企業適應數字化轉型研究框架：一個文獻綜述

韋 影，宗小云

(1.浙江工商大學 工商管理學院；2.浙江工商大學 浙商研究院，浙江 杭州 310018)

0 引言

隨著新一輪信息技術與實體經濟的不斷融合，我國產業數字化規模逐漸增大，2019年達28.8萬億元，占數字經濟的比重高達80.2%，已成為我國數字經濟發展的主要動力。盡管如此，我國許多傳統企業對數字技術的利用仍處于探索階段，2020年初“新冠肺炎”疫情進一步倒逼傳統企業數字化轉型。與此同時，隨著近年來數字化浪潮席卷全球，國際期刊中關于企業數字化轉型的研究不斷涌現，諸如數字化轉型是什么、哪些外部因素會對數字化轉型產生影響、數字化轉型能給企業帶來什么以及數字化轉型過程等。

數字化轉型是指企業運用數字技術的創新過程，通過重塑企業愿景、戰略、組織結構、流程、能力和文化，以適應高度變化的數字環境[1]。數字化轉型外部影響因素主要包括數字技術發展及滲透[2-4]、競爭環境加劇[5-6]和用戶需求變化[7]等。數字化轉型的作用主要表現為促進產品與服務創新[5]、流程創新[3, 8]、商業模式創新[9]，進而實現運營效率和組織績效[10]提升。

目前，數字化轉型過程研究廣受關注。Furr & Shipilov[11]指出，數字化轉型最好的結果來自于適應而非再造。他們通過訪談60多家公司和數百名企業高管指出，對大多數公司而言，數字化轉型意味著通過漸進性步驟傳遞核心價值主張，而非根本性破壞。數字化轉型的關鍵在于，關注用戶需求、組織柔性及尊重漸進變化等，以不斷抓住數字技術帶來的機遇。從現有文獻看，企業數字化轉型過程研究日益興起，一些零散研究開始探討企業實施數字化轉型的協調過程[12-14]。Vial[10]運用扎根理論方法回顧相關文獻，構建數字化轉型過程框架，提出由于數字技術的創造性破壞引發組織戰略響應，組織需要改變價值創造路徑，同時管理影響該過程正向、負向結果的結構性變革和組織障礙。

盡管Vial[10]構建了數字化轉型過程框架，但該框架未涉及企業數字化轉型過程包括哪些階段及過程機制。因此，關于企業適應數字化轉型過程的研究仍有待增加系統性認識并明確整體性框架。本文采用系統文獻綜述法對這一前沿問題進行文獻檢索，構建企業適應數字化轉型的整合性研究框架，并提出未來研究方向。本文以Journal Citation Reports (JCR) 2018年報告為準，選取管理學影響因子排名前30的期刊，在EBSCO和Web of Science兩個數據庫中以“digital”、“digitalization”(or“digitalisation”or“digitization”or“digitisation”)為關鍵詞，檢索2015年1月至2020年3年的研究文獻，共搜集132篇文獻。考慮到數字化轉型是信息科學領域近年來的主要研究議題，本文還查閱該領域重要期刊文獻以及其它具有較高參考價值的文獻共25篇加以補充。經過內容適宜性評估后，最終精選48篇文獻進行回顧與梳理(代表性文獻見表1)。

表1 企業適應數字化轉型的代表文獻

本文主要從以下3個方面推進企業數字化轉型研究：①整合現階段零散研究，構建企業適應數字化轉型的研究框架，對推進后續研究具有重要理論意義；②基于文獻回顧，提出未來可從數字化轉型內部影響因素、理論視角、適應數字化轉型主體和過程等方面推進相關研究，為推動企業數字化轉型研究提供有益參考；③基于文獻梳理，總結數字化轉型的定義及特征，為深入理解數字化轉型作基礎性鋪墊。

