家族企業管理層行為對企業創新績效的影響
——長期導向的中介效應與組織慣例的調節作用

朱云鵑，廖榮琴，劉景東

(安徽大學 商學院，安徽 合肥 230601)

0 引言

民營企業在世界經濟領域有著舉足輕重的地位，也是創造“中國奇跡”的關鍵力量[1]。《2018年全球家族企業調研——中國報告》指出，截至2017年底，我國民營企業數量已超過2 700萬家，其中，家族企業占大多數[2]。家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣關系為紐帶的家族企業管理層手中，這種特殊性使得其組織形態有別于其它企業。近年來，為獲得核心競爭力，謀求長久生存和發展，家族企業正在積極響應國家創新驅動發展戰略，推進結構調整，升級產業體系。因此，家族企業管理層行為究竟是促進創新還是阻礙創新，已在全球范圍內引起了學者的深入研究和廣泛討論。一些研究表明，家族企業特別具有創新性，因為創新與更高的業績及長期生存相關[3,4]。也有研究表明，家族企業的創新程度較低，出于保護世世代代延續的古老傳統的強烈愿望，家族企業再投資時可能回避有風險的創新活動[5,6]。這兩種相悖的觀點更加引起了學界的興趣，如陳建林等[7]對相關文獻進行梳理，歸納出家族企業創新3個領域的研究成果：家族企業創新投入、家族企業創新產出、家族企業創新的影響因素，對家族企業創新爭論產生的原因進行了分析；Irmak等[8]從家族印記的視角探究了家族企業如何平衡保護傳統與銳意創新之間的關系以提高企業競爭力；Diaz等[9]對愛爾蘭5家創新型和跨代創業家族企業進行了深入的案例分析，從跨代視角研究多代家族企業如何進行創新。

隨著對家族企業管理層研究的增多，越來越多的國外學者開始關注家族參與管理的作用。有些學者認為家族參與管理可以提高管理水平，對企業績效表現有正向積極作用。如Hoffmann等[10]通過對德國201家私有家族企業的實證分析發現，家族參與管理會促進企業創新活動開展，有利于企業創新績效水平提高；Julio等[11]對西班牙551家中小家族企業進行實證研究，認為家族參與管理可以提高家族管理者的個人能力以及增加企業創新投入，從而對企業績效產生正向積極影響。但是，也有學者對家族參與管理產生的影響持有不同看法，如Danny等[12]認為，當家族管理者將家族利益置于家族企業利益之上時，可能損害企業，導致企業績效下降；Marianne &Schoar[13]指出，裙帶關系和家族管理者的利他主義都會對家族企業創新績效產生不利影響。因此，現有研究大多認為家族參與管理對企業創新績效呈現出簡單的正向或者負向的單向關系，忽視了家族參與管理的復雜條件等。

CEO在家族企業管理層扮演重要角色，一般來源于家族人員、企業內部提拔和外部招聘，在企業中擁有最終的執行權力。家族企業所有權和地位賦予了CEO長時間留在工作崗位的權力，CEO長期任職會使他們更加謹慎地看待有風險的投資和危險收購，同時加強管理，堅持不懈地保護家族企業資源[14]。以往研究大多直接檢驗CEO長期任職與企業創新績效之間的關系，缺乏對其任職過程本身的關注，CEO長期任職對家族企業創新績效有著怎樣的影響？即CEO長期任職影響企業創新績效的中介機制是什么？該中介作用如何得到增強？這些問題仍需深入探討。當家族企業長期任職的CEO擁有長期導向時，他們的決策需要在一定的時間延遲后才能實現[15]，所以，本文認為長期任職的CEO在引起長期導向的情況下，可能對企業創新績效的影響更加凸顯。

