家族企業接班人社會嵌入與跨代創業

吳 炯，王飛飛

(東華大學 旭日工商管理學院，上海 200051)

0 引言

在未來5～10年時間里，大約有300萬家民營企業面臨接班換代，中國家族企業將密集邁入傳承與轉型雙重挑戰的重要時期[1]。當前經濟社會形勢下，跨代創業是家族企業重新塑造競爭力、提升價值以及實現永續經營的關鍵[2]。然而，“人在江湖，身不由己”，家族企業傳承后，接班人涉入到高管團隊中，其跨代創業使命會受到高管團隊約束。諸多研究也表明，家族企業控制人間管理權與控制權的轉交，會引發企業管理層與控制層結構變化，使得企業內部信息不對稱性與利益不一致性均可能加深[3]，此時如果完全按照企業控制者意志采取行動，伴之而來的可能是各種關系出現割裂甚至爆發沖突，進而導致企業走向絕境[4]。由此看來，高管團隊對接班人跨代創業行為動機構成嚴峻挑戰。因此，在此背景下，為維持家族企業持續經營，探討如何激發高管團隊對接班人跨代創業活動的支持態度，成為擺在家族企業代際傳承面前急需回答的重大問題。

關于家族企業如何實現跨代創業，學者從高階理論視角入手，認為高管團隊是一個擁有決策權和話語權，能夠制定戰略并發號施令的集團，最終協調組織完成發展戰略目標[5]。基于這一假設，已有研究從高管情感[6]、高管價值觀[7]、高管認知[8]等角度探索高管團隊對跨代創業行為所持態度。然而，已有研究存在一個重要缺口，即忽視了接班人與高管團隊之間的人際互動對高管團隊看待跨代創業行為的影響，而這正是社會嵌入理論關注的范疇。根據社會嵌入理論，任何行動者都不會像原子一樣孤立在其社會脈絡之外采取行動，人的行動緊密嵌入在社會關系和社會結構中[9]。換言之，“人在江湖，身不由己”，家族企業接班人不可能完全按照自己的意志采取行動，這體現在跨代創業上就是，接班人和高管團隊是達成共識將跨代創業順利進行下去，還是因為意見相左而不利于跨代創業開展。當前，雖然已有學者意識到接班人嵌入高管團隊對家族企業傳承的重要性[10-12]，但從社會嵌入視角解讀高管團隊對跨代創業的系統研究鮮為少見。這也為本研究提供了探索空間，構成了本研究的基本內容。

社會嵌入理論認為，人們之間的信任受到嵌入性影響[9]，特別是在關系本位的中國社會，非常重視人情、人倫、人緣，人們在互動過程中逐漸建立起信任[13]，這也正是嵌入性的表現形式。家族企業中的管家理論強調企業主與高管團隊間的信任，并將其作為企業內部正式治理機制的有效補充[14]，因為信任能促使高管團隊成員關注企業長遠目標、高度承諾企業發展，因此信任在公司經營中發揮著重要作用。那么，高管團隊對接班人的信任在跨代創業中扮演著什么樣的角色？

為更好地解釋傳承后接班人涉入家族企業中，本研究從接班人和高管團隊嵌入性入手，刻畫認知、關系以及結構三維度人際互動效果對家族企業經營多元化的影響。同時，基于信任理論，對接班人和高管團隊嵌入性與經營多元化間的作用機制進行探討。最后，進一步分析父代保守思想嵌入高管團隊對家族企業經營多元化的影響。為實現上述研究目標，本研究根據上市公司年報、百度搜索引擎以及新聞報道等公開資料，確定具有親緣關系的傳承后家族企業，最終以2002-2017年108家A股上市傳承家族企業為研究樣本進行實證檢驗。

1 文獻回顧與理論假設

1.1 家族企業跨代創業與經營多元化

Habbershon等[15]在研究企業家精神時，首次提出跨代創業這一概念，用以說明家族企業跨越代際創造經濟效益的經濟現象。隨后，跨代創業定義逐漸成熟。當前學術界將家族企業跨代創業定義為，為保持家族企業創新活力，家族子輩成員主動根據環境變化和企業現狀推行新的戰略舉措，以維持家族對企業的持續經營[2]。事實上，家族企業跨代創業活動至少存在原行業升級或進入新行業兩種活動中的一種[16]。所謂原行業升級即接班人帶領企業加大研發投入，升級已經活躍在市場上的業務，此時家族企業更多的是產品技術方面的創新，如從服裝初級加工涉入到服裝品牌開發；所謂進入新行業即接班人帶領企業進入新市場、開展新的業務活動，此時家族企業表現更多的是經營范圍進一步擴大，如從制造業涉入到金融行業。當然，也存在原行業升級和進入新行業兩種創業活動并存的情況。

