設計服務企業績效評價體系設計研究

宋奕 夏芒

Research on the Design of Performance Evaluation System for Design Service Enterprises

——Based on the Balanced Score Card

SONG Yi1， XIA Mang2

（1.Zhejiang Technical Institute of Economics， Hangzhou 310018， China; 2.Zhejiang Sci-Tech University， Hangzhou 310018， China）

【摘? 要】在“中國制造2025”戰略實施的背景下，設計服務型企業能夠為制造業賦能，改制造為“智造”，企業數量不斷增長。該行業具有高端人力資本密集的特點，不再適用傳統的績效評價方法。論文分析了設計服務型企業實施平衡計分卡的必要性，為設計服務型企業制定了基于平衡計分卡的績效評價體系。論文從戰略制定開始，描繪戰略地圖，細分每個維度下的戰略目標，找出關鍵成功因素，并最終基于企業一手資料制定績效評價指標，形成最終的評價體系，以期為設計服務型企業的績效考核提供一定的借鑒參考。

【Abstract】Under the background of the implementation of "Made in China 2025" strategy， design service-oriented enterprises can empower the manufacturing industry， change manufacturing to "intelligent manufacturing"， and the number of enterprises is constantly growing. The industry has the characteristics of high-end human capital intensive， it no longer applies traditional performance evaluation methods. This paper analyzes the necessity of implementing balanced score card in design service-oriented enterprises， and formulates a performance evaluation system based on balanced score card for design service-oriented enterprises. This paper starts from the strategy formulation， describes the strategic map， subdivides the strategic objectives under each dimension， finds out the key success factors， and finally formulates the performance evaluation index based on the first-hand information of the enterprises， and forms the final evaluation system， so as to provide some reference for the performance evaluation for the design service-oriented enterprises.

【關鍵詞】平衡計分卡;績效評價;設計服務企業

【Keywords】balanced score card; performance evaluation; design service enterprises

【中圖分類號】F406.7;F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）05-0107-03

1 設計服務企業實施平衡計分卡的必要性

隨著我國創新驅動發展戰略綱要的提出和數字經濟產業時代的到來，設計服務行業的規模逐漸發展壯大，企業間的競爭愈加激烈。要想在大浪淘沙的環境中生存下來，形成強有力的優勢，企業就需要加強績效管理，提升專業能力，保證服務質量。平衡計分卡作為一種強有力的工具，能夠幫助企業管理者理清思路、指明方向，從而順利構建適合的績效評價體系。

平衡計分卡起源于美國，它既是一種績效評價工具，又是一種戰略管理工具。其功能主要體現在：能夠通過科學、合理設計指標把企業戰略轉化成具體行動，進而不斷提升企業核心競爭力，實現企業目標。平衡計分卡指標體系由具有因果關系的財務指標和非財務指標共同組成，是對企業戰略的一種細分化描述。財務指標與非財務指標又具體劃分為財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度，意圖通過這四個維度對企業績效進行評價。2017年財政部發布的《管理會計基本指引》和《管理會計應用指引》為平衡計分卡在我國的應用指明了應用環境和應用程序，其指出：平衡計分卡能將企業的戰略目標轉化為可操作性的行動，而具有創新精神、變革精神的企業文化有助于成功實施平衡計分卡。

不同于傳統行業，設計服務型企業的最大資產為員工的創造力、理解力和表達力，因為優秀設計的產生是靈感、理解力、技術缺一不可的，員工的持續學習與體驗是保持先進生產力的最重要因素?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Э荚u系統將學習與成長作為一個獨立維度，具有注重員工的發展要求和信息資本等無形資產的開發利用的特點，非常符合國內設計服務型企業持續提升員工水平、努力與國際一線設計服務公司靠攏的需求。

由于設計服務行業內業態新穎、業務難以標準化、體量較小等特點，學界并沒有針對設計服務型企業的平衡計分卡的應用討論。同時，設計服務型企業因其受宏觀經濟和消費品市場影響大、員工知識輸出為主要生產力、輕資產運行、服務類型廣泛等特點，急需要有效的戰略管理工具及與其相適應的績效考核體系的建立。