組織慣例是指導組織成員行為的標準、規范、準則,是組織所有規則的總稱,包括組織規則、組織條例、組織結構、組織行為、組織文化等方面的內容[16]。在家族企業相關研究中，很多學者都認為家族企業內部存在組織慣例，并且指導企業行為。基于共同歷史和做法的慣例與儀式有助于將家族成員聯系起來，在各代人之間建立聯系，創造團結[17]；此外，在家族企業中，創始人在創立階段確立的信念和做法已成為慣例，影響家族管理者參與企業決策的過程[18]。所以，企業內部組織慣例對家族企業管理層行為具有一定影響。

基于上述分析，本研究以家族企業為樣本，將家族企業管理層劃分為家族參與管理和CEO長期任職兩個維度，并分別探索二者對創新績效的影響機制及其影響因素，推進家族企業、CEO以及組織慣例等相關研究。

1 理論分析與研究假設

社會情感財富(Socioemotional Wealth,SEW)是指家族憑借其所有者、決策者和管理者的身份從家族企業獲得的非經濟收益，具體包括行使權力的能力，滿足歸屬、情感和親情需要，在企業內部長久保持家族價值觀，維系家族控制，保全家族社會資本，履行基于血緣關系的家族義務，以利他主義對待家族成員[19]。家族人員作為管理者管理公司是“家族社會情感財富的共同源泉”，因為他們的存在對家族企業有直接影響[20]。所以，保護SEW與家族對企業的控制密切相關，一旦家族放松對企業的控制，就有可能危及其SEW，如家族成員間親情淡化、矛盾增多、家族地位下降、家族期望無法得到滿足等。

為了保護家族的SEW，家族成員可能傾向于控制企業。Duran[21]認為，家族管理者拒絕對創新進行大量投資，因為創新投入往往無法在內部進行，需要外部資本參與，在放棄對公司的控制時，可能冒著損害社會情感財富的風險；家族管理者意識到，要在不斷變化的環境中獲得業績，就必須果斷地押注其技術創新成果，這樣他們可能會承擔更多風險，并危及其社會情感稟賦的保存[22]。總之，家族參與管理對企業創新績效有一定影響。此外，CEO在家族企業管理層中扮演著重要角色，為了維護家族企業的社會情感財富，CEO通常會在企業中長期任職。而擁有CEO的家族企業對創新的投資較少，但創新投入向產出的轉換率增加，最終創新產出高于其它企業[21]。當CEO長期任職時，會更加關注家族企業未來發展，重視對企業的長期投資。所以，在長期導向下，長期任職的家族企業CEO會影響企業創新績效。組織慣例存在于組織各個環節，家族企業也不例外。在家族企業中組織慣例可能是一種印記、信念、做法等，指導家族企業的各種行為[18]。因此，本文認為組織慣例分別影響家族參與管理和長期導向對創新績效的作用。

綜上，本文從家族企業管理層視角認為家族參與管理和企業創新績效存在緊密復雜的關系；長期任職的CEO具有長期導向時會對企業創新績效有一定影響；慣例對它們的影響具有調節作用。據此，本文提出理論模型，如圖1所示。

圖1 研究模型

1.1 家族參與管理與創新績效

家族參與管理對企業創新績效的提高有積極正向作用。首先，家族企業不會一昧規避風險、拒絕創新，為了企業持續經營和出于保護社會情感財富的目的，會積極進行創新[22]。尤其當家族成員擔任高層管理者時，他們與企業的聯系緊密，感情粘稠，利益相關，因而更加精明能干，對企業的風吹草動更加敏感，個人管理能力顯著提高[11]。所以，在積極創新的大環境下，家族企業管理者對企業創新發展更加關注，從而增加研發投入。而更多創新活動的開展意味著需要家族企業管理者與外界進行頻繁接觸和交流，一方面，這有利于企業人員學習新知識，管理者獲得新的管理技能，為企業帶來新工藝和新技術[23]；另一方面，在與外界交流或者與其它企業聯盟合作學習過程中，有利于企業獲得獨特的社會資源和支持。這都有利于提高企業創新績效。

