基于價值創造路徑的供熱企業績效考核體系構建

王文麗 朱博

摘 要：供熱企業的發展關系國計民生，但目前考核方式簡單落后，沒有體現出價值創造的關鍵領域和環節，無法幫助企業塑造核心競爭力，從而嚴重影響了供熱企業的進一步發展。本文以L供熱公司為例，對其在績效考核中存在的問題進行了剖析，基于供熱企業價值創造路徑，采用關鍵績效指標（KPI）對其指標體系進行了重構，為其實現高質量、可持續發展創作良好條件。此外，由于供熱企業價值創造路徑基本類似，本文的研究對其他供熱企業的績效考核具有借鑒意義。

關鍵詞：績效考核;價值創造路徑;關鍵績效指標;供熱企業

中圖分類號：F23???? 文獻標識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.16.041

供熱行業的政府管控色彩較為濃厚，績效管理不到位，考核方式簡單落后，無法適應經濟新常態下的發展要求。供熱企業想要取得長遠發展，必須革新績效考核方式，塑造核心競爭力。本文以L公司為例，遵循價值創造路徑，結合公司戰略，對原有績效考核體系進行重塑，以為其可持續發展奠定堅實基礎。

1 L公司簡介

L公司經北京市工商行政管理局批準，由X集團有限公司于1993年出資組建，是X集團下屬的一家中小型國有獨資供熱公司。L公司以供熱運行管理為主業，現有供暖面積250余萬平，熱用戶3萬余戶，鍋爐房29處，鍋爐73臺，換熱站61座。截至2019年底，實收資本2000萬，總資產3億，凈資產700萬。

L公司實行經理負責制，經理為企業法定代表人，由X集團有限公司任命。L供熱公司下設供暖分公司、經營分公司及各職能部門，其中供暖分公司下設5個運行隊，分管5個不同的供暖區域。組織結構較為簡單，具體如圖1所示。

2 L公司價值創造路徑分析

熱力企業生產經營活動是設計、生產、銷售等活動，以及對熱力產品起輔助作用的各種活動的集合。L供熱公司生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產經營活動鏈，該鏈條也是L供熱公司價值創造路徑，可分為供熱設計、熱力生產、熱力銷售及售后服務四個階段。

供熱設計階段的價值主要體現通過技術創新、管理創新及相關工程項目實施以達到節能減排效果，提高熱效率，降低污染物排放，由L公司的經營管理部負責。設計階段是成本控制、價值創造的關鍵環節，設計階段在很大程度上決定了熱力生產階段的要素成本即用氣、用電及用水成本的大小。

熱力生產階段的價值主要產生于規范操作、成本控制、燃氣控制，安全生產等，由供暖分公司負責。燃氣控制的目的在于合理預計供熱期的燃氣用量，進而控制采購成本，減少資金占用，提高資金使用效率。

熱力銷售環節主要是收繳供暖費、清理舊欠及積極開拓銷售市場即新接供暖面積，由經營分公司負責。積極開拓銷售市場，擴大供熱面積，是價值創造的關鍵所在。

售后服務環節主要是針對供暖過程中出現的投訴進行處理，由信訪辦公室及供暖分公司共同負責。信訪辦公室針對投訴及時接單，傳達給供暖分公司進行高效搶修，最后進行大面積回訪以提高服務質量和采暖戶滿意度，從而達到降低投訴率的目標，具體價值創造路徑的相關內容及負責部門如圖2所示。

3 L供熱公司績效考核存在的問題

3.1 考核內容不全面，考核重點不夠突出

考核指標是考核內容的具體化，若內容不全面，指標必不合理。L公司的考核對象雖然涵蓋供暖分公司、經營分公司及各職能部室，但對其考核內容不夠全面且重點不夠突出。如對供暖分公司的考核內容僅包含本年度的水電氣等能源消耗情況及點火率、設備完好率及室溫達標率等《北京市供熱采暖管理辦法》規定的硬性指標，缺乏對通過技術創新實現節能降耗及低碳環保要求的考核。

3.2 指標設計不夠科學，與公司戰略有所脫節

L公司目前的考核體系中，量化指標較少，且集中在對供暖分公司、經營分公司的考核，對職能部室的考核幾乎沒有定量指標，僅為對其日常工作的定性描述，如對信訪辦公室的考核，將其定性描述為“做好公司會務組織、對外聯絡、信訪接待、檔案管理、安全保衛、門衛值班、總務后勤等工作，保證公司的各項日常工作順利開展，完成公司下達的其他各項工作任務”。這種考核方式并沒有凸顯出其在價值創造過程中所起的關鍵作用如對投訴率的控制，考核主觀性強，走過場，考核結果趨同，不能體現考核的意義和價值。此外，定量指標的設計僅體現公司短期的運營情況，無法體現本公司中長期的發展目標，與公司戰略有所脫節。

3.3 指標選取無法體現價值創造的關鍵環節，不利于核心競爭力塑造

供熱設立階段是成本控制的關鍵環節，根據研究測算，設計環節將決定產品制造環節的80%-85%，而L公司在此階段并無設立相關指標。

在熱力生產階段，燃料占成本的50%以上，合理預計燃料需要量，進一步控制采購成本是價值創造的關鍵環節。L公司在此方面缺乏相應控制措施導致停暖后燃料余額過大，占用大量資金，資金周轉受到影響，資金使用效率低下。

