基于阿米巴模式的績效管理研究

王琳

摘? 要：雖然近年來全球受到新冠疫情的影響，但是企業面臨的競爭仍然背景激烈，經濟環境也日益復雜。企業必須建立一套卓越的企業管理模式。基于阿米巴模式的績效管理就是一個例子。本文研究企業在阿米巴模型下的績效管理系統，分析了阿米巴模型，確定了其在績效管理過程中的應用。希望為建立HD公司績效管理體系提供參考，同時也為豐富績效提供一點新思路。

關鍵詞：阿米巴模式;績效管理

伴隨著信息化和經濟全球化的蓬勃發展，全球各企業都面臨激烈的國內外市場競爭，競爭的態勢迫使企業尋求提高企業績效和運營能力、加強自身競爭力的途徑，并且下放組織權力，扁平化的組織以及組織結構調整已成為當代組織變革的主流趨勢。可是，盡管企業未來加強管理應對競爭，其組織架構和治理環境的調整能夠在一定程度上開展風險和減少成本費用提高短期經濟效益，但是不一定能夠提高長期的企業經濟效益。無論在什么級別的績效評估和定義，它們都僅提供一個能夠改善績效的機會，并真正改善組織績效的是組織成員行為的改變。因此，績效管理就成為現代企業管理的重要內容。越來越多的公司已經建立了績效管理系統，并不斷探索優化方法，以挖掘人員潛力并改善公司績效。

一、相關研究回顧

國內外學者對績效管理進行了大量的研究討論，盡管在理論和經驗上都有許多進展，但仍有一些未解決的問題，這些問題可通過阿米巴經營模式獲得改進。

1989 年國外學者在研究企業績效管理時，通過多方面的分析，認為績效管理的目的是管理員工在工作中的績效，并加以評價，甚至與薪酬結合在一起。企業在與員工充分溝通之后，結合兩者的發展意愿制定不同的發展目標。1995 年有學者將此研究國家深入化，將實際工作作為績效的評價指標。 2O03年另外的學者提出了對平衡記分卡進行加權的問題，在其論文中詳細解釋了如何將應用層次分析法應用于加權指標。2008年還有學者認為，績效管理必須按照企業的實際情況來制定，不可過寬或過緊;員工必須要牢記企業的發展戰略目標并為之奮斗，這是一個長期持續的過程。2012年還有專家在基于認知任務分析方法整理其前任研究結果后指出，由于人們的認知局限性，平衡計分卡難以發揮作用，應把研究重點從情景分析轉向對會計行為的研究。

我國專家對同樣的論題也展開了深入研究。基于員工心理角度出發，2002年就有專家認為績效管理系統要以目標為導向，把企業戰略目標進行分解，付亞和、許玉林（2003）等展開研究績效管理的應用層面，認為應當為管理人員提供較為系統的績效管理知識。吳培冠（2009）將績效考核分為兩種不同種類的考核取向，即評估對比取向和員工發展取向。2005年有研究提出通過平衡計分卡來觀察公司總體業績以及企業員工個人的績效狀況。溫素彬和黃浩嵐（2009）認為在企業績效考核的過程中，相關利益者的利益不容忽視，并設計了績效三棱鏡學說為基礎的一套標準。趙國平（2014）通過研究國有企業績效管理情況，闡述各自的績效管理內容與問題。2014年還有專家認為，績效管理的四點希望包括注重合理應用ERP系統、對員工的引導、全員達成共識、實施內部市場。2015年還有專家認為在阿米巴模式能夠中和市場協調與管理協調，中和過程便是阿米巴模式的本質。

二、基于阿米巴模式的績效管理分析

（一）特征分析

基于阿米巴模式的績效管理具有三個方面的特征。

1、崗位職責分明，員工全員自覺參與企業運營

阿米巴模式下的績效管理主要是通過運營阿米巴經營模式對企業進行績效管理。核心思想是通過推廣阿米巴的經營理念和運用獨特的增值核算系統對整個企業進行績效管理升級，每單位時間增加值的會計系統可以看到應如何設置阿米巴的每個細分所必需的關鍵績效指標。同時，根據平衡計分卡，來設定績效考核時，所需要的關鍵績效指標（KPI）及相應權重。同時改變員工的思維方式，以企業為家，發揚主人翁精神。