代理理論認為，家族成員參與家族企業管理，擔任高層管理者，會降低企業管理成本，從而提高公司業績[24]。此外，出于培養接班人以及可持續發展的考慮，家族成員在家族企業高層管理團隊中的存在可能有助于培養長期導向[25]。而這種長期導向使得企業管理者與所有者目標一致，有助于降低監督和獎勵制度的管理成本，也有利于提高家族企業決策效率以及決策科學性，從而提高公司創新績效。

隨著家族參與管理程度的提高，對家族企業創新績效有負面影響。社會情感財富(SEW)主要通過家族關系影響家族企業的代理合約。有研究表明，家族關系對代理合約的影響體現在家族高管的任期通常比非家族高管長，而且擔任管理職務的家族成員即使失職也會因家族關系而免于擔責，即“管理者塹壕”(managerial nrenchment)效應[26]。因此，隨著家族成員越來越多地“涌進”企業各個管理層，將更加凸顯家族成員擔任管理者的弊端。一方面，家族管理者相較于非家族管理者而言往往更缺乏管理才能，不利于企業管理創新變革；另一方面，家族成員之間越來越繁雜的“裙帶關系”和出于對家族成員的感情依賴都會使得家族管理人員對家族成員的行為表現出不求回報的利他主義[13]。無論是為了降低管理成本還是礙于“裙帶關系”，抑或為下一代接班人培養得力助手，家族企業均更加傾向于內部提拔而非外部招聘，從而減少了非家族成員的自由酌處權。這些都不利于企業創新活動的投入和產出，反而成為企業的負擔和憂患。

“齊家治國平天下”、“家和萬事興”也是家族企業所追尋的，但事實上家族參與管理到達一定程度，將不可避免地在管理層出現各種矛盾，比如利益分配不均、多頭領導以及內部滋生腐敗行為等。當參與程度較低時，家族企業內部可以有意避免和忽視家族內部沖突，但是，當參與程度累積到一定水平時，這些問題隨時可能爆發。據《2018年全球家族企業調研——中國報告》顯示，并未發生內部沖突的家族企業低于全球平均值，而報告認為基于強調家庭和睦的傳統儒家價值觀，中國家族企業不像全球其他家族企業那樣坦然承認家族內部存在矛盾沖突[2]，而許多內地家族企業為了維護名聲而傾向于回避家族成員之間的矛盾沖突。家族人員都身負要職一旦管理層出現問題，對企業來說有可能是致命的傷害。總之，隨著家族參與管理程度的提高，不僅不利于企業創新活動的開展，還可能增加企業管理成本，對企業創新績效也有著負面影響，最終可能使企業步入僵化局面。

綜上分析，本文認為家族參與管理程度對企業創新績效不是簡單的單向影響，而是存在更為復雜的關系。首先，家族企業人員參與管理，可以使管理者更加專注自己的角色，提高管理水平，降低家族企業管理費用，從而將更多資源投入到研發中；隨著研發投入的增加，家族企業與外部接觸也越來越頻繁，就有可能為企業帶來更多新技術和新產品，從而提高企業創新績效水平。隨著家族參與管理程度的提高，一方面不利于企業吸引外部人才，不能為企業注入新鮮的血液和活力，不利于企業創新發展；另一方面，復雜的“裙帶關系”和累積的家族內部沖突都會降低企業管理水平，增加管理成本，最終對創新績效造成不利影響。據此，本文提出如下假設：

H1：家族參與管理與企業創新績效之間呈倒“U”型關系。

1.2 CEO長期任職與長期導向

Block[27]研究家族企業長期導向，從投資觀的視角通過舉例對長期導向的定義作出解釋:若某決策的成本和收益發生在不同時期，則在其它條件相同的情況下，有更高水平長期導向的企業會比其它企業采用更低的貼現率評估未來回報。這意味著有長期導向的企業相比其它企業認為未來回報的現值更大，而且，有長期導向的企業會將更多資源投入到長期項目中(如研發等)，而不管從經濟角度看是不是最好的決策。基于這種考慮，家族企業往往賦予許多家族CEO長時間留在工作崗位的權力，這些高管也可能有動力在下一代準備接手之前繼續任職。本著更積極主動的精神，長期任職可能會鼓勵長期項目投資，如基礎設施建設和研發，采取長期導向戰略[28]。此外，長期任職也會加深企業高管對企業業務的了解和認識，減少未來現金流量的不確定性，從而長期投資。總之，家族企業CEO長期任職會促使其將眼光放遠，具有高水平的長期導向。據此，本文提出如下假設：