經營多元化也稱為經營多樣化或經營多角化，是企業發展多品種或多種經營的長期謀劃[17]。企業多元化經營形式多種多樣，主要分為同心多元化經營戰略、水平多元化經營戰略、垂直多元化經營戰略和整體多元化經營戰略4種類型。其中，垂直多元化經營戰略是指原料工業向加工工業發展、制造工業向流通領域發展，這一定意義上代表著企業對原行業進行升級；同心多元化經營戰略是指企業利用原有生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品，這一定意義上代表著企業進入新行業。也有學者指出，經營多元化的實質是拓展進入新領域，同時培植現有領域壯大[18]。當前經濟社會形勢下，我國家族企業正面臨著傳統產業與企業轉型升級以及高質量發展變革的挑戰。傳承后的接班人為彰顯才能、樹立權威和實現抱負，往往勇于創新與變革[2]。因此，接班人會努力尋找外部環境薄弱環節，尋找可能存在的外部市場機會，一旦認為自己找到了市場中競爭相對較少的“夾縫”，其就會通過深化加工原產品或進入新領域拓展業務，這使得家族企業會在多個相關或不相關行業領域同時經營多項不同業務，從而帶來企業經營多元化。由此可見，家族企業傳承后，經營多元化成為衡量接班人開展跨代創業的重要指標之一。

1.2 接班人嵌入高管團隊與經營多元化

高階理論指出，高管團隊是企業最重要的戰略決策團體，其承載著辨別組織能力、識別組織環境以及進行組織戰略規劃的責任[5]，因此高管團隊對企業主決策產生影響，最終影響著家族企業戰略發展方向。家族企業傳承后，由于接班人肩負實現家族企業可持續發展的使命[2]，不可避免地涉入到高管團隊，接班人的企業決策自然會受到高管團隊影響?！叭嗽诮聿挥杉骸保畏N人際情境會影響到高管團隊支持接班人按照自身意愿開展跨代創業活動？通過梳理文獻發現，接班人和高管團隊相似的認知、友好的關系以及較高的隸屬度對攜手共同開展經營多元化具有重要影響，而這正是認知、關系及結構嵌入的表現。同時，本研究在借鑒以往學者對社會嵌入劃分的基礎上[19]，從認知、關系及結構3個方面對接班人嵌入到高管團隊與經營多元化的關系展開探討。

Zukin等(1990)將認知嵌入定義為,在理性主義條件下，行為主體在進行經濟活動時會受到先有知識集(網絡成員共同的背景、規范、信念和價值觀等)的影響。認知嵌入性可以用共享知識集衡量[20]，反映出網絡成員在多大程度上愿意在共同規則下進行合作。由于高管團隊成員成長的社會環境不同，因此會塑造不同類型的認知行為，對同一問題所持觀點和視角也會不一樣[5]。企業高管成員間相似的文化背景、思想觀點會形成高度共享的知識集[21]，使其在企業目標上的態度一致，在決策過程中減少了出現“唇槍舌戰”的局面。高度共享的知識會逐漸內化為高管團隊共有的思維模式和行為動機，成為企業管理決策和戰略選擇時的指導思想，并衍生出企業發展共同愿景[22]。因此，家族企業傳承后，接班人與高管團隊教育背景越相似，則意味著越能形成高度共享的知識集，高管團隊成員便越支持接班人跨代創業決策，從而推動企業經營多元化?；诖耍岢鲆韵录僭O：

