公關人“四維”勝任力與“Account+”職級體系

經常有些年輕的新入行者或者打算畢業后進入行業的在校大學生問我，成為一個公關人，需要具備哪些能力？其實，這也是公關服務行業在招人、選人、用人方面所面臨的問題。為此，我設計了這套“四維”勝任力模型，以及與之配套的“Account+”職級體系，已經在多家快速成長的創新型公關服務機構得到應用。

所謂“四維”勝任力，包括邏輯溝通力、洞察創意力、團隊行動力和創新學習力4個維度，每個維度依據經驗、能力與成長值等分為4個層級，分別由自評和他評來形成對從業者的勝任力狀態評估，然后對應到“Account+”職級體系中，匹配崗位、職級、薪酬，并指導職業成長方向、規劃和行動。

邏輯溝通力

主要是指在與不同對象開展溝通中，能運用恰當的工具與技巧，確保質量與效率，且盡可能減少無效溝通、降低溝通風險的能力，溝通的范疇不單指口頭形式，還包括電話、即時在線、書面文件、面對面等形式。

邏輯溝通力的4個層級勝任要求：

在我近二十年的職業生涯中，我不斷深刻地理解，溝通是日常公關服務工作中最基本的屬性和要義，我們幾乎是無時無刻不處在與各種工作對象，如不同行業客戶及其不同職責的負責人，內部團隊中的不同經驗、分工與性格的伙伴，不同區域、類型與特點的媒體人，以及各種細分特征的公眾，保持溝通狀態。這當中，雖然會因時間與地點等環境的不同，由此而形成的目標對象訴求的特定差異。這些情況的交叉都為溝通行為帶來更為多樣的挑戰，最直接的體現就是在溝通邏輯上，因為它決定了溝通的效率與質量。這就是我不只提“溝通力”，而強調“邏輯溝通力”的根本原因。

那么，“邏輯溝通力”如何修煉呢？

具體來說，在方法上，可以通過三步來做到：

第一步，對關鍵信息點或者信息條進行梳理，即我們在溝通中要表達的關鍵信息有哪幾點或者哪幾條？

第二步，上述若干點或者關鍵信息之間的關系是什么？

第三步，從文字陳述上檢查其所表達意思的準確性與完整性。

特別需要提醒的是，要確保連貫地把這三步落實到位，公關從業者的文字功底必須扎實、純熟，對文字駕馭也必須做到游刃有余。

而關于文字的駕馭能力，曾經有位應屆畢業生在接受面試時問了我，“文字功底好要到什么程度？需要寫過小說嗎？”

我當時說，“不需要寫過小說，只需要初中畢業中等以上語文水平，再加上堅持閱讀與寫作，持續總結與思考，就可以。”

具體來說，就是回歸到“5W1H”（Who誰、When何時、Where何地、Why為何、How如何）這一基礎工具的使用。而事實上，這看起來簡單，真正用好卻挺難，我常給行業新人的建議是，先從寫會議紀要和堅持日清日畢報告來入手，這是和日常工作結合最緊密、實現門檻低、且對提高邏輯溝通力最有效的兩個途徑。而且，隨著移動互聯網的普及，可選擇的工具也更多了，比如電子便簽這樣的手機應用軟件，以其貼身的輕便易用特點而讓使日清日畢的難度更低。

根據經驗，我發現，往往如果連會議紀要都寫不好，或者日清日畢報告都堅持不下去的，邏輯溝通力大部分都比較差，不僅溝通效率與質量保證不了，對進一步的洞察創意力、團隊執行力，還有創新學習力等要求，更無從談起。

洞察創意力

尤其需要注意和重點強調的是，我所指的不單是“創意力”，而是“洞察創意力”！即策略、創意，以及傳播內容、媒介架構等的形成，必須是依賴相應的完整、深入、嚴謹洞察，而非基于漫無邊際、毫無章法、莫名其妙、簡單推理。

而且，在社交媒體與大數據普及應用于公關實踐的大背景、大趨勢下，創意對洞察的依賴程度不是降低了，反而是更加能有助于提高創意的效率與效果了。

洞察創意力的4個層級勝任要求：

站在公關人的基本能力這個角度來看，我認為創意組織模式的創新，遠比用舊的組織模式去碰運氣式地進行洞察創意的實施更重要。

因為延續舊的洞察創意組織模式，更多的其實還是形式的變化，比如由純文字時代的內容創意表現，到視覺元素被廣泛應用，再到技術手段大量結合于創意呈現，這固然已經是非常顯著的改變與進步，卻并不是從根本上解決公關創意底層的運作邏輯。