資料來源：作者根據相關文獻資料整理

1 數字化轉型定義與特征

現有關于數字化轉型的定義較為豐富，面對數字世界的復雜性和數字化帶來的棘手問題，個人和組織轉向數字化解決方案[17]，數字技術重新組合推動數字解決方案的發展[18]。數字化轉型是指通過信息、計算、通信和連接技術組合，觸發實體屬性的重大變化，從而改進實體的過程[10]。數字化轉型可視為企業運用數字技術的創新過程，不僅包括技術問題，也包括戰略問題，企業需要重塑愿景、戰略、組織結構、流程、能力和文化，以適應高度變化的數字環境[1]。數字化轉型通常始于對現有商業模式的戰略更新及業務模式變革，隨之而來的是更廣泛的企業協作方式變化，如果正確實施，最終將引致更深層次的企業文化變革[9]。數字化轉型反映企業經營環境的復雜性，以及數字技術對個人、組織、社會的破壞性影響[10]。表2對現有數字化轉型定義進行了歸納。

表2 數字化轉型定義與特征

資料來源：作者根據相關文獻整理

回顧現有關于數字化轉型的定義，本文總結出以下3個特征：①數字技術在轉型過程中的角色定位。數字技術作為一種操作性資源在轉型過程中發揮著積極作用[23]，數字技術進步能夠有效降低收集、存儲、處理信息的成本；②過程。數字化轉型可描述為一個過程，組織通過利用數字技術改變價值創造過程，從而對環境變化作出響應[10]；③目標。改進重大業務以增強用戶體驗、簡化運營過程或創建新商業模式[9]，并為用戶創造新價值體驗[10]，從而提升企業效益。當前，大多數定義都涉及以上3個特征。

2 理論基礎

2.1 動態能力理論

動態能力理論是分析傳統企業數字化轉型的重要視角。企業如何在持續變化情況下設計可重復、持續適應的機制是一個重要問題，動態能力有助于企業在設計和維護這些機制時實現數字成熟度，通過數字創新實現適應性[10]。企業適應數字化轉型的動態能力主要包括以下4個方面：感知能力、獲取能力、轉化能力和整合能力[24-25]。動態能力不僅支持企業創造和獲取價值，而且對平臺領導者至關重要。Helfat & Raubitschek[25]提出以下3類動態能力可幫助平臺領導者進行有效決策且展開迅速行動：創新能力、環境掃描與感知能力及生態系統協調整合能力。

企業需要在環境掃描中具備感知能力，利用新數字技術和數字設備收集用戶信息[9]，利用開發分析能力感知市場變化[10]。感知能力通過掃描、學習、校準3個行動實現。其中，掃描是指組織通過搜集和過濾內外部相關信息探索新機會與市場；學習是指學習和評估潛在機會以確定進一步行動的具體領域；校準則是指組織探索機會、調整之前行動并厘清對未來行動的影響，再進行進一步的意義構建[13]。在平臺競爭市場中，要求企業不斷掃描外部環境，以發現新的或未開發的技術、市場需求和客戶偏好，以及新平臺創新進入威脅[25]。

數字化鼓勵組織通過解耦、去中心化、價值鏈的生成性等抓住機遇，并從中獲取價值[9]。獲取能力是組織適應數字化轉型過程的關鍵能力，包括設計、選擇、承諾。設計是指規劃、設計新結構和過程；選擇是指從若干方案中選擇潛在解決方案，選擇對象包括提供互補產品或服務供應商和平臺，以及新產品、流程、服務和商業模式；承諾則是組織就如何實施設計作出的決策，以及與合作伙伴、服務、流程或商業模式選擇而相關的決策[13]。一旦感知到新技術機會或市場機會，就需要通過投入開發和商業化活動以形成新產品、過程或服務并抓住機會[24]。

