油田企業投資成本一體化管理模式研究

張凱偉 加倩蓉 蘇璟 孟醒

中石油煤層氣有限責任公司

我國在相當長的一段時期是以計劃經濟為主，通過行政手段對國民經濟進行調節，承襲自石油工業部的油田企業也不例外。這種體制在國貧民弱的建國初期具有積極的意義，可以將有限的資源集中于關鍵部門和行業，短時間內支持國家各項建設的快速推進。但隨著商品經濟的發展，原有的計劃經濟體制的弊端逐漸凸顯，國民經濟體制勢必要向市場經濟轉變，包括石油企業[1]。在這種背景下，成本管理作為油田企業的一項重要管理工作必須適應形勢變化的需要，改變油田企業目前實行的投資、成本兩條線的管理模式，實現投資成本一體化管理。

1 現行投資與成本的管理模式

我國石油企業一直執行的是投資與成本兩條線管理，人為的在預算階段將資金分為投資和成本，投資由計劃部門管理，成本由財務部門管理。投資必須用于投資項目，成本只能用于日常經營。因為不同的管理部門和嚴格的界限劃分，使得兩者采用了不同的管理模式。

投資以項目為基本單元，采取集中決策、分級管理的模式。根據投資的規模大小和項目的級別分類，股份公司、專業分公司和地區油田公司分別擁有不同等級的投資項目決策權。地區油田公司下屬的各級單位（包括分公司、項目部等各種形式的組織機構）作為建設主體只有執行權。

成本以地區油田公司下屬單位和油氣種類為基本單位，由下屬單位結合上一年度成本情況，編制成本預算，上報地區油田公司財務部。經地區油田公司財務部審查匯總后上報專業分公司及股份公司財務部。最后再自上至下下達預算批復，最終下屬單位根據批復預算進行分解執行。

2 投資與成本雙線管理的缺陷

2.1 投資與成本相互擠壓

投資與成本雙線管理最突出的矛盾就是投資與成本相互擠壓。在油田的日常經營中，往往存在一些難以明確界定歸屬投資還是成本的業務，比如增產措施改造費，其實際表現為在生產井上采取一些措施作業，并無新資產的形成且屬于生產期間發生，因此經常被劃歸為成本支出。但從另一個角度來看，這種改造措施帶來了原有資產收益的增加或者資產壽命的延長，符合資本化的條件，應列入資本支出。另外諸如大型設備改造費、管線更換費等類似費用都存在相同的問題，這造成了投資與成本的實質性交叉。上述問題既使得會計核算失真，無法準確反映實際經營狀況，也容易引發違法亂紀、鉆制度漏洞等現象[2]。

2.2 預算范圍不全面

許多油田企業的預算管理委員會成員主要為財務部門人員，因為財務部門只對成本進行管理，所以在每年的預算管理委員會上討論的企業年度預算僅針對成本進行計算和預測，并不考慮年度的投資支出。這使得預測現金流量表、預測資產負債表等并沒有完全涵蓋企業未來的收入支出，通過的年度預算與企業未來發生的經營狀況嚴重偏離，最終導致決策的失誤，影響企業經營。

2.3 扭曲考核激勵

在實際管理過程中，投資管理部門偏重投資規模，為保證建產工作量和投資完成率，投資規模不斷擴大，資產轉資后帶來的折舊成本加大了生產經營期間的成本控制壓力。成本管理部門偏重成本控制，最大限度壓降成本提高利潤，因此經常采取能省則省或者列支投資然后推遲計提折舊的方式來確保當期利潤完成，這又擠占了生產性投資，增加了投資管控的難度。這種情況的長期持續存在，會導致計劃部門、財務部門在各自的投資和成本管理過程中，存在很多不受自己管控的部分。最終考核中就會出現一方辛苦努力的管理工作卻因為另一方的擠占導致考核不通過。另外，為了完成考核指標，擠占另一方的資金，使得管理的手段趨于“損人利己”而不是“合作雙贏”，嚴重違背了考核初衷，損害企業的整體利益。