H2：家族企業CEO長期任職將對長期導向的形成有積極正向影響。

1.3 CEO長期任職、長期導向與創新績效

在CEO任期較短的情況下，他們為了在最短時間內做出成績或者證明自己，可能會引入有風險的短期權宜之計(例如縮小規模)來改善季度數據。雖然這種權宜之計可以降低成本，但也會打擊士氣，侵蝕公司的人力資本和知識基礎。此外短期任職也可能使執行官為了增加薪酬而肆意削減成本，虛增利潤，不顧企業長期發展[29]。而CEO長期任職將促使他們對企業采取有遠見、有管理眼光的戰略，不輕易冒險[30]，同時也會增加CEO對家族企業業務的了解，促使其積極投資長期項目。

即使CEO長期任職下，如果缺乏長期導向，也會使得他們不能用發展的眼光經營管理企業，甚至陷入謀取私利和鞏固勢力的漩渦之中，導致企業僵化或破產。而長期導向戰略部署可以加強家族企業CEO長期任職的管理優勢，使管理者與企業長期發展目標一致[15]。出于企業可持續發展的考慮，一致的發展目標會使管理者增加對長期項目的投資，如基礎設施建設和研發，從而提高企業創新績效[28]。此外，長期導向還可以減少長期任職的CEO對家族企業的負面影響。總之，本文認為家族企業長期導向可能是CEO長期任職與企業創新績效之間的重要中介機制，這種觀點的提出有助于更好地理解CEO長期任職如何對家族企業創新績效產生影響。基于此，本文提出如下假設：

H3：長期導向在CEO長期任職與家族企業創新績效間起中介作用。

1.4 組織慣例、家族參與管理、長期導向與創新績效

組織慣例是理解組織變革和學習、創新、戰略柔性、知識轉移等一系列組織現象的核心，也是當前許多被廣泛接受的組織和戰略理論的重要解釋機制[31]。Dosi等[32]認為慣例是組織的重復活動，這種重復活動是潛意識的行為，與組織其它資源一起構成組織的潛在能力。此外，國內外很多研究家族企業的學者也普遍認為家族企業內部存在組織慣例，這種組織慣例可能是家族企業創始人在創立階段確立的信念和做法，或是一種代代相傳的文化[8]。綜上，組織慣例必然對家族參與管理、長期導向與創新績效的關系產生重要影響。

傳統即“有意識地傳遞信仰和實踐，表達對共同過去的認同”[17]。傳統對公司的長期發展來說至關重要，尤其是對家族企業來說，傳統不僅有助于延續家族的信仰和做法，還可以基于共同的歷史和慣例促進家族成員加強交流，在各代人之間建立緊密聯系。而且，家族企業中，創始人在創立階段確立的信念和做法已成為慣例，影響下一代參與企業的決策過程[18]。尤其企業初創時期，家族管理程度較低，需要更多地借鑒前人的做法，以規避對企業控制不足帶來的風險。這時存在于家族企業內部的慣例指導家族管理者的創新行為和戰略決策，不斷積累其它企業無法復制的獨特優勢，有利于促進企業創新績效提高。而隨著組織慣例強度的增加，家族內部的信念和做法日趨固化，不僅不利于企業創新活動的開展，還可能增加企業管理成本(遵循以往管理模式)，從而強化家族參與管理對創新績效的抑制作用。Aaltonen等[33]認為隨著組織復雜程度的提高，慣例往往促使企業產生較強的路徑依賴性，而這種“較強的路徑依賴性”將阻礙家族企業將技術創新轉化為績效，最終導致家族企業很難超越競爭對手。