感知能力有助于創造和發現機會，獲取能力有助于抓住機會，轉化能力則有助于重新配置資源戰略以實現數字化變革[9]。轉化能力包括動態能力的4種不同行動：利用、創建、獲取、釋放。其中，利用即利用現有資源并將其應用到產品或戰略中以構建新能力；創建是指創造新資源與過程，形成新能力，如新技術能力與市場能力；獲取是對外部資源的使用和現有資源的補充；釋放是指放棄現有資源及一些不符合數字戰略的資源組合，減少路徑依賴[13]。轉化能力通過增強、整合、保護企業無形資產和有形資產，對其進行重新配置以提高企業競爭力[24]。

整合能力是數字平臺生態系統中動態能力的一種未被深入研究的形式[10]。引入、改變產品、資源、能力和商業模式，都需要可信賴、可重復的交流和協調活動，整合能力為此提供基礎。整合能力在提高平臺領導者價值獲取能力方面發揮著關鍵作用[25]。基于多平臺生態系統具有多邊架構的特點，平臺不同邊互補性資產提供者與用戶間高度相互依賴。因此，對于平臺生態系統商業模式設計和編排而言，整合能力發揮著核心作用[25]。在國際數字商務領域，平臺企業需要尋求構建整合的全球生態系統以最大化網絡效應，并從多國吸引用戶[26]。整合能力有助于平臺領導者降低交易成本，通過將自己置身于一個不可或缺的位置獲取價值[25]，對多方提供的數字技術的整合也是企業成功參與數字平臺或生態系統的關鍵[10]。

2.2 戰略一致性理論

戰略一致性是業務與數字戰略不斷保持一致的持續過程[13]。戰略一致性理論闡釋業務需求與數字技術之間的動態一致性，強調戰略和結構一致性[4]。戰略一致性建立在3個核心論點基礎之上[27]：①組織績效與執行戰略決策相適宜的結構、能力相關；②一致性是業務和IT相互影響的雙向過程；③一致性是一個不斷適應和變革的過程而非事件。這些觀點同樣適用于更具普遍性和多層次性的數字技術[4]。戰略一致性理論明確劃分了實現一致性所需的決策與領導能力領域。Li等[4]提出業務與數字(IT)戰略一致性的4個關鍵領域：戰略執行、技術轉型、競爭潛力和服務水平。戰略執行一致性即明確業務戰略，它是組織設計選擇和設計IS(information system)基礎設施的驅動力；技術轉型一致性需要識別最可行的IT能力及相應的內部IS架構以實施業務戰略；競爭潛力一致性是指利用新興IT能力影響新產品和服務、戰略關鍵屬性并發展新關系形式；服務水平一致性即理解IT戰略以及IS基礎設施和業務流程相應的內部設計[4]。戰略一致性理論可用于戰略制定與戰略實施兩個過程。

數字化轉型是一項涉及全公司、高度復雜的工作[3]，制定數字化轉型戰略是企業成功的關鍵，該戰略定義了與組織數字化轉型相關的所有任務和活動[18]。數字化轉型戰略將企業內部數字化轉型整體協調、優先順序和實施整合在一起[2]。數字化轉型戰略作為一項高優先級的管理挑戰，是領導議程上的優先事項，在數字化前管理者需要仔細評估公司現有技術能力并確定所需的新能力[3]。數字化轉型戰略側重于新技術帶來的產品、流程和組織轉變，需要實現IT戰略與其它組織職能戰略的高度一致[2]。同時，企業數字化轉型是一個持續的戰略更新過程，包括商業模式、協作方法和文化更新[9]。數字化轉型戰略制定是一個高度動態化過程，在學習和實踐中迭代[19]。