2 平衡計分卡的簡要介紹

1992年，來自哈佛大學的羅伯特·開普蘭與戴維·諾頓在《哈佛商業評論》發表了他們關于平衡計分卡的論文：《平衡計分卡——驅動績效》，至此開啟了運用平衡計分卡進行績效評估的風潮。之后，開普蘭與諾頓總結了許多企業的實踐經驗，出版論文《在實踐中運用平衡計分卡》和專著《平衡計分卡》《戰略中心組織》，平衡計分卡風靡全球。根據2003年的一項調查，在全世界范圍內，只有6%的企業不打算實施平衡計分卡。但是，根據美國管理會計學會（IMA）2006年在中國進行的一項調查顯示（該調查受商務部邀請，考察了12家當時的國內頂級企業），我國大多數企業不了解也不打算實施平衡計分卡。這是因為在改革開放之后，我國經濟超快速發展，當時市場為藍海的特點使得企業家們不需要關注戰略，市場規模的擴大和占有才是他們的關注對象。而平衡計分卡的應用要求公司有明確的組織戰略，高層管理者們應當具備對組織戰略的分解和溝通的能力，中高層管理者們應當具有對指標進行創新的能力。從這個角度講，在當時，平衡計分卡的確不適用于我國大部分企業。

我國經濟在經歷了長時間的高速發展后，“供需錯位”問題逐漸顯現，過剩產能和高端產品供給不足同時存在。2015年，習近平總書記提出了“供給側結構性改革”，開起了供給側改革大潮。對于市場經濟中的基本單位——企業來說，市場從藍海轉向紅海的變化使得他們必須重視企業戰略，從此開啟了平衡計分卡在國內應用的大潮。華為、海爾、招商銀行等大型企業先后開始應用平衡計分卡進行企業內部的績效考評，學界也開始逐一研究平衡計分卡在企業中的應用實例。其中，侯曉琳基于海爾的案例分析，討論了新平衡計分卡模型在公司戰略變革評價中的作用;張珊珊等人進行了基于平衡計分卡的商業銀行績效評價體系設計研究;牛巍等人討論了在財務共享服務中心中的平衡計分卡應用。但是，相較于平衡計分卡在央企、大型上市公司和集團企業中的應用研究，其在中小型企業中的應用實例較為鮮見?？紤]到中小型企業也是供給側改革中的重要力量，在我國經濟轉型中發揮重要作用，本文認為有必要和有需求對平衡計分卡在中小型企業中的應用進行實踐和探討。

3 基于平衡計分卡的績效評價體系設計

現代會計以戰略為起點和核心，通過首要的戰略制定，從而衍生制定出企業具體的目標和指標。

3.1 設計服務公司戰略的制定

績效評價體系的設計和實施應該是基于戰略規劃的，因此，首先基于宏觀經濟、市場動態和實際業務為設計服務公司制定戰略。通過溝通交流，了解到設計服務型行業為高端人力資本密集型行業，企業員工（設計人才）的優劣直接決定了企業的發展方向。其次在經濟內循環的背景下，企業不再執著于單一業務類型，而是多種新型服務業務并舉。最后確定了設計服務型企業的總體戰略應為：適應我國經濟發展戰略，培養和獲得高素質、高質量和國際化的設計人才，努力提高設計服務質量，提高設計公司在業內的聲譽和競爭力。在專項業務的基礎上逐漸開發新型服務業務，提高業務收入。

3.2 通過戰略地圖描述戰略

企業的績效管理應當與戰略相結合。企業應運用戰略地圖清晰地描繪出戰略，并以此為基礎設計考核指標，使績效管理與戰略相輔相成。戰略地圖包括四個層面：財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面。在整個指標體系設計過程中，這四個層面并非相互獨立，而是相互聯系、促進的。例如，客戶滿意度的提高以及外圍市場的拓展，有助于財務維度中盈利指標的提高;企業盈利能力提高，就有更多的資本進行組織創新，讓員工更好地學習與發展，進而又能更好地提升顧客滿意度，降低服務成本。根據最初制定的戰略，結合行業發展態勢和企業實際情況，繪制出戰略地圖，如圖1所示。