此外，熱力銷售階段缺乏對未來價值創造有突出貢獻的新接供暖面積指標，以及售后服務階段的對投訴率進行控制等相關指標。

4 L供熱公司績效考核體系的重新構建—基于價值創造路徑

4.1 指標體系構建原則

第一，以戰略為導向。績效考核服務于公司戰略，考核體系的構建應以戰略目標為導向。L公司戰略目標為“智慧供熱，節能環保，服務百姓，建一流企業，鍛黃金品牌”。在構建指標體系時，L公司應緊緊圍繞該戰略，將其分解至價值創造路徑各環節，形成明確的考核指標。

第二，量化和非量化指標相結合。考核指標體系的構建應以量化指標為主，非量化指標為輔，定性與定量指標相結合。量化指標完成情況由公司財務部或相關部門負責提供相應數據;非量化指標用于彌補無法量化的關鍵業績指標考核的不足，更加全面地反映被考核部門的工作表現。

第三，財務指標和非財務指標相平衡。財務指標如單位生產成本等，只是反映企業過去的經營成果，而不體現未來價值創造能力，若僅僅使用財務指標衡量部門業績，會導致公司的短視行為，放棄能給企業帶來長遠利益的項目。而非財務指標，如新接供暖面積、投訴率等能夠彌補財務指標的不足，是形成企業核心競爭優勢，實現可持續發展的重要因素。

4.2 績效考核方法的選擇

績效管理領域應用的管理會計工具方法，一般包括關鍵績效指標法、經濟增加值法、平衡計分卡、股權激勵等。由于L供熱公司屬中小型國有企業，組織結構簡單、業務較為單一，管理水平相對落后，管理基礎較為薄弱，相較于平衡計分卡等先進的績效考核工具，關鍵績效指標法（KPI）更適用于L公司。

4.3 考核指標體系的構建—基于價值創造路徑

本文遵循L供熱公司的價值創造路徑，以戰略目標為導向，按照指標體系設計原則，充分考慮數據的可獲得性及可靠性，構建指標體系如表1所示。

4.4 權重的確定

確定權重方法有主觀和客觀之分，主觀方法有層次分析法、模糊層次分析法等;客觀方法有主成分分析法等。本文根據研究的特點，采用基于格柵獲取法的模糊數分析法，采納集中供熱領域專家、供熱行業技術人員，以及政府相關部門管理人員三方面的意見，通過數據分析處理，確定最終權重分配結果如表1所示。

5 應用舉例

本文以供暖分公司為例，將各項指標分別運用5各運行隊，得出各鍋爐房得分情況，具體分以下步驟實施。

（1）確定各指標的評分規則。供暖分公司考核指標共有6個，其中室溫抽測合格率、重大事故發生率及投訴率涉及社會責任的履行，公司對其給予高度重視，尤其是重大事故發生率，對其實行一票否決制;單位面積生產成本指標旨在實現成本控制，根據公司歷史成本水平及行業標準進行評分;停暖后單位面積燃氣表余量旨在控制各鍋爐房的資金占用，該指標值越低得分越高;搶修平均時長旨在考核各運行隊搶修效率，根據公司歷史平均水平進行評分;投訴率旨在控制損失賠償金額，損失金額越低，得分越高。具體評分細則如表2所示。

（2）計算各指標值。本文以2019-2020年供暖期的相關數據計算各運行隊相關指標值，具體計算結果如表3所示。

（3）根據評分細則進行打分，匯總得分并排名，得出結果如表3所示。

由表3所示的評分結果不難看出，1隊得分最高，但單位面積生產成本指標仍有進步空間，應進一步加大成本控制;5隊排名第二，但在搶修效率方面有待提高;4隊排名最低，室溫抽測合格率不達標、單方成本較高、停暖后燃氣余量控制不到位、平均搶修時長及投訴率均偏高，該運行隊負責人經營管理水平較差。

公司可根據以上考核結果對各運行隊進行獎懲，并通過引入競爭機制對服務資源進行優化配置。對于績效考核優秀的1隊，可以授予重要的服務項目和區域或擴大其供暖面積管轄范圍;對于績效不理想的4隊，可以調減供熱服務項目和區域范圍。

6 結論

本文打破L公司原有的績效考核體系，結合L公司戰略目標，遵循其價值創造規律，在提倡“安全舒適、綠色環保、節能減排、提質增效”的行業背景下，設計了更適合于L公司的績效考核評價體系，該體系將更利于L公司提升核心競爭力，促進L公司實現可持續、高質量發展。此外，由于熱力行業內的國企單位發展情況均較為類似，對于L供熱公司的研究能為行業內其他企業帶來參考價值。

參考文獻

[1]張瞳光.基于價值鏈的熱力企業成本構成分析[J].當代經濟，2010，（19）：50-51.

[2]胡日查，王瑞永.國有供熱燃氣公司績效考核體系的優化設計[J].中國管理信息化，2018，21（09）：88-90.

[3]邢金成.績效考核體系在供熱公司的構建研究[J].供熱制冷，2017，（01）：30-33.

[4]孫鑫.績效考核體系在供熱公司的構建研究[J].財會學習，2019，（25）：179-180.

[5]高嵩.HT供熱公司績效管理體系研究[D].哈爾濱：哈爾濱工程大學，2015.

作者簡介：王文麗（1989-），女，碩士，會計師，注冊會計師，資產評估師，主要研究方向：公司財務、成本管理;朱博（1979-），男，本科，會計師，財務經理，主要研究方向：公司預算、內部控制。