在戰略實施過程中，實現數字化轉型戰略整合，與其它職能及運營戰略保持一致[2]。面對數字化轉型挑戰，業務戰略與IT戰略一致性至關重要，已有研究將業務戰略和IT戰略融合為一個全面的“數字業務戰略”[8]。CDO(Chief Digital Officer)在闡明、發展、實施數字行動邏輯方面發揮著重要作用[28]，確保數字技術應用與組織目標一致，推動數字業務戰略實施[10]。Li等[4]基于戰略一致性理論視角，開發了一個電子領導力(e-leadership)模型，探討中小企業如何通過領導力實現戰略整合，以在企業戰略和數字技術間建立有效一致性。數字化轉型戰略包括4個維度：技術使用、價值創造變革、結構變革和財務。為確保成功實施數字化轉型戰略并達到預期效果，應緊密協調上述4個方面[2]。在實施數字化轉型戰略過程中，組織還可以設計數字化轉型治理過程，通過采用專用結構、專用流程和專用關系機制管理數字創新[18]。

3 適應主體

從現有研究看，適應數字化轉型的企業主體既包括平臺企業，又包括中小企業。此外，企業由B2B模式向B2C模式發展，亦需要適應數字化轉型。

越來越多的平臺企業尋求數字化思維，進行數字化轉型。從企業到平臺需要實現3個關鍵轉變：從資源控制到資源編排、從內部優化到外部交互、由關注客戶價值到關注生態系統價值[15]。平臺企業將生產者與用戶聚集在一起進行高價值交易，它們的主要資產是信息和互動，這也是價值創造的源泉[15]。向數字化轉型很大程度上由越來越低的計算和開發成本推動，數字技術提供的知識、數據、內容使得在平臺上進行創新的成本下降[29]。隨著平臺創新規模呈指數級增長、平臺架構逐漸復雜化及平臺向不同行業的普及，數字平臺形成獨特的新型社會技術產品[30]。數字組件的引入產生新平臺屬性，驅動企業組織邏輯轉型[14]。數字平臺研究需要考察周圍的生態系統[30]，平臺尋求在循環、迭代、反饋驅動過程中最大化生態系統的總價值[15]。數字平臺具有分布式特征，且與制度、市場和技術交織，因而成為具有挑戰性的研究對象[30]。數字平臺的興起催生了新工作形式[31]，數字平臺在一定程度上被視為基于外部資源束而實現共同價值創造的載體[26]。

在中小企業數字化轉型過程中，企業家發揮著重要作用，需要運用多種機制與策略適應數字化轉型。數字時代為中小企業開發高價值產品與服務、確保現有產品和服務增值、降低成本、開發新出口市場、實現現有活動增值提供了重要機會[4]。在中小企業中，數字化轉型大多由企業家發起和推動，數字平臺服務商為其提供支持[16]，并由數字平臺與生態系統為其提供分布式計算基礎設施[32]。由于中小企業面臨能力不足、資源有限的困境，因此Li等[16]提出企業家可利用第三方數字平臺提供服務和功能，通過管理認知更新、管理社會資本開發、業務團隊和組織能力構建，推動中小企業數字化轉型。中小企業決策者通過在業務戰略與數字技術間建立有效一致性發揮領導力作用，從而促進企業長期發展[4]；Chan等[33]指出，中小企業通過邊界開放機制緩解組織僵化，通過組織適應性機制發展創新能力，另外也需要平衡組織雙元性的張力。

企業由B2B模式向B2C模式發展是協調張力的過程。數字業務戰略跨越傳統職能與流程[8]，戰略與資源間的不協調會產生張力，協調過程需要跨越多個組織流程，同時開發、重新配置IT和業務資源。將B2C數字戰略引入一個已經建立B2B模式的組織，已有系統與日益增長的B2C需求間的不一致、數字戰略滯后于新數字資源配置等都將引發新張力。因此，組織需要培育更強的數據處理能力，采取進一步的協調行動，更多地利用B2C資源[13]。Yeow等[13]認為，應建立一個新部門運營、協調新的B2C業務，且關注新業務與現有業務整合也具有重要意義；Abrell等[7]提出B2B制造企業利用客戶知識和用戶知識引導數字創新過程的兩條路徑。當客戶無法幫助制造企業找到超越短期目標開發數字創新的正確方向時，為創立數字創新的長期目標，企業應尋求深度理解產品的終端用戶。為此，企業需要采用獲取、分發和使用客戶及用戶知識的數字創新方法開展實踐活動[7]。