我常以二戰時候兩種比較有代表性的作戰方式來做比照。一種是以德國人為代表的，用大型的裝甲集團、空軍集群，就是把坦克、飛機集中起來使用，由此實施的閃擊戰，短期之內就橫掃歐洲大陸。而坦克其實最先由英國人發明，之后英軍的每個營都配備坦克，然后分散使用，每個英軍都感覺自己很厲害。但是，恰恰是這種落后的陸軍作戰組織模式卻被德國人碾軋。另一種則是以日本人為代表的將各種便攜的陸軍作戰武器配置到小隊，組建靈活機動、火力組合齊全的全建制作戰單元，加之日軍的單兵作戰能力較強，戰斗力自不必說，這是日軍在侵華早期推進迅猛的重要原因之一。

隨著互聯網帶來的沖擊，公關的創意組織模式也到了一個必須要做出改變，而且是從底層進行改變的節點。以我的經歷來說，大概從2005年到2010年期間，隨著本土主流公關代理公司業務規模的擴大，專業服務團隊培養的速度成為業務發展的一個拖累，于是諸多公司采取類似二戰時德軍裝甲、空軍集群的組織作業模式，比如搭建策略研究、創意、媒介、活動等支持平臺作為后端，而把日常化的客戶服務與項目運營作為前端的事業部門，這樣的組織模式，有利于業務的快速擴大和商業經營效率的提升，可以說某種程度上對當時階段各公司的擴張起到了重要的積極促進作用。

然而很快，這種組織模式的中介屬性過強、運營管理過重、響應速度慢、對固定客戶服務的定制能力偏弱等弊端就暴露出來，所以，我在2010年很堅決地推動了當時由我所負責的媒介中心這個集群的拆解，而將其按照行業屬性，能力與經驗的匹配度，以及個人意愿等，分解到對應的事業部門。這其實就是把前端的事業部門按照類似于前述的日軍全建制小隊進行重新組織。

這種新的組織模式，更有利于發揮團隊中每一個人的潛力，減少了運行中的中間環節，縮短了溝通反應的距離，可以增強同一團隊內不同崗位間的協同配合，事業部門的機動靈活性得以加強，能更好的跟上客戶變化著的需求，洞察創意服務的針對性得到切實改善，對客戶滿意度是最有力的保障。

這種組織模式的變化，除了體現到面向客戶的距離更近了，和媒體、消費者的距離也可以變得更近，運行速度自然就更快。

當然，這樣的“近”也好，“快”也罷，要從根本上得到貫徹，還得由相應的團隊行動力作為基礎。

團隊行動力

從定義上，團隊行動力強調的是團隊的、集體的協同合作行動能力或力量，而不是個體的、單人的行動能力或力量。

團隊行動力的4個層級勝任要求：

我曾經看到過一份研究報告里提到說一群大雁飛行集體同向飛行，比一只大雁單獨飛行，耐力要大出71%，這是一種團隊行動力的某種側面體現，其中比較重要的就是必須方向一致、力量協同。同時，既然是行動力，那就必須是動腦、動嘴、動手的整體連貫。

我們都深有體會，在一個越來越開放的大環境下，公關作為一個具有天然而突出公眾屬性的行業，從業者的團隊行動力意識應該是更強的，團隊行動力在業務運營和項目實施過程中的體現也應該是更顯著的，團隊行動力對每個個體的關照，同時也是約束，是更深入到日常細節和自發行為中的。

就比如曾經我有一次給一個新客戶提案，陳述完方案后，客戶的負責人問了我一個極有挑戰性的問題，“你們公司或者未來打算服務我們的團隊，在策略、創意、資源、傳播、危機、活動等方面，哪一點最強？”我當時第一反應并回答是，“我們都很強，因為我們是一家行業領先的、有豐富實踐經驗積累的、整合服務能力很強的公司。”對方隨即說，“如果你只能選其中一點呢？”我快速思考了大概3秒鐘后回答說，“一切都歸結為我們團隊的執行力。”

這個回答的背后，我自己事后總結認為，就是對團隊行動力的價值定義。所以，團隊行動力是建立在集體優先價值意識基礎之上的，是公關人職業價值觀的重要表現之一，對邏輯溝通力、洞察創意力和創新學習力，發揮底層驅動與基礎保證作用。畢竟，沒有“團隊行動力”，其他的基本都是空談了。