家族企業有獨特的優勢可以進行長期投資，往往有著較高水平的長期導向。對家族企業CEO來說，即使企業面臨高失敗風險，家族CEO的任期通常也比非家族CEO長7年[34]。CEO長期任職往往與企業的長期導向相關，出于規避風險的考慮，家族企業會利用其對企業的影響賦予CEO一定的權利，例如長期任職、自主決策等；而長期任職的CEO出于個人薪酬、家族企業SEW和長期發展的考慮，會更傾向于進行長期投資，確立長期目標。基于長期發展視角，家族參與管理下賦予CEO長期任職的權利可能導致持久的路徑依賴關系，這種組織慣例不容易被競爭對手復制，容易產生競爭優勢[10]，如加強研發投入、基礎建設等，提高創新水平，提升企業創新績效。

綜上，本文認為家族企業內部的組織慣例分別調節家族參與管理和長期導向對創新績效的作用，并據此提出以下假設：

H4a：組織慣例正向調節家族參與管理對創新績效的影響；

H4b：組織慣例正向調節長期導向對創新績效的影響。

2 研究設計

2.1 數據與樣本

本文以2018年浙皖兩省上市民營企業中非金融保險類家族企業為研究對象，參照王琨和徐艷萍[35]以及趙晶和孟維烜[36]的研究，將符合以下條件的企業定義為家族企業：直接或間接持有公司的最終控制人必須是被投資上市公司的第一大股東；家族作為企業的第一大股東并直接或間接持股比例大于等于25%。為確保樣本的有效性和準確性，在符合上述兩個條件的樣本中再剔除ST類公司以及數據缺失較多或數據極端樣本。對符合以上要求的289家上市民營家族企業進行問卷調查，共發放問卷630份，回收有效問卷343份，有效回收率54.44%。在289個家族企業樣本中，浙江省占80.26%，安徽省占19.74%；在樣本家族企業中以制造業為主，占78.26%，其余家族企業主要分布在農林、房地產和建筑等行業。除此之外，2018年國泰安(CSMAR)數據庫以及團隊前期研究成果(《安徽省工商聯2018年上規模民營企業經營情況調研項目》)提供了主要的數據支持。

2.2 變量測量

(1)被解釋變量：創新績效(Innovation Performance,IP)。在既有研究中尚未形成統一公認的衡量標準，主要有客觀的專利數量測量以及主觀問卷測量兩種。本文考慮到家族企業主觀測量更加凸顯該測量方法的局限性，而企業創新水平與家族企業專利申請數量聯系更加緊密、客觀，因此，借鑒曹偉等[37]的研究，采用專利申請數量(家族企業在t年內專利申請數加1后再取對數)作為度量指標。

(2)解釋變量：家族參與管理(Family Involvement in Management,FIM)。借鑒Sciascia[38]的研究，以家族企業管理者中家族人員所占百分比測量，0%、0～25%、26%～50%、51%～75%、75%以上分別編碼1～5；CEO長期任職(CEO's Long-term Employment,CEOT)，借鑒江宇博[39]的研究，如果CEO至少任職4年以上則命值為1，反之則命值為0。

(3)調節變量：組織慣例(Organizational Routines,OR)。借鑒孫春玲等[40]對組織慣例的測量量表，家族企業受特定慣例的影響，管理者不會只考慮自身利益，也會考慮家族利益。本文對原有量表進行改編，以李克特5級量表對組織慣例進行測量，其中，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。具體包含以下5個題項：家族企業管理者工作的時候會參考前人的做事方式；家族企業管理者做決策時會考慮家族對以往相似問題的處理；家族企業管理者工作中的很多知識和技術都是通過行動學習領悟到的；家族企業管理者一般的工作任務不是完全說明的，而是由一些“游戲規則”決定的；家族企業的文化包含企業運作方式等有價值的思想。該量表的Cronbach′s α值為0.806，具有良好的信度。