4 適應過程

4.1 階段分析

企業適應數字化轉型過程的實質是組織協調。當組織戰略向數字化戰略轉型時，資源與戰略不協調引發張力。Yeow等[13]構建一個協調模型，包括探索、構建、擴展3個階段。通過感知、獲取、轉化能力及相應協調行動反復重新配置資源和完善戰略，以應對環境的動態變化以及戰略、資源間的內部張力。

(1)在探索階段，組織感知到新機遇與新威脅，啟動協調過程。面對環境變化與創新壓力，感知機遇與威脅的能力至關重要[25]。競爭環境影響數字創新，而感知、觀察在外部業務環境和組織內部變革實踐中發揮中介作用[5]。數字技術可以支持企業感知環境的復雜性以重新調整戰略，并改變企業價值創造方式[10]。使用數字技術的集體利益感知差異能夠促進或抑制集體可供性[10]。感知并不局限于技術機會，還包括其它環境變化或內部決策[13]。Li等[16]對中小企業在阿里巴巴平臺進行跨境電商數字化轉型展開研究，認為平臺利用能力、業務開發能力能夠幫助中小企業感知并應對市場和平臺變化。

(2)在構建階段，組織開發新資源配置以適應新戰略。數字化轉型是一項高優先級的管理挑戰，管理者需要同時平衡企業資源開發和利用[3]。Nambisan等[34]聚焦數字平臺生態系統對國際商務理論的影響，認為該系統是一個開放且不斷發展的系統，可以調整、整合、重新配置組織資源，以適應市場和生態系統參與者不斷變化的需求。動態能力被組織有目的地用來改變內部資源、流程、結構[13]，以適應不斷變化的環境與數字化轉型戰略。Srivastava & Shainesh[35]追蹤知識、技術、制度3種交互資源配置，挖掘3種交互資源如何以不同組合模式為服務中心創造價值。在構建階段，當對齊行動顯著影響配置資源基礎時，對現有資源配置的調整將引發新的問題和張力。數字團隊需要具備更加豐富的數據處理能力，并在探索階段采取進一步的對齊行動來應對張力[13]。

(3)在擴展階段，加強和利用前一階段開發的新資源配置。數字平臺生態系統創造新方式，建立、利用知識和關系，這種知識獲取、重組、重新配置在一個拓展環境中以相互更加依賴的方式進行[34]。Verstegen等[36]分析數字技術在工作實踐中的應用，將配置和反映這些組織活動的組合確定為配置用法，從個人和集體層面分析數字技術配置以實現集體供給。在復雜的數字環境中，組織為獲取高績效進行精簡配置[37]，為獲取和保持競爭優勢，不斷對能力、客戶進行重組和調整，采用新戰略定期調整自身方向，這些變化是增量或不連續的[38]。在探索和構建階段，數字戰略指引資源配置，而在擴展階段，數字戰略滯后于新數字資源配置。組織對齊行動迭代地重新配置組織資源并完善戰略，以應對環境變化及內部張力[13]。

4.2 中介機制

企業數字化轉型是一個動態、復雜的適應過程。Sandberg等[14]運用復雜自適應系統理論探討產品平臺數字化如何引致階段轉變，提出該過程中作為約束生成程序的3種中介機制：交互規則、設計控制和刺激反應多樣性。不同來源數據以新穎方式重新組合，數字技術可重編程性、數據均勻化、解耦和分布性[39]為產品架構提供新設計規則。新設計規則能夠擴展產品邊界和功能可變性，功能多樣性為新環境的相互作用創造新空間。