3.3 確定戰略目標及關鍵成功因素

在繪制戰略地圖之后需要進一步詳細確定戰略目標（見表1）。由于企業設定的戰略主要發展方向為培養高端的國際化設計人才、擴大業務范圍、提高服務質量、增加業務收入四項內容，研究人員依據戰略制定出了戰略目標（表1B列）和每項戰略目標下的關鍵成功因素（表1C列），作為確定評價指標的依據，充實戰略績效評價體系。

3.4 基于企業情況，個性化制定績效評價指標

平衡計分卡績效評價指標的制定，實質上是將戰略轉換成易于理解的、可執行的語言，它是根據戰略地圖所描述的每個層面的戰略功能之間的邏輯關系、戰略目標和關鍵成功因素來制定的，是戰略的衡量指標，也是戰略執行是否有效的評價工具?；谏鲜鲫P鍵成功因素和企業業務流程，確定了績效評價指標（圖2中最末一級即績效評價指標）。

4 績效評價體系設計中的創新

①研究對象的創新。設計服務行業為高端人力資本密集行業，其業務類型不固定，業務內容變化大，難以考核計量，因此，較少有人針對此類行業進行績效考核評價體系設計。對其進行績效考核模型設計的設計者必須具有豐富的企業一線經驗，深諳設計服務型企業的業務特征。本文內容正是研究者深入一線實踐，對設計服務企業的長期觀察得到的結論。

②客戶維度中的“出圈傳播”創新。在客戶維度中，將“出圈傳播”作為拓展新客戶的一個關鍵業務成功因素。“出圈傳播”是一個網絡流行詞，指的是需要被更多圈子外的路人所知曉。設計服務型企業的“出圈傳播”指的是這類型企業需要走出行業，面向大眾，被更多的消費者和企業所知曉。針對“出圈傳播”關鍵業務點，可以將微博話題度、微信公眾號轉發量、抖音視頻號轉發量等作為評價指標參考。

③內部業務流程維度中的“提報點”和“設計流程”創新。在內部業務流程維度中，增加“提報點確定”和“設計流程迭代次數”兩個關鍵業務成功因素?！疤釄簏c”指的是設計服務企業為甲方進行方案提報的時間點。根據以往經驗，設計人員的“提報點”存在主觀性強、潦草決定的特點。相較于“提報點”確定的隨意性，它的重要性很強，會極大程度影響提報結果和客戶滿意度。本次研究將“提報點的確定”作為關鍵成功因素進行考核。“設計流程迭代次數”指的是設計結果被甲方要求修改的次數。次數越多，項目持續時間越長，成本支出越高，業務流轉越慢。

④學習和成長維度中的創新，增加“學生實習時間”“實習學生人數”和“流程改進意見采納”三個關鍵業務成功因素。設計服務行業的特殊之處在于：在業務中需要不斷的新生創意的提出，年輕設計師（更了解消費主義和流行趨勢）的創意和年長設計師的經驗缺一不可?？梢哉f，“招新”是促進企業順利發展的重要因素。密切良好的校企合作關系能夠保證公司儲備人才的充足?；诖嗽?，“學生實習人數”和“學生實習時間”作為重要的關鍵成功因素被納入了績效評價指標體系。同時，設計服務企業應該關注“流程改進意見采納”，鼓勵員工提出意見，與企業共同成長。這是因為服務型企業的流程改進是具有關鍵性和持續性特征的，它極大程度上影響了客戶滿意度，進而影響收入。

【參考文獻】

【1】張蒙恩.《管理會計應用指引》在企業中的應用研究——基于浙江167家企業的調查數據[J].特區經濟，2019（2）：143-146.

【2】侯曉林.新平衡計分卡模型在公司戰略變革評價中的應用研究——基于海爾的案例分析[J].企業研究，2015（4）：53-59.