創新學習力

側重于對新知識、新事物充滿強烈學習意識與熱情，有持續學習、分享行動，能消化以完善個人及團隊能力結構、有針對地運用于工作的慣性與能力。

創新學習力的4個層級勝任要求：

曾經有不只一位行業小伙伴在和我說起自己的優勢時提到“學習力”，而我每次都會在“學習力”之前加上兩個字，就是“創新”。

為什么呢？

這要從幾個方面來看：

其一，作為一個以服務屬性立身的行業，公關從業者們的專業價值必須是建立在對特定行業客戶服務輸出的前提下，這種服務輸出具有極強的動態定制匹配特點。

所謂定制匹配，就是要根據某個客戶的行業特點等有針對性地提供服務。值得重點注意的是，任何一位公關從業者在其或長或短的職業生涯中，都不可能只服務少數的一兩個客戶，即便是比較長期的連續只服務固定的客戶，也要根據該客戶在不同階段任務而進行服務創新。對不同時期服務的不同客戶進行服務創新，自然也就是理所當然了。從這個角度來看，如果沒有創新學習力作為基礎，服務創新基本就是空談。

以我個人的經驗為例，在我十幾年的公關服務歷程中，粗略算來，直接服務過的客戶、品牌或者產品，累計至少有7個大類、近50個小類。這樣平均下來，每年要涉及3-4個不同小類，所以，我們會處在一種狀態中，就是要同時段交叉服務幾個不同行業的企業、品牌或者產品，也可能是這個季度在服務這個企業、品牌或產品，而下一個季度就變成另一個，業界有些人通常把這種現象幽默地形容為“換頻道”。

其二，除了適應動態定制匹配的要求，跟上快速變化的媒體形態，則是對創新學習力的第二方面體現。

媒體形態的每一次變革，其實都對公關人的學習力提出了更高創新度的要求，尤其是對不同媒體形態的傳播特性、人群細分和應用方式等，進行及時準確的響應、評估與判斷，顯得不可缺少。

其三，對行業或品牌頻繁地“換頻道”，與跟上媒體的快速變化，疊加起來產生的邊界融合，促使公關人必須具備更強的跨界復合思維，這是對創新學習力的第三方面體現。

“四維”勝任力可以在3個環節發揮作用：

其一是在招聘面試時，應進行勝任力自評和他評，其中自評由求職者獨立填寫，他評由公司人力資源部門、用人部門、公司管理層或其授權的人員，按照一定的權重配比分別執行。面試的自評和他評綜合分值，對照崗位序列與職級的勝任力要求，作為評判是否錄用，以及確定崗位序列與層級、薪酬標準等的依據。

其二員工在試用期滿前應進行轉正評估，按照“四維”勝任定性標準執行，由申請轉正員工自評，和公司人力資源部門、用人部門、公司管理層或其授權的人員他評相結合，計算轉正評估的綜合分值，對照崗位序列與職級的勝任力要求，作為評判是否達到轉正條件、變更崗位序列或職級、延長試用期或辭退等的依據。與招聘面試時不同的是，這個環節中，他評的占比應大于自評。

其三是公司全體員工在年度述職前，要進行勝任力自評，將自評結果呈現于述職報告并對照制訂個人勝任力提升計劃。年度述職的自評和他評的綜合分值，作為是否評優、調換部門歸屬、變更崗位序列或職級的依據。

“Account+”職級體系，就是一套承接勝任力，落實到職責前置、復合發展、充分賦能趨勢的公關代理機構組織架構，包括了“Account+”、“Account…”和“Account-”3組崗位序列，分別代表了與客戶連接力的強弱。

其中，“Account+”是指具備全面客戶運營或多項目團隊領導能力的崗位序列；“Account…”是指具備較強客戶服務或策略創意產出能力的崗位序列；“Account-”是指直接客戶運營能力偏弱，但中后端支撐能力較強的崗位序列。每個崗位序列分為3個層級，與勝任力評估值相對應，并進行定期動態復核、調整。

需要說明一下，“Account”是公關代理機構中的支柱崗位序列，客戶主任（AE，即Account Executive）/客戶經理（AM，即Account Manager）/客戶總監（AD，即Account Director）……的簡稱。 PR

（作者簡介：王兵，獨立智庫 首席賦能官 主理人）