(1)交互規則變化由實現數字支持交互后的連接元素數量增加而導致。數字化交互通過延展性、數據同質化、內容服務與物理設備分離增強連通性和多樣性，并重塑相互依賴關系。軟硬件、數據、個人間的連接點即接口，為交互提供可能[40]。模塊化體系架構采用標準化接口，物理產品由分散耦合的組件通過指定接口互連[41]。數字化啟動后，基于信息耦合指數級增加連接元素數量(連通性)與系統多樣性，影響平臺體系結構支持與約束的交互[14]。通過提供不同水平平臺開放度和新信息交換類型，數字化改變參與者行為、交互和范圍，從而逐步或徹底改變相關組織邏輯[14]。數字化創建選擇通常影響參與者多樣性、數量及對參與者行動的協調和控制[14]。

(2)設計控制分配被定義為將設計權分散給與平臺交互的異質代理。這種分配使服務和數據處理具有可重編程性，且因內容和服務分離可在數字對象之間創建動態關系[14]。數字組件開發人員分布較廣，可在沒有集中控制的情況下自由創新，這些創新通過數字渠道實現訪問，無需進行物理交互[14]。數字化促使設計控制在平臺的每個新版本中逐步發布和分配，控制權分配改變產品多樣性，對系統適應性提出新要求，并創造新的相互依賴關系[14]。Woodard等[42]將公司擁有或控制的設計積累存量概念化為設計資本，將擴大、減少或修改設計存量的戰略行動概念化為設計轉移，提出基于設計的商業戰略邏輯。

(3)刺激反應多樣性是指數字元件通過增加產品功能及與之相關的各種刺激，豐富和擴大環境交互作用范圍[14]。刺激反應多樣性產生不斷自我強化的變化循環，改變系統代理和要素的復雜性，并影響平臺控制能力[14]。Ramaswamy & Ozcan[40]認為，價值通過相互作用實現，讓用戶與企業及其生態系統在環境中互動共創價值。數字化為企業和用戶互動提供更多可能[9]，通過了解用戶潛在需求與所處環境，創新性地預見未來需求及數字產品和服務的可用性標準[7]，利用數字技術增強產品功能[41]。更多的數字化能夠增加系統功能多樣性以有效應對相應張力。隨著時間的不斷推移，增加的功能多樣性又可以反過來為新環境交互創造空間，并促使刺激多樣性繼續擴大和進一步數字化[14]。

4.3 權變機制

數字企業以數字產品為核心，利用數字技術啟動創新機會，尋求業務快速擴展與用戶群機制。Huang等[12]深入分析支持數字企業快速擴展的3種權變機制：數據驅動運營、及時發布和快速轉換。

(1)數據驅動運營機制通過內外部源獲取數據，生成、架構全新信息，升級、提煉已有信息。在此過程中，通過分析大量數據挖掘新機會、防范和監控風險[12]，具體包括用戶分析、決策避險、詳細監測，利用用戶數據識別和探索未知領域、識別創新機會，使用新數據形式評估創新風險，管理者收集、分析、評估使用數據來理解創新績效[12]。該機制采用大數據分析技術，為服務創新提供關鍵組織資源[43]。Loebbecke & Picot[44]認為，數字化與大數據分析結合會帶來新機遇與新挑戰，在很大程度上影響數字產品和服務功能范圍，為新工作、溝通和合作方式提供可能。從事數字創新的企業通過結合用戶數據與其它數據源，管理市場不確定性和降低風險，從而在探索未知領域中居于有利地位[12]。

(2)及時發布機制即迅速推出和實現創新的能力，體現在新版本的快速實現上，表現為數字企業同時運行用戶服務測試和改進，以此最小化理念與部署間的時間間隔，具體包括啟動、并行試驗、響應式修正，數字企業優先處理、整合、引導內部資源推動創新，并行測試不同服務和服務版本以實現多維用戶反饋，對既定服務進行即時改進[12]。新產品開發是一個信息密集型業務過程，IT能力發展取決于公司級部署，IT工具使用效能與新產品開發績效正相關[45]。企業根據環境與同行行動變化定期更新數字戰略態勢與數字實踐[6]，數字企業家通過協同整合應用促進新技術更新進而產生創新潛力[46]。新版本的及時發布取決于用戶數據，及時發布的成功反映在生成數據方式上。數據驅動運營機制通過影響創新選項頻率，進而影響及時發布機制[12]。