2、強調員工工作中的獨立積極性。

按照阿米巴模型對企業的活動按照特征進行單位劃分比如按照當前產品種類或銷售網來科學劃分阿米巴組織，阿米巴的所有劃分單位也應按照實際需要展開獨立工作，每一個阿米巴劃分的組織都是獨立經營和核算的組織。在績效考核過程中，通常按照崗位和各個部門相應的職責來劃分考核對象。

3、績效評估能較好地適應市場變化

阿米巴有助于核算工作的開展，公司按照單位時間核算制度來評估各個阿米巴的經營績效。同時通過阿米巴劃分組織的負責人和其組員之間的協商來最終確定每一個單位時間內業績考核的相關指標。這些指標要全面反映每個阿米巴的職位特征，而且評估指標與市場直接相關，可以隨時隨地適應市場不斷變化的情況。

4、有助于形成與市場掛鉤的部門核算制度

阿米巴模式可以幫助企業培養一批具有市場領導意識的人才，阿米巴模式以人為本，注重人性，培養每個人的市場意識。阿米巴模式可以運用單位時間附加值以及與市場掛鉤的部門核算制度，阿米巴模式的企業被劃分為若干個小組，獨立核算且核算制度與市場掛鉤，利用單位時間附加值來對阿米巴小組進行考核。

（二）績效管理原則分析

基于阿米巴模式的績效管理原則包括差異化原則、多變性原則和靈活性原則。差異性原則指的是不同的層次績效評估方式具有差異化。多變性原則指的是績效評估指標不是一成不變的，要具有一定的多變性。因為阿米巴模式本身需要持續地適應外部環境，在阿米巴模式下的績效管理體系能夠不停地應對環境的變化，根據環境的變化，對績效評價指標進行調整。靈活性原則，相比傳統企業績效管理，指阿米巴模式下的績效考核應該根據實際情況和環境的變化，只要能夠達到業績管理的真正目的，需要更加靈活的思想和方式。

（三）存在的問題分析

一般企業由于缺乏文化底蘊，達不到建立和實施阿米巴模型的要求。阿米巴包含了很多內容，比如成員必須和睦，互相幫助，，具有共同的價值觀，與企業的戰略目標保持一致。但是，如果公司沒有及時規范企業文化和制度，并且沒有將員工的利益與公司的利益有機地結合在一起，那么，如果它僅將阿米巴模型用作組織部門和績效的基礎，那么它也是治標不治本。因為阿米巴模型只有在相當深厚的文化基礎和理想的實施環境中才能展示其強大的內部動力。

業績評估是企業的一種發展手段，有助于企業實現自身的戰略目標。

四、案例分析

本文選擇H公司運用阿米巴模式進行業績評價的活動進行分析。H公司的阿米巴模式應用于公司績效評估以及有6年的時間。按照公司經營過程和實際情況，大致可以劃分為以下三個階段：

第一、試點階段。阿米巴模式的產品小組擁有兩項權利：財務有限支配權和公司產品決策權。產品小組課獲得每月產品生產銷售的流動資金以及可以控制新品從設計到銷售的過程。公司每日公布小組業績排名，給予前三名額外獎勵，提升員工積極性。同時產品小組首月獲得啟動資金2-5萬元，之后每月流動資金為上月銷售額的70%。

第二、復制階段。公司將產品與運營部門全部拆分重組為產品小組，并進一步擴大員工在自己崗位上的權力，比如，允許產品小組根據需要再進行拆分重組，或小組再增加員工，促進小組不斷自由分裂與進化。企業在每年固定時間，根據上一年的運營額度為每個小組制定下一年的經營任務。企業設立事業成就感的激勵政策，對于產生新產品的小組，產品銷售額的提成增加，各小組擁有凈利潤分紅權，并可獨立核算。

第三、進化階段。員工在小組內部的權力進一步得到擴大，同時員工根據小組的需要也可以進行外部資源整合，比如代理或合資外部品牌，產品小組可以從中獲得利益分成。

（一）公司層面的績效管理分析

H公司采用扁平的組織架構，通過簡化管理和減少多余的人員，建立了一個小巧的組織結構。它符合H公司的發展模型，與員工建立平等關系，并使企業決策者能夠做出更有效的決策。在某種程度上，公司的管理組織與其業務運營相關，因為有效的組織結構可以減少部門協調時間，提高整體工作效率，并提高公司適應不斷變化的環境的能力。