(4)中介變量：長期導向(Long-term Orientation,LTO)。其定義不一導致其有多種測量形式。結合本文對長期導向的定義，參考Block[27]的測量方式，采用家族企業研發支出占總資產的比重衡量。

(5)控制變量。借鑒杜善重和湯莉[41]以及杜善重和李卓[42]的研究，從管理者角度和家族企業治理角度分別提出以下控制變量：管理者角度：兩職合一(Dua，董事長與總經理兩職合一記為1，兩職分離記為0)；獨立董事比例(Indep，獨立董事數量/全體董事數量)；董事會規模(Bsize ln，董事會人數)。家族企業治理角度：企業規模(Asset，企業資產總計的自然對數)；冗余資源(Slack，(銷售費用+管理費用+財務費用)/營業收入)；企業年齡(Lnage，企業成立天數的自然對數)。

3 實證分析結果

3.1 變量描述性統計與相關性分析

在假設檢驗之前，需要初步檢驗變量的兩兩相關性，結果見表1。本文相關系數由-0.461到0.511不等，且絕對值均低于0.7的臨界值，另外，經方差膨脹因子(variance inflation factor VIF)檢驗發現最高值為3.809，所有值均小于10，表明多重共線性問題并不嚴重，對后續分析影響不大。此外，家族參與管理(r=0.329,p<0.01)、組織慣例(r=0.490,p<0.01)、CEO長期任職(r=0.511,p<0.01)、LTO(r=0.309,p<0.01)的系數均大于0且p值均小于0.01。因此，家族參與管理和組織慣例分別與創新績效顯著正相關，CEO長期任職、組織慣例以及LTO分別與創新績效顯著正相關，以上結果為假設驗證提供了初步證據。

表1 變量描述性統計與相關系數

3.2 假設檢驗

為了方便理論假設檢驗，本文對模型進行拆分，第一部分(H1,H4a)倒“U”關系層級回歸共6個模型，結果如表2所示；第二部分(H2,H3,H4b)有調節的中介層級回歸共9個模型，結果如表3、表5所示。根據Hayes[41]的建議，為使方程系數更具解釋意義，對涉及調節效應模型的自變量與調節變量進行標準化處理，交乘項由標準化后的變量的乘積生成。

(1)倒“U”部分檢驗。首先檢驗第一部分(H1,H4a)共6個模型，層級回歸結果如表2所示，其中，模型1包括所有控制變量；模型2、3、4、5、6中依次加入解釋變量一次項、調節變量、解釋變量的二次項FIM×FIM、解釋變量和調節變量的交互項FIM×OR、解釋變量二次項和調節變量的交互項FIM×FIM×OR。

家族參與管理(FIM)對創新績效(IP)的影響。從表2中模型2可以看出，家族參與管理對創新績效有顯著正向影響(β=0.173,p<0.01)；模型4加入家族參與管理二次項后，家族參與管理程度對創新績效有顯著的倒“U”型影響(β=0.151，p<0.01；β=-0.116，p<0.05)。以上結果在模型5考慮組織慣例的調節效應之后仍然非常穩健，由此，假設H1得到驗證。

組織慣例的調節效應。在表2模型5中，家族參與管理一次項與組織慣例的交互項(FIM×OR)對創新績效有顯著正向影響(β=0.089,p<0.05)。因此，組織慣例正向調節家族參與管理和創新績效的關系，隨著組織慣例的增強，家族參與管理程度對創新績效的影響增大。在表2模型6中加入家族參與管理二次項與組織慣例的交互項，回歸顯示，解釋變量二次項與調節變量交互項(FIM×FIM×OR)并不顯著。因此，組織慣例并不曲線調節家族參與管理與創新績效的關系，由此，假設H4a得到驗證。