(3)快速轉換機制是指應用數字技術創造新使用價值和確立新創業身份，具體包括情境化核心數字技術、(重新)定義身份，數字企業為新業務情境重新思考核心內部數字技術，并對其業務和身份進行重新定義[12]。對比上述兩種機制，快速轉換機制出現頻率低，只有在通過數字創業產生快速擴展的用戶基礎時才會觸發[12]。數字創新既是過程又是結果，其貢獻可追溯到數字技術的兩個基本方面，即內容與媒介分離、功能與形式分離[12]。內容與媒介分離意味著數字內容只需遵循一個標準，可以不用媒介傳播，數字產品為同質化數據[41]。功能與形式分離意味著在最初產品設計基礎上可以添加或修改功能，創建新的功能組合[14]，而不用徹底推翻現有設計。數據驅動運營機制是快速轉換機制的基礎，部分支撐快速轉換機制的實現[12]。

5 結語

5.1 研究結論

本文對企業數字化轉型相關文獻進行回顧，系統梳理數字化轉型的定義、特征、理論基礎、適應主體和適應過程。通過對相關文獻的梳理，構建企業適應數字化轉型的研究框架(如圖1所示)，得出如下結論：①目前，關于企業數字化轉型的研究較多運用動態能力理論和戰略一致性理論。企業在適應數字化轉型過程中，其動態能力構建主要集中在4個方面：感知能力、獲取能力、轉化能力和整合能力。戰略一致性理論視角可用于數字化轉型戰略制定與數字化轉型戰略實施兩個階段；②數字化轉型適應主體主要包括平臺企業、中小企業、由B2B模式向B2C模式轉變的企業。數字組件的引入產生平臺新屬性，從而驅動平臺企業組織邏輯轉變。在中小企業數字化轉型過程中，企業家發揮著重要作用。由B2B模式向B2C模式轉變的企業在數字化轉型過程中需要協調資源與戰略間的張力；③企業數字化轉型是一個適應過程，該過程分為探索、構建和擴展3個階段。其中，探索階段的主要任務是感知機遇，企業需在構建階段開發新資源配置，并在擴展階段加強利用。在此過程中，交互規則、設計控制和刺激反應多樣性發揮中介作用，數據驅動運營、及時發布和快速轉換3種權變機制加速企業擴展。

資料來源：作者根據相關文獻繪制

5.2 啟示

本文系統回顧企業數字化轉型相關研究，對企業數字化轉型實踐有一定啟示意義。當下，企業(尤其是中小企業)都應直面數字化轉型并努力適應。在數字化轉型不同階段，企業努力方向不同。在探索階段，企業需要積極部署并利用數字技術感知市場與環境變化，重新調整戰略；在構建階段，企業需要重新配置資源，調整流程與結構，使業務與數字化轉型戰略不斷保持一致；在擴展階段，企業需要進一步加強能力整合，通過精簡配置資源獲取高績效。此外，企業還應深入理解數字技術特性，擴展產品邊界、業務與用戶群，從而更好地提升數字化轉型效果。