H1：在認知嵌入上，接班人和高管團隊教育背景同質性與經營多元化呈正相關。

Burt[23]將關系嵌入歸納為，行為主體涉入到其形成的社會網絡中，并與網絡成員產生互動關系。關系嵌入可以通過互動時間長短衡量，是一個互動累積過程，人們的親密度在長期共處過程中逐步升華。由于人并不會每天更新記憶，而是帶著以往的情感進入新的一天[9]。因此，長期一起工作的高管成員會頻繁接觸、交流與互動，久而久之便建立起一種以情感為紐帶的親密關系。隨著情感關系的深入，高管成員愿意分享自己的想法，同時理解對方的行為。即使沒有任何經濟上的好處，在沒有大的利益損失情況下，長期互動形成的友好關系[9]，使高管成員間更尊重與支持對方的想法。企業在友好的人際氛圍中，有利于發揮高管團隊帶來的競爭優勢[24]，塑造全新企業家精神。因此，家族企業傳承前，接班人在企業工作時間越長，則意味著其與高管團隊的關系越友好，高管團隊成員便越支持接班人跨代創業決策，從而推動企業經營多元化?；诖?，提出以下假設：

H2：在關系嵌入上，接班人在企業工作時間與經營多元化呈正相關。

結構嵌入是行為主體嵌入網絡整體的結構狀態，決定了個體嵌入網絡位置對整體行為的影響力[9]。具有權威的人，往往嵌入到網絡整體關系的中心位置。企業中的權威往往由雇用合約產生，占據企業網絡中心位置的人，可以將高管團隊成員粘合在一起，確保成員對組織的歸屬感。凝聚團隊成員對組織的歸屬感是高管團隊內聚力的一種體現[25]，反映出團隊在目標、情感和行為上的整合力量[26]。正如Medsker等[27]指出，凝聚力強的團隊伴隨著企業發展成長為一個高效、默契的集合。高管團隊在觀念、交往及目標行動中顯示出來的一致性與協同性，有助于企業在復雜多變的市場環境下作出及時有效的決策。因此，家族企業傳承后，如果接班人身兼董事長和總經理兩職，則意味著接班人占據企業結構中心位置，高管團隊成員會更愿意支持接班人跨代創業決策，從而推動企業經營多元化?；诖?，提出以下假設：

H3：在結構嵌入上，接班人兩職合一與經營多元化呈正相關。

1.3 信任的中介效應

社會過程被視為人際關系過程，是經濟行為嵌入人們生活的社會網絡過程，是一種夾雜著社會信任的互動過程[9]。眾所周知，除了因親緣產生的天然信任外，絕大多數信任并非天然存在。在現實生活中，人們會依據一定條件去信任他人并按照被信任者的動機行動。根據社會嵌入理論，信任的來源基礎并不同，或基于個體相似性，或基于個體關系，或基于個體權威。個體相似性是產生信任的重要機制之一[28]，是一種由認知同質性產生的信任。人們會選擇信任那些看起來與自己教育背景、種族、價值觀念等方面相近的對象[29]。在家族企業中，接班人和高管團隊認知同質性意味著其有相近的行為規范和更多共同話題，會引發共鳴并坦誠交換信息，使得高管團隊對接班人產生信任。關系運作是產生信任的主要機制[13]，是一種依賴過去交往親密度而產生的信任，這也就解釋了人們為什么會喜歡與相同的伙伴做生意[9]。在家族企業中，接班人與高管團隊的關系形成于初識，隨著互動時間推移，雙方情感交流加深，高管團隊會更加信任接班人。個體權威也是產生信任的重要機制之一，是一種由結構中心化產生的信任[30]，反映出被信任者的權力大小以及信任者的忠誠度。在家族企業中，對權威的服從體現為上司的家長式領導和下屬的忠誠，表現出高管團隊對接班人的絕對信任和服從，擁有更高社會地位和聲譽的接班人往往在高管團隊中有著高信任度。

信任可以引導個體進行合作，使相互產生一種比純粹經濟動機更人性化的行為[9]。對企業而言，由于信任具有有限性、專用性特點，因而是一種具備價值的無形資產。本研究認為，高管團隊對接班人的信任從以下方面影響家族企業跨代創業活動。首先，信任催生企業承擔風險的能力。企業經營是一種承擔風險和不確定性行為[31]，在動態競爭環境下，接班人企業跨代創業風險尤其顯著，信任無疑會促使高管團隊愿意在事前承擔更多風險，從而使高管團隊對接班人跨代創業動機給予支持，為家族企業多元化經營提供更多可能。其次，信任為企業帶來各種資源。對任何行為主體而言，信任都是關鍵資源，因為其可以促進合作，形成社會資本[32]。信任使高管成員更愿意分享知識[33]，其社會網絡涉及到的連帶關系就能得到充分利用與整合，這為家族企業多元化經營提供了更多資源支持。最后，信任激發高管團隊的積極性。在一個高信任度企業中，高管團隊更愿意把自己當成企業主人，這能增強高管成員的工作熱情和企業歸屬感，并對企業發展形成積極預期，促使高管成員更高效地完成工作任務[34]，為家族企業多元化經營提供更多精神支持。

