方式迥異，但本質(zhì)上卻并無(wú)二致，即“燒錢換規(guī)模”，叮咚買菜依然沒(méi)能脫離這一本質(zhì)。

根據(jù)叮咚買菜披露：2020年，前置倉(cāng)總數(shù)要從全國(guó)的600多家增長(zhǎng)到1 100家，目前其前置倉(cāng)布局城市包括上海、杭州、寧波和北京等地。縱覽其規(guī)模擴(kuò)大的背后，大致可以總結(jié)出三招：強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì)、密集的前置倉(cāng)點(diǎn)位和高額的拉新補(bǔ)貼。

不過(guò)，無(wú)論哪一招，都是極其“燒錢”的，而且叮咚買菜遲遲沒(méi)有迎來(lái)盈利，其實(shí)不只是叮咚買菜，生鮮零售商如何盈利，一直都是業(yè)內(nèi)難題。

在叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖看來(lái)，整個(gè)前置倉(cāng)從倉(cāng)儲(chǔ)、房租、水電、耗材到配送、倉(cāng)儲(chǔ)分揀人員成本的占比不到20%，由此，前置倉(cāng)帶來(lái)的毛利會(huì)比線下店的客單價(jià)還高。

漢森供應(yīng)鏈董事長(zhǎng)、中國(guó)電商物流專家黃剛曾公開分析叮咚買菜，他認(rèn)為叮咚買菜缺乏流量和消費(fèi)場(chǎng)景，沒(méi)有流量支持和供應(yīng)鏈保障的擴(kuò)張很難盈利，并且虧損會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重。

叮咚買菜不得不急，繼而在開城速度上持續(xù)加碼，短短數(shù)月內(nèi)，進(jìn)軍了北京、廣州和南京三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)。一直以來(lái)，叮咚買菜通過(guò)大量補(bǔ)貼獲得新用戶，而截至發(fā)稿前，叮咚買菜已經(jīng)有長(zhǎng)達(dá)一年沒(méi)有獲得融資。

2019年底，同為前置倉(cāng)模式的每日優(yōu)鮮宣布實(shí)現(xiàn)全面盈利，而叮咚買菜還在為提高日單量而掙扎。

背水一戰(zhàn)

在趙東看來(lái)，生鮮電商不盈利的原因與供應(yīng)鏈制約有很大的關(guān)系，“想要迎接盈利就必須要在供應(yīng)鏈上突破。”供應(yīng)鏈的重要性，梁昌霖在更早之前就已經(jīng)意識(shí)到了。此前，有媒體曾報(bào)道，梁昌霖在內(nèi)部溝通時(shí)表示不能只做社區(qū)團(tuán)購(gòu)，一定要往上走，即如何打造供應(yīng)鏈。

據(jù)叮咚買菜內(nèi)部人士透露，梁昌霖最近一直深入田間地頭，他親自抓供應(yīng)鏈。此前，他也時(shí)常強(qiáng)調(diào)，生鮮電商的競(jìng)爭(zhēng)力就好像冰山，“海平面上看到的是規(guī)模，下面看不到的是供應(yīng)鏈能力，更為深層的是組織能力、財(cái)務(wù)能力、數(shù)據(jù)算法能力。”

公開資料顯示，從2019年起，叮咚買菜不只像以往通過(guò)城市批發(fā)采購(gòu)與品牌供應(yīng)商直供產(chǎn)品，而是開始嘗試產(chǎn)地直采模式，與源頭200多家合作社、3 000余名農(nóng)戶、養(yǎng)殖戶進(jìn)行合作。

截至2020年6月，叮咚買菜銷售的80%生鮮食材為產(chǎn)地直采，分別來(lái)自山東、云南、寧夏等全國(guó)各地的超過(guò)350個(gè)直供基地和500家直供供應(yīng)商。

2020年，突如其來(lái)的“黑天鵝事件”雖然讓人們的日常購(gòu)物方式發(fā)生了明顯變化，也為叮咚買菜帶來(lái)持久的利好消息，但之后，如何維持并繼續(xù)培養(yǎng)人們的日常購(gòu)物方式，對(duì)于整個(gè)生鮮零售行業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)待解難題。此外，作為叮咚買菜的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，盒馬鮮生也加快了全國(guó)加工中心能力的建設(shè)，把供應(yīng)鏈能力放在了首要位置。

數(shù)據(jù)顯示，盒馬鮮生在全國(guó)搭建完成41個(gè)常溫和冷鏈倉(cāng)、16個(gè)加工中心，4個(gè)活鮮暫養(yǎng)倉(cāng)的供應(yīng)鏈體系，能夠支撐30分鐘達(dá)、次日達(dá)、3日達(dá)和S2B2C等多種履約模式。這對(duì)于叮咚買菜而言，也是短時(shí)間內(nèi)難以超越的。在現(xiàn)有的賽道上，除了每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生，叮咚買菜還不得不面對(duì)美團(tuán)買菜的競(jìng)爭(zhēng)。和叮咚買菜相比，每日優(yōu)鮮有騰訊的流量加持，而盒馬鮮生則背靠阿里巴巴大生態(tài)，有了更多的底氣，美團(tuán)買菜的背后也有本地生活服務(wù)巨頭美團(tuán)站臺(tái)。

在巨頭林立、流量銳減的裹挾下，叮咚買菜勢(shì)必要在供應(yīng)鏈能力、組織架構(gòu)能力、財(cái)務(wù)管理能力和數(shù)據(jù)算法能力上技高一籌，才能真正地突出重圍。