表2 層級回歸分析結果

(2)有調節的中介檢驗。中介作用檢驗。本文采用層級回歸分析方法進行假設檢驗(如表3所示)，模型1、模型2和模型3以創新績效為因變量；模型4、模型5以長期導向為因變量。模型2中，CEO長期任職的回歸系數顯著(β=0.11,p<0.05)，說明CEO長期任職對創新績效存在顯著正向影響。模型5中，CEO長期任職的系數顯著(β=0.181,p<0.01)，說明CEO長期任職對長期導向存在顯著正向影響，假設H2得到驗證。綜上，由于自變量對中介變量以及中介變量對結果變量回歸系數均顯著，且將自變量和中介變量同時納入回歸方程之后系數依然顯著，說明中介變量起到部分中介作用，由此H3得以驗證。

為了充分驗證長期導向的中介效應，本文使用Hayes[43]開發的SPSS宏RPROCESS(V3.3.)進行偏差校正的非參數百分位bootstrap區間檢驗，置信區間的置信度水平設置為95%,樣本量選擇5 000，bootstrap中介檢驗結果如表4所示。中介效應檢驗發現，中介效應值為0.1774，95%置信區間為[0.0194,0.0355]，不包含0，說明長期導向的中介效應顯著。此外，在控制中介變量后，CEO長期任職對通過LTO影響創新績效仍顯著，95%置信區間[0.0191,0.2721]，不包含0，進一步說明中介變量起到部分中介作用。至此，假設H3進一步得到驗證。

組織慣例的調節效應。如表5模型4所示，中介變量與調節變量的交互項LTO×OR的系數顯著(β=0.086,p<0.05)，說明組織慣例的調節效應顯著，假設H4b得到驗證。

為了更直觀地解釋調節效應，本文按照低于或高于均值1個標準差對調節變量進行分組，依次作因變量對自變量的回歸，結果如圖2所示。高水平組織慣例可以顯著調節CEO長期任職通過長期導向對創新績效的影響，而低水平組織慣例不能產生很好的效果。因此，假設H4b得到進一步驗證。

圖2 組織慣例對長期導向和創新績效之間關系的調節效應

根據Hayes[43]的建議，在調節變量組織慣例不同數值水平上(低于和高于均值1個標準差)檢驗有條件的間接效應。同樣，采用海耶斯開發的SPSS宏Rprocess(V3.3.)進行偏差校正的非參數百分位bootstrap區間檢驗，置信區間的置信度水平設置為95%，樣本量選擇5 000。從表6左邊部分可以看出，當組織慣例處于低水平時，CEO長期任職通過長期導向影響創新績效的間接效應為0.202 6，95%置信區間為[0.040 8，0.364 5]，CI不包括0，說明其間接效應顯著；當組織慣例高時，CEO長期任職通過長期導向影響創新績效的間接效應為0.347 5，95%置信區間顯示為[0.219 9,0.475 2]，CI不包括0，說明其間接效應顯著。當組織慣例處于高值時，效應系數更高，調節效應更顯著。表6右邊部分顯示，Process運算得到的有調節的中介效應的判斷指標INDEX。由結果可知，組織慣例對CEO長期任職影響創新績效的間接效應存在調節作用的判定指標為0.055 0，95%置信區間為[0.010 1,0.117 3]，CI不包括0，說明有調節的中介效應顯著。

表6 有調節的中介效應bootstrap檢驗結果

4 研究結論與啟示

4.1 結果討論

習近平總書記在民營企業座談會上指出：“民營經濟是我國經濟制度的內在要素，民營企業和民營企業家是我們自己人。要毫不動搖地鼓勵、支持、引導非公有制經濟發展，支持民營企業發展并走向更加廣闊的舞臺。”這一講話充分肯定了我國民營經濟的重要地位和作用。家族企業是我國民營經濟的重要組成部分，在強調民營經濟發展的大環境下，家族企業的發展與未來走向也值得關注和研究。因此，本文通過理論推演，對家族企業進行實證分析，得到以下結論：家族參與管理與企業創新績效之間存在倒“U”型關系；家族企業CEO長期任職將對長期導向產生積極正向影響；長期導向在CEO長期任職與家族企業創新績效間起著中介作用；組織慣例正向調節家族參與管理對創新績效的影響，組織慣例正向調節長期導向對創新績效的影響。