綜上所述，本研究發現了從嵌入性到信任再到跨代創業的作用路徑，即接班人和高管團隊的嵌入性可能間接通過高管團隊對接班人的信任影響經營多元化。因此，家族企業傳承后，如果接班人和高管團隊在認知上具有相似性、在關系上擁有親密度以及在結構上占據中心化，高管團隊對接班人就會產生信任。信任將接班人與高管團隊以非正式形式聯系在一起，能催生企業承擔風險的能力，為企業帶來各種資源，同時激發高管團隊的積極性，進而促成接班人跨代創業的實現，最終推動企業經營多元化?；诖耍岢鲆韵录僭O：

H4a：信任是接班人和高管團隊教育背景同質性與經營多元化的中介變量；

H4b：信任是接班人在企業工作時間與經營多元化的中介變量；

H4c：信任是接班人兩職合一與經營多元化的中介變量。

2 研究設計與描述性統計

2.1 樣本選擇

本研究根據2000-2020年CSMAR數據庫中中國民營上市公司數據庫，以實際控制人類型和實際控制人鏈圖為指標選取1 440家A股上市家族企業樣本。借鑒李新春等(2015)、Ellul等[35]的研究，初選的208家家族企業樣本同時滿足以下3個條件：①實際控制人(控制家族)直接或間接作為上市公司第一大股東；②至少有1位存在親緣關系的家族成員加入董事會、高管團隊或監事會；③家族成員接班人(子女、女婿、侄子、侄女)在上市公司中擔任董事長或者總經理。由于CSMAR目前尚不能詳盡披露2000-2020年上市家族企業資料以及接班人和高管團隊資料背景，因此本研究手工查閱招股說明書、上市公司年報、同花順、新浪股票網和巨潮資訊等專業網站，多途徑相互查證。結合色諾芬、瑞思數據庫查證后，剔除數據缺失樣本，最終得到年限為2002-2017年的家族企業A股有效樣本108家。

2.2 變量設計

2.2.1 被解釋變量

衡量經營多元化的方法有多種，在持續測量法中，熵指數(Entropy Index)是國際上通行的方法，因為熵指數能較好地保持信息完整性和準確性[36-37]。熵指數的一般表示形式如下:

(1)

其中，i=1…n，n是企業經營的產業數，Pi為第i個產業收入占總收入比重。EI越大，表示多元化程度越高，反之越低。

2.2.2 解釋變量

2.2.3 中介變量

從數據可獲得性以及中國證券市場的特殊情況出發，在參照諸多學者的研究基礎上[34,39]，采取股票或期權法測量高管團隊對接班人的信任。本研究認為，如果高管團隊信任接班人，那么高管團隊將敢于承擔風險、帶來資源以及對企業前景有積極預期，而高管團隊增減股票正是其對接班人信任的客觀反映。因此，除接班人外的高管團隊在接班人傳承后一年內沒有減持股票設置為1，說明高管團隊信任接班人；反之則設置為0。

2.2.4 控制變量

根據以往家族企業傳承和經營多元化相關文獻[40-41]，本研究主要選取公司層面(年限、現金流、收益率、負債率和規模)、管理層面(董事會規模、家族高級執行層人數)和接班人層面(性別、社會背景)的控制變量，同時對行業和地區虛擬變量進行控制，具體計算方法詳見表1。

表1 變量定義

2.2.5 變量描述性統計

表2報告了接班人和高管團隊人際互動的實際情況。結果顯示，接班人和高管團隊的教育背景同質性平均數為-4.851 9，說明接班人與高管團隊認知差距不大，也反映出其在決策過程中有一定互動性；接班人傳承前在企業工作時間平均數為2.746 1，說明大部分父代企業家在傳承前已為實現順利傳承鋪路，讓接班人與高管團隊培養感情，從而獲得更多支持；接班人兩職合一平均數為0.175 9，說明傳承后接班人同時兼任董事長和總經理的現象并不多見，也反映出傳承初期接班人缺乏一定權威；高管團隊對接班人信任的平均數為0.601 9，說明高管團隊一定程度上愿意支持接班人的經營多元化決策。