5.3 研究展望

隨著企業數字化轉型實踐的不斷深入，結合現有研究，本文認為未來可從適應數字化轉型內因、理論基礎、適應主體、適應過程4個方面加以研究。

(1)內因方面，從認知行為和組織能力角度，豐富企業適應數字化轉型過程內部影響因素研究。①從認知行為視角出發，探究高管認知行為、組織慣例對企業數字化轉型的影響。面對數字化轉型挑戰，高管應具備數字化思維[10, 47]，及時制定和執行數字戰略，同時深入研究組織慣例[16]對成功實施數字化轉型的影響。另外，還應探討企業家管理認知對發起和推動數字化轉型的影響，以及領導力與一致性思維對數字化轉型過程的影響[4]；②從組織能力視角出發，深化組織能力在推動數字戰略中的作用。數字戰略是一種迭代戰略，組織能力不斷影響戰略與資源協調過程[13]。由于能力配置組織邏輯隨時間而演化，因此可進一步分析與企業績效不同維度相應的能力配置，如數字創新數量、速度和不可模仿性所需的能力配置[37]。

(2)理論基礎方面，深化動態能力理論，拓展制度理論和復雜性理論視角下企業數字化轉型過程研究。①動態能力視角。Vial[10]指出未來3個研究領域：構建數字化轉型動態能力、數字平臺和生態系統背景下的整合能力、動態能力構建和維護的微觀過程。未來可以探討隨著時間推移，數字化轉型過程中其它能力如何與動態能力相互作用，分析在不同產業情境下動態能力與對齊行動的差異[13]，比較有無咨詢顧問指導情況下動態能力構建間的差異[9]；②制度理論視角。Hinings等[20]提出對數字化轉型至關重要的3種新制度安排：數字化組織形式、數字化制度基礎設施和數字化制度構建模塊，分析這些新制度安排如何在關鍵利益相關者與現有制度安排的相互作用中獲取合法性。未來應進一步分析新制度安排如何產生并獲取合法性，探究新舊制度安排間的協同與對抗。另外，從關注政策制定者面對數字化轉型這一挑戰時的反應與行動著手，探究政府在這一過程中所扮演的角色；③復雜性理論視角。未來還應探討數字生態環境下平臺生態系統的數字化轉型，明晰更多平臺生態系統數字化的復雜模式和機制，以及具有不同資源基礎的平臺生態系統面對數字化轉型時的動態發展情況[14]。

(3)適應主體方面，深入探討平臺企業和中小企業尤其是中國企業的數字化轉型。①對于平臺企業而言，未來需要更加全面地分析平臺企業所扮演的角色[16]以及如何賦能互補者創新[48]，對平臺數字化過程及其路徑依賴性展開進一步研究[14]，探討不同類型平臺開展數字化轉型的過程與結果；②對于中小企業而言，對規模更大、資源更豐富的中小企業數字化轉型展開研究，探究管理型人力資本的作用，探討組織結構、組織慣例與能力構建在數字化轉型過程中的交互作用[16]，深入探索中小企業如何在數字平臺與生態系統情境下，通過調整其業務與技術戰略實現數字化轉型[4, 10]；③分析中國企業數字化轉型過程。未來應探討中國情境下制度、市場和文化變化對企業數字化轉型的影響[49-51]，分析中國傳統制造企業如何開展數字化轉型、數字化轉型過程面臨的核心障礙以及應該如何克服[49]。

(4)適應過程方面，從戰略和影響機制兩個方面進行深化與拓展研究。①深化企業數字化轉型過程戰略研究。深入探討如何制定和評估數字化轉型戰略，將其與其它職能戰略和運營戰略相匹配[2]。Grover & Kohli[52]提出企業數字業務戰略需平衡系統可見性與系統價值，檢驗高或低系統可見性形成的條件以及如何使企業價值最大化。此外，識別數字化轉型過程中關于技術使用、價值創造變革、結構化變革和財務等方面的共性因素[2]；②擴展企業適應數字化轉型過程的影響機制。關注數字化轉型過程中的張力與對齊。張力被視為一種生成機制[13]，因此應繼續探討張力如何影響數字化轉型過程中的對齊行動以及隨后的資源配置戰略。分析不同個體有意對齊行動與突發對齊行動映射到組織對齊行動上有何差異[13]，以及組織應在哪些條件下啟動數字化轉型，或探討哪些啟動機制更加有效[5]。