4.2 理論貢獻

本文的理論貢獻有以下3點：①結合國外家族企業參與管理對創新績效影響的相關理論，運用于中國家族企業樣本數據，通過實證研究發現兩者之間不是簡單的正向和負向關系，而是呈倒“U”型關系，該結論對家族企業管理者來說具有深刻的管理啟示和現實意義；②雖然大多數研究將CEO長期任職對創新績效的分析局限于直接影響，但本文將長期導向作為一個橋梁結構，從長期發展的視角揭示了CEO長期任職對創新績效影響的內在機制，具有一定前瞻性；③首次探究了家族企業內部存在的組織慣例對企業行為的調節作用。家族企業在發展中形成的路徑依賴和慣例是家族企業積累的獨特優勢，也是家族企業在競爭中超越競爭對手的原因之一。引入組織慣例的概念有助于更細致地理解家族企業創新的原因和方式，有助于啟發后續對家族企業的相關研究。總之，本文不僅全面反映了家族參與管理對創新績效的影響，而且通過長期導向的中介作用探討了CEO長期任職對創新績效的影響，拓展了慣例領域相關研究，也豐富了國內家族企業相關文獻。

4.3 管理啟示

本文從家族企業管理層視角出發，研究了家族參與管理以及CEO長期任職分別對企業創新績效的影響，探究了長期導向的中介作用和組織慣例的調節效應。因此，本研究對家族企業管理者具有一定的管理啟示。

(1)為鼓勵、支持和引導非公有制經濟發展，國家出臺了大量政策文件扶持民營企業發展，努力優化營商環境，構建“親”“清”新型政商關系。而家族企業是我國民營企業的主要組成部分，應該在積極的政策環境下，與政府保持良好溝通，適時調整發展戰略，以謀求可持續生存和發展。

(2)一些研究認為家族參與管理所帶來的決策和管理問題是家族企業缺乏創新的主要原因之一，而本文認為家族參與管理與企業創新績效呈倒“U”型關系，當參與管理程度偏低時，會缺乏對企業的控制和監督；當參與管理水平偏高時，會降低企業創新和管理水平。因此，家族企業應把握好家族參與管理的程度，過高或過低都將不利于企業創新發展。

(3)家族企業正在經歷前所未有的以經濟、地緣政治以及世代更替為特征的復雜時期，為謀求長期穩定發展，家族企業可以考慮給予CEO較長時間的任期，讓他們的試錯行為大幅減少，積累起豐富的企業經營知識，同時，充分發揮個人管理才能。

(4)“家家都有本難念的經”，家族參與管理將不可避免地帶來“裙帶關系”、利他主義以及傾向于內部提拔而忽視外部招聘等問題，不利于企業吸引外部人才，為企業提供新鮮血液，也容易在家族成員間引發各種矛盾沖突。出于對“家和萬事興”美好夙愿的追求，家族企業應致力于提高家族企業治理水平，通過促進家族和睦，為家族事業成功打下堅實基礎。

4.4 研究局限

此外，本文存在以下不足：首先，在家族企業樣本選取中剔除了ST類、金融類以及數據不合理的公司，樣本選取上可能存在不夠全面充分的情況；其次，從長期導向的定義可以看出，關心未來是長期導向的一個關鍵屬性。本文默認長期導向為單維構念，忽視了少數學者認為的長期導向是一種構成性的多維度構念，沒有跨層次從多角度全面考慮；最后，沒有考慮到除組織慣例之外，還有其它可能調節家族企業行為的因素，比如家族傳承意愿、政治關系以及社會情感財富等可能對家族企業行為產生影響。這些不足都有待在以后的研究中加以改進和完善。