表2 描述性統計結果

表3報告了主要變量間的Pearson相關系數。結果顯示，Homogeneity、Time、Dual與EI的相關系數分別為0.317、0.304、0.275，且通過了5%水平的顯著性檢驗，初步驗證了H1、H2、H3；Trust與Homogeneity、Time、Dual、EI的相關系數也通過了10%水平的顯著性檢驗，一定程度上驗證了H4a、H4b、H4c。說明在其它條件不變的情況下，接班人嵌入到高管團隊中對跨代創業具有重要影響。

表3 主要變量間Pearson相關系數

3 實證分析與穩健性檢驗

3.1 實證分析

3.1.1 研究模型

為檢驗接班人在認知、關系及結構維度嵌入高管團隊對企業跨代創業的影響，建立第一步回歸模型，分別考察教育背景同質性、工作時間和兩職合一對企業經營多元化的影響。

EIi+1,t+i=a0+a1Homogeneityi,t+a2∑controli,t+εi,t

(2)

EIi+1,t+i=a0+a1Timei,t+a2∑controli,t+εi,t

(3)

EIi+1,t+i=a0+a1Duali,t+a2∑controli,t+εi,t

(4)

同時，為考察高管團隊對接班人信任的作用，建立第二步、第三步回歸模型，分別驗證接班人在高管團隊內的嵌入性對信任的作用以及信任對企業經營多元化的影響。以認知嵌入為例，構建高管團隊對接班人信任在嵌入性與經營多元化的中介效應模型。

Trusti+1,t+i=a0+a1Homogeneityi,t+a2∑controli,t+εi,t

(5)

EIi+1,t+i=a0+a1Homogeneityi,t+a2Trusti+1,t+i+a3∑controli,t+εi,t

(6)

3.1.2 檢驗結果

表4第一步報告了H1、H2和H3的最小二乘法回歸結果。結果顯示，教育背景同質性與經營多元化存在顯著關系(beta=0.013，p<0.01)，表明接班人與高管教育背景相似性越大，互動過程中的沖突越少，就越支持接班人經營多元化決策，H1得到驗證；工作時間與經營多元化呈正相關關系(beta=0.018，p<0.05)，說明傳承前接班人在家族企業工作時間越長，與高管團隊越能培養出良好感情，使高管團隊更愿意表達自身想法，從而支持接班人實現經營多元化，H2得到驗證；接班人兩職合一與經營多元化呈正相關關系(beta=0.133，p<0.05)，接班人身兼董事長和總經理兩職，會在高管團隊中樹立起更高的權威，更能凝聚高管團隊，從而使高管團隊支持接班人經營多元化想法，H3得到驗證。

表4第二步、第三步報告了H4a、H4b和H4c的回歸結果。其中，第二步是接班人在高管團隊內嵌入性與信任的邏輯回歸結果，第三步是信任與經營多元化的最小二乘法回歸結果。結果顯示，接班人和高管團隊教育背景同質性與高管團隊對接班人的信任呈顯著相關關系，且在5%的水平上顯著，表明教育背景越相似，高管團隊越信任接班人，便越支持接班人經營多元化決策。同時，接班人和高管團隊教育背景同質性、高管團隊對接班人的信任與企業經營多元化都在10%的水平上顯著且正負相關方向一致，表明信任在接班人和高管團隊教育背景同質性與經營多元化中發揮部分中介效應。同理，實證結果表明，高管團隊對接班人的信任在工作時間、兩職合一與經營多元化中均發揮部分中介效應。

表4 假設檢驗結果

3.2 穩健性檢驗

3.2.1內生性檢驗

考慮到公司行業業績領先、過去父代決策效應持續存在等原因，本文擬研究滯后兩年的家族企業經營多元化問題。由于有1家家族企業接班人在2017年上任，導致數據缺失。導致本研究選取107家上市家族企業的完整數據，并重新檢驗，結果仍然支持上述結論。

此外，考慮到接班人在高管團隊內的嵌入性可能內生于一些企業和家族自身特征(企業規模、地區特征、控制性家族和家族代理人本身特征等)，為了降低可能的內生性，本研究采取兩階段最小二乘法檢驗被解釋變量與解釋變量的內生性問題，檢驗結果仍然支持本文研究假設。