H公司扁平化組織結構的優勢在于：它最大程度地減少了組織上下層信息傳遞障礙，使信息傳遞更快，更有效地進行了價值流通，從而顯著提高了反饋率，從而提高了企業管理的水平。其次，有利于公司決策的科學民主。扁平化的組織結構下放了企業的管理能力。董事會和企業各個阿米巴小組之間由經理人和主管人員分開，而經理人也為集團服務，這非常方便。團隊成員積極提出建議以管理公司，管理層可以做出科學決策。最后，它有助于降低企業的管理成本并發現優秀的領導者。扁平化的組織結構可以有助于基層小組成員的崛起，并培養其他部門負責人的組織、業務、決策和管理能力，從而使杰出的管理人才脫穎而出。

（二）小組層面的績效管理分析

H公司的小組制是根據阿米巴模式建立起來的組織結構，小組制對傳統企業的采購、銷售、研發三個環節進行重構融合，形成權、責、利相結合的組織模式。圍繞這種小組展開企業活動，也就是以產品小組為核心的單品全程運營體系。

H公司在運營中內部劃分了300多個小組，每3-5個小組設置一個主管，而每3-5個主管設置一名部門經理，形成了一整個體系，由產品小組為核心，使企業的生產、物流、財務等都要圍繞著這三人的小組展開進行價值評價，小組成員擁有決策權，小組是在企業大平臺上建立的“自主經營體”。

H企業小組層面的企業績效管理體現了阿米巴的單位時間附加值和經營利潤。小組制的績效考核機制主要考慮以下幾點：

（1）小組獎勵額度=（銷售額-費用）×提成系數×毛利率×庫存周轉率。

（2）每日銷售排名，排名前20名的小組還可獲得額外績效獎勵。

（三）對員工層面的績效管理

員工提成基數來自毛利潤和庫存周轉率，小組內員工的績效由組長進行分配，在由3人組成的小組內部，這種分配制度恰好能形成一種博弈。無論組長分配給組員的多寡，均會產生不公，最終小組內部經過長期博弈，大致穩定在4：3：3的結構，商品運營專員拿大頭。

在阿米巴經營模式之下，雖然小組不設“淘汰機制”，但每個小組有很強的危機意識。一方面因為下個月的流動資金由上個月的銷售額決定，另一方面小組排名通過透明的利益共同體、通過業績排名來激勵員工。排名最后的小組會被打散重組。同時小組內員工可以自由“跳槽”，新小組需要向原小組組長貢獻獎金的10%用作培訓費。每個小組就像一個標準配件，可以自由對接，也確保大多員工的收入能與市場績效掛鉤。

（三）存在的問題分析

H公司在運用阿米巴模式進行績效管理，總體來說取得了一定的成效，也做出了榜樣。但是也存在一些問題。

1、阿米巴模式在整個公司運用不夠全面，該模式僅僅在小組內展開。小組外的其他部門的工作績效沒有按照阿米巴模式進行管理，無法發揮積極性。

2、整體管理難度大。小組數額多自治程度高，又可以自由組合，專家了企業整體管理難度。

3、缺乏淘汰制。小組之間缺乏統一的衡量標準去進行優勝劣汰，會使得小組的運營水平參差不齊，有的不斷發展有的消磨時間，影響企業的整體績效。

四、提升管理建議

1、形成統一的阿米巴模式

企業整體納入統一的管理模式，能夠更好的發揮整體的積極性。比如一些管理部門，按照分工管理的內容也組成小組進行績效管理。

2、加強管理人員的培養

企業多給予管理人員學習的機會，提高理論水平來指導實踐。阿米巴模式對管理人員尤其是企業高層管理人員的要求高。由于層面多增加了溝通的難度，影響信息傳達，因此，企業要有高水平的管理人員進行協調和管理。

3、設置淘汰制度

進行績效的小組排名，可以使各小組尤其是排名靠后的小組激發進取心，鼓勵小組打散重組，淘汰機制可以優化小組績效。

參考文獻：

[1]付亞和，許玉林.績效考核[D].上海：復旦大學出版社，2003

[2]吳培冠，陳婷婷.績效管理的取向對團隊績效影響的實證研究[J].南開管理評論，2009，12（06）

[3]溫素彬，黃浩嵐.利益相關者價值取向的企業績效評價——績效三棱鏡的應用案例[J].會計研究，2009（04）

[4]趙國平.國有企業績效評價模式初探[J].新會計，2014（07）