3 幾點建議

3.1 預算管理模式應符合投資與成本的本質關系

投資的本質就是成本，投資最終也會以折舊、折耗的形式反映到未來的成本中[3]。關于投資與成本的劃分究其根源是源于會計學上對于資本性支出和收益性支出的劃分[4]，這種劃分是基于會計學實質重于形式的基本原則，以期能夠準確地反映資金使用形態。但這種方式卻不應該成為人為將預算劃分為投資與成本的必要條件。事實上，在實際預算執行過程中很難做到完全切合計劃的支出，投資與成本的相互轉換反而是一種常態化的情形，這一點在油氣行業尤為明顯。高投入、高風險、長周期是油氣行業的一個顯著特點[5]，因此油氣項目的投資額度巨大，建設周期也相對較長，在建設過程中經常會因為受油氣價格波動、勞動力市場變化、實際地質條件與預估不相符等多種主客觀因素的影響，出現項目收益低于預期甚至無效益、負效益的情況，這種時候再投資已經不理性，應該立即停止投資，已經投入的投資則轉變為企業的一種耗費，作為當期成本進行賬務處理。而對于生產過程中發生的增產措施改造費，如果其最終的結果不僅僅是維持住原有產量，而是進一步地帶來了產量增加或者生產壽命延長，那么此時就不應將該項投入記為成本，應認定是投資，應該計入資產價值進行資本化處理。投資成本轉化如圖1所示。

圖1 投資成本轉化示意圖Fig.1 Schematic diagram of investment-cost conversion

為了更加準確地計量資金使用本質，反映企業實際經營狀況，體現和貫徹“今天的投資就是明天的成本”這一理念，放棄原有的雙線管理模式，采用投資成本一體化管理模式是必然的選擇。

3.2 預算管理模式應與油藏經營管理模式相適應

油藏經營管理模式是20 世紀美國學者提出的一種管理模式，針對油氣行業高投入、高風險、長周期的特點，提出運用各種可以得到的方法從油藏中獲取最大的效益（利潤）。國內的學者將其歸納為從油藏發現、開發建設、開發生產直至退出的全過程經營管理。其內容包括油藏評價、開發管理、生產管理、經營管理，是用集成的思維和理念來指導油藏經營實踐和行為，實現各種資源（人、財、物、技術）要素的優勢互補、合理配置，達到資源合理利用和經濟效益最大化[6]。這種模式要求以油藏單元為單位，整合所有資源要素進行統籌安排，關注項目從開始勘探到生產結束的全過程變化，這也是目前國內油氣企業正大力推廣和采用的一種管理模式。油藏經營管理模式是全生命周期的管理，而原有的投資成本兩條線的割裂式管理方式已經不能與之相適應，反而會因為管理之間的推諉和扯皮導致資金這一重要的生產要素無法合理配置，制約油藏生產和經營，影響整個管理模式的實施。因此，將投資和成本兩種預算合并為一，統一資金管理是油藏經營管理的一項重要前提。

在實施投資成本一體化管理前采取成本動因法編制預算，實施過程中采用總量控制，實施結束后根據實際支出性質劃分資本性支出或收益性支出進行核算，即“上頭合、下頭分、中間控”，流程如圖2所示。這種方式一是保證了編制的預算能夠全面覆蓋油藏單元的全生命周期，避免缺項、漏項或重復投入。二是減少了部門之間因為人為劃分造成的大量協調工作，降低管理成本，提高工作效率。三是依據成本動因法編制的預算能夠做到精細化管理，總量控制又賦予了預算在執行過程中一定的彈性；面對實施過程中實際情況的變化可以快速應對，事后分析引起變化的成本動因，進而反饋預算，促使下一次的預算編制依據新的成本動因進行調整。四是按照實際支出性質進行核算劃分準確反映了資金的使用情況，為評價老油藏開發效果和指導新油藏管理提供真實數據。