3.2.2 中介變量替換

本研究將范疇擴大化，將高管團隊持股增減替換為管理團隊(董事、監事和高級管理人員)持股增減，重新進行檢驗，其回歸結果在顯著性水平和系數方面與前述結論較為一致。

3.2.3 因變量重新定義

由于經營多元化涵蓋同心多元化和垂直多元化，因此可用于體現跨代創業。前文對經營多元化的測量是基于多產業離散度計算得到的，僅反映同心多元化。為此，本研究重新定義被解釋變量。由于垂直多元化主要通過加大研發投入、升級已經活躍在市場上的業務進行技術創新[16]，因此本研究使用年度研發支出與營業收入的比值重新度量垂直多元化。具體計算為：技術創新=研發支出/營業收入。依據此變量重新進行檢驗，其回歸結果(見表5)在顯著性水平和系數方面與前述結論較為一致。

表5 因變量替換檢驗結果

3.2.4 其它穩健性檢驗

除上述穩健性檢驗外，本研究還從社會嵌入3個維度的其它方面指標(接班人與高管成員年齡同質性、接班人與高管團隊是否同鄉以及接班人兩權分離度)和經營多元化的其它計算方式進行測量(赫芬達爾指數)，其回歸結果在顯著性水平和系數方面與前述結論均一致。

4 進一步討論

第一代企業家作為企業主要發起者和主導者，對其領導下的組織生產和管理活動必然產生巨大影響。父代經驗作為重要知識資源，在給企業帶來競爭優勢的同時，也會使企業陷入路徑依賴。隨著父代企業家年齡增長，其活力、認知速度、記憶力和感覺的敏銳性下降，安全價值觀會增加，創新性和風險性受到威脅[7]，導致產品市場方面的戰略決策行為偏向保守[42]，最終不利于企業變革。前文研究表明，接班人在高管團隊的嵌入性對信任產生一定作用，從而影響接班人跨代創業動機。那么，父代企業家與接班人的戰略差異性，能否證明父代企業家在高管團隊內嵌入性的反面效果？本研究對此進行進一步考察。

為驗證家族企業傳承后父代在高管團隊內的嵌入性，本研究以父代企業家與高管團隊教育背景同質性(E-homogeneity)、高管團隊與父代合作時間(C-time)以及父代企業家離任情況(Leave)作為父代嵌入高管在認知、關系及結構上的替代變量。同時探討父代企業家在高管團隊內的嵌入性對企業經營多元化的影響，并進一步研究信任關系在經營多元化中的橋梁作用。其中，教育背景同質性用父代和高管團隊學歷差平方和的相反數衡量，合作時間用接班人未進入企業前高管團隊在企業工作平均時間衡量，離任用父代企業家擔任董事長或總經理(擔任為1，否為0)衡量。

表6報告了父代涉入高管團隊內的嵌入性、高管團隊對接班人的信任、企業經營多元化的檢驗結果。觀察發現，當父代學歷與高管團隊相似時，高管團隊更愿意采取保守的企業戰略，此時高管團隊對接班人信任度不高，在決策過程中高管團隊對接班人創業轉型動機產生抵觸，進而不利于企業經營多元化。同理，當高管團隊僅與父代工作時間較長或父代還在企業擔任高管職務時，在決策過程中高管團隊對接班人創業轉型動機產生抵觸，進而不利于企業經營多元化。

表6 父代嵌入檢驗結果

5 結論與展望

5.1 研究結論

本研究以2002-2017年傳承后的108家A股上市家族企業為樣本，手工收集家族企業接班人、高管團隊和企業部分信息，驗證了“人在江湖，身不由己”，即家族企業傳承后接班人跨代創業行為動機受到高管團隊約束。研究發現：首先，傳承后，接班人涉入高管團隊在認知、關系及結構上的嵌入性對跨代創業具有重要影響。具體地，教育背景相似的企業高管之間更容易形成高度共享的知識集，這影響到其對企業戰略的共同看法[21]，因此接班人與高管團隊學歷水平越接近，高管團隊越會支持接班人開展企業經營多元化戰略；長期互動可以使人與人之間形成友好關系[9]，有利于塑造全新企業家精神，因此接班人在企業中工作時間越長，與高管團隊互動關系越友好，高管團隊便越支持接班人開展企業經營多元化戰略；占據社會網絡中心位置的人對整體行為具有決定性影響[9]，因此接班人身兼董事長和總經理可以凝聚高管團隊，從而為企業實現經營多元化提供保證。其次，高管團隊對接班人的信任在接班人涉入高管團隊內的嵌入性與跨代創業中具有部分中介效應。具體地，接班人和高管團隊認知嵌入上的背景同質性、關系嵌入上的親密度以及結構嵌入上的中心化與信任來源緊密相關[12,28,30]，而信任能催生企業承擔風險的能力、為企業帶來各種資源以及激發高管團隊成員的積極性，進而促成接班人實現跨代創業動機[32,34]。因此，信任也可以作為企業內部正式治理機制的重要手段。最后，進一步研究發現，隨著父代企業家年齡增長，創新思想會趨于保守[7]。父代企業家在高管團隊內的嵌入性會影響高管團隊的觀念，進而作用于高管團隊對接班人的信任，不利于接班人實現跨代創業動機。但是，這也進一步印證了無論是接班人還是父代企業家，都不可避免地嵌入到高管團隊中，從而使企業決策受到人際互動影響。

5.2 研究貢獻

本研究理論貢獻如下：首先，修正了關于社會嵌入理論在微觀層面人際關系研究的起點。自社會嵌入理論提出以來，其研究范疇被逐步拓展，但以往學者主要從經濟學角度分析社會嵌入提供資本的思路[43]，這可能偏離了Granovetter[9]對社會嵌入理論最本質的解讀，而本研究將其回歸到對人際關系的關注。其次，豐富了社會嵌入理論在家族企業中的研究范疇。以往關于家族企業代際傳承與高管團隊的研究都涉及到了嵌入性問題[10,12]，但并未從微觀角度系統研究接班人在高管團隊內的嵌入性問題。本研究從結構、關系及認知3個維度探討了傳承后接班人在高管團隊內的嵌入性，為社會嵌入理論在家族企業治理方面的研究提供了一定理論依據。最后，拓展了家族企業非正式制度的研究范圍。中國傳統儒家文化強調宗親信任的特殊作用[14]，缺乏關于家族企業中非親緣信任的探討。本研究拋棄了親緣信任對企業發展的影響，理論與實證證明非親緣信任也是影響家族企業經營的重要因素，而這正是隱藏于接班人嵌入高管團隊能否在企業決策上達成共識的作用機理。

本文實踐啟示如下：一方面，在當前經濟社會形勢下，如何確保接班人進入家族企業后順利開展跨代創業，從而重新塑造競爭優勢、提升社會價值？本研究從接班人與高管團隊的嵌入性出發(在認知嵌入上的教育背景同質性、關系嵌入上的親密度以及結構嵌入上的中心化)，給出一個培養接班人和選任高管團隊的嘗試性解答。另一方面，家族企業是我國重要的經濟實體，以追求基業長青為導向，終將面臨傳承問題。然而，隨著父代企業家年齡增長，其活力、認知速度、記憶力和感覺的敏銳性下降，安全價值觀會增強，創新性和風險性受到威脅。因此，為進一步減少接班人的跨代創業阻力，父代企業家應適當降低對接班人企業決策行為的過度干預。

5.3 不足與展望

對接班人在高管團隊內的嵌入性、高管團隊對接班人的信任與企業經營多元化的關系，本研究僅進行了嘗試性探索，還存在許多不足。首先，研究樣本數量偏少。學界對家族企業的定義并不統一，尤其是對代際傳承的劃分更是少見，本研究從嚴謹性出發，對家族企業傳承后的樣本進行了比較嚴格的定義，因此剔除了眾多不符合標準的家族企業，也造成了樣本量較少。其次，本研究從社會嵌入角度研究了接班人嵌入到高管團隊的嵌入性問題，但事實上，企業也是一個小型社會組織，接班人不僅僅會嵌入到企業內部，同時也會嵌入到企業外部，例如供應商和經銷商等，本研究對此并沒有進行深入探討。最后，本研究分別從認知、關系及結構上探討了接班人嵌入到高管團隊的問題，但在這3個維度上只選取了一個變量衡量。本研究認為，認知上的年齡同質性、關系上的董事會互動次數以及結構上的兩權分離度都是影響接班人和高管團隊人際關系的因素，但囿于篇幅限制，本研究未進行深入探討。綜上所述，本研究還有諸多不足之處，亦成為后續進一步改進的方向。