圖2 投資成本一體化管理流程Fig.2 Integrated management process of investment and cost

3.3 充分利用和依托信息化工具

投資成本一體化管理模式無論是在預算編制階段，過程管控階段還是事后核算階段，都對數據的及時準確有極高的要求。每一個油藏單元都有不同的地質特性和資源稟賦，因此在管理時也要采取適當不同的方式方法，在編制預算時不宜采取歷史水平法，而宜采用成本動因法。成本動因法能夠更加準確地計量業務的投入，提高預算符合率。但采用成本動因法的一個最重要的前提條件是要能夠窮舉一切可能影響業務的驅動因素并能夠進行量化。例如在建井過程中，消耗主要為料工費。其中料指作業時發生的物料消耗，包括鉆頭的消耗，柴油的消耗，鉆桿和鉆具的消耗等；工就是指作業時消耗的人工費用；費包括除材料和人工以外的一切雜費，比如運輸費，搬遷費等。然后進一步分析和確定建井作業的主要成本驅動因素，再根據動因的消耗確定建井的標準成本作為編制預算的依據。這種方法需要細分作業環節，通過大量樣本進行統計分析才能得出相對準確的結論，顯然僅靠人力是無法達到要求的，這就需要依靠信息化工具，對數據進行采集匯總和分析歸納。

監督預算的執行也離不開信息化工具。每筆業務的發生均通過系統實施，信息化工具可以監控到每一筆業務并加以記錄，定期匯總與制定的預算進行對標，確定重點差異，深入分析，對業務進行改善或對預算進行修訂。事后核算除去一般的會計電算化以外，最主要的是對核算后的數據進行匯總分析，這點與過程監控的方式一樣，只不過事后分析的目的不是對已經發生的業務和預算進行修正，而是總結經驗為下一個期間的業務活動和預算編制提供經驗，加以參考。

由概率論與數理統計知識可知，樣本量越大越能夠接近事件的真實形態，如果能夠窮舉事件中每一項可能發生的結果，則能夠準確地描述事件全部可能性。這種方法只能依托于信息化工具的廣泛使用才能夠達到。

3.4 避免簡單合并的錯誤認識

對于投資成本一體化管理模式要準確理解其本質，不能簡單地認為投資成本一體化就是將兩種渠道資金混合成一種渠道，相互調劑使用不加區分。投資成本一體化是強調預算的“一本賬”編制和管理，在下一級仍然要區分資本預算和經營預算。在編制預算時要從實際情況出發，以成本動因為驅動要素，合理編制預算。同時，資本預算既要確保未來可獲得的利潤，也要兼顧未來因資產折舊折耗帶來的對經營預算的擠壓。而經營預算既要保障當期的利潤和現金流，也要關注當期為資本預算留出足夠的額度以期維持企業未來的經營狀況穩定[7-9]。

另外，投資成本一體化管理模式的實行要以油藏經營管理模式的建立為基礎，即建立“地質工程一體化”和“勘探開發一體化”的經營管理模式，進而開展“投資成本一體化”。這是一項復雜的工程，不能簡單粗暴地將計劃部門和財務部門合并就認為是投資成本一體化管理。兩個部門的合并確實可以減少原來二者之間的協調管理成本，但對于投資和成本本身而言如果依然維持原有的雙線運行模式，并未觸動其實質，這種改革方式徒然耗費時間和精力而不會帶來任何實質性的改變。

4 結束語

企業的最終目的是盈利，一切的管理模式和手段都是為了使得企業在面對瞬息萬變的內外部環境時獲得盡可能高的經濟效益。油田企業也在逐漸轉型，從單純追求產量向經濟利益為中心轉變。這種轉變要求對原有的很多制度和體系進行大刀闊斧的改革，克服原有落后的投資成本雙線管理，采用先進的投資成本一體化管理才能提高企業的資金使用效率，進而實現企業獲得更高利潤的目的。