福州石油：“兩力”提升有秘訣—專訪中石化森美（福建）石油有限公司福州分公司黨委書記、總經(jīng)理陳加彬

文／周志霞

提升單站銷量和人均零售量，是萬噸站數(shù)量穩(wěn)步增加的關(guān)鍵因素。

作為福建省會城市，福州區(qū)域市場良好。經(jīng)過多年的發(fā)展，福州石油在營的117座加油站中，年銷量達到萬噸的油站就有18座。

2020年，福州石油榮獲了中國石化“百日攻堅創(chuàng)效”行動50強地市公司稱號，在中國石化銷售企業(yè)“兩力”排名中，位列綜合競爭能力第12名、發(fā)展進步能力第38名。

經(jīng)營創(chuàng)效水平年年穩(wěn)步提升，福州石油是如何做到的呢？今后又將面臨怎樣的壓力？對此筆者專訪了中石化森美（福建）石油有限公司福州分公司黨委書記、總經(jīng)理陳加彬。

Q 加油站服務(wù)指南：陳總，您好！據(jù)我了解，咱們福州石油加油站目前有117座，其中有18座是萬噸站，呈現(xiàn)穩(wěn)步增加的態(tài)勢。您覺得，我們的優(yōu)勢是什么？

A 陳加彬：總體來說，萬噸站能做得好，首先要歸功于作為省會城市，福州的經(jīng)濟發(fā)展好，區(qū)域的市場好，具有較多的車流量；其次，中國石化在福州有先發(fā)優(yōu)勢，較早地占據(jù)了優(yōu)越地理位置，加油站周圍的商圈比較好，用戶具有一定的購買力。

Q 加油站服務(wù)指南：除了這些客觀因素外，我們后期在發(fā)展的過程中，又采取了怎樣的措施？

A 陳加彬：中國石化這幾年一直在實行“一站一策”，福州石油針對不同區(qū)域加油站周邊的消費群體采取了不同的策略。比如，我們針對二環(huán)、三環(huán)或者高速公路上柴油銷量較大的加油站，以差異化服務(wù)將柴油量做大；針對主城區(qū)的加油站，以提升汽油銷量為主。

為了將汽油銷量做大，福州石油針對主城區(qū)的加油站做了三種優(yōu)化。一是在加油站分布方面，盡量做到全品種，每臺加油機均可加注92、95、98號油品，確保任何一臺加油機都可以滿意顧客的需求；二是對加油站機進行升級換代，配備了流速控制度較高的油槍，可以滿足任何車型，一方面確保無安全隱患，另一方面有效提升加油站的通過率；三是優(yōu)化庫容，將一些加油站30噸的汽油罐更換為50噸，配送次數(shù)少了，進一步提升了加油效率。

Q 加油站服務(wù)指南：相對來講，我們在發(fā)展的同時對萬噸站應(yīng)該會有更高的要求吧？

A 陳加彬：銷售企業(yè)衡量一個地市公司的戰(zhàn)斗力，最重要的是看它的經(jīng)營質(zhì)量高不高，也就是零售銷量。萬噸站，是一個加油站綜合競爭力的重要標志。如果具備效應(yīng)但靠降價得來的年銷量萬噸，說明這個站的經(jīng)營質(zhì)量不高。我們對萬噸站的要求，既要追求量的增長，又要追求質(zhì)的提升。所以，在管理萬噸站的時候，我們追求的核心目標是量利兼收、量效兼顧。也就是說，如果價格賣得很低，量上去了不行；但為了追求價格，毛利很高也不行，銷量流失了。這兩個極端都不行。我們追求的目標是，盡量以最低的折扣、最低的成本，實現(xiàn)最高的毛利。

Q 加油站服務(wù)指南：在經(jīng)營過程中，你們是如何實現(xiàn)上述要求呢？

A 陳加彬：在經(jīng)營過程中，如果要把量賣上去，可能價格就要降下來。如果不降價，可能量又提不上去。這確實比較矛盾。由此，我們針對一些萬噸站，一些條件好的大站，從提升單站的銷量和人均零售量入手。比如，福州石油現(xiàn)在的平均單站銷量近6000噸，人均零售量792噸，接近800噸。如何進一步提升單站銷量和人均零售量，就需要從機制入手了。

第一，落實聯(lián)量薪酬分配機制。員工每個班次加了多少油，工作卡上都能及時顯示，通過聯(lián)量來發(fā)揮多勞多得的即時激勵作用，不斷調(diào)動工作積極性與主動性，讓奮斗者既有成就感又有獲得感。

第二，從非油品的獎勵中體現(xiàn)。賣多少非油品，按比例抽成，當天結(jié)算并在微信群里即刻兌現(xiàn)。這樣的獎勵方式最大的好處就是，能夠形成落后、趕超的積極氛圍。同時，如果出現(xiàn)異常情況，有利于相關(guān)責任人在最短的時間內(nèi)解決問題。

◇提升單站銷量和人均零售量，需要靠黨建引領(lǐng)。

第三，排班也是一種按勞分配的方法。工作勤快的，熟練程度好的，營銷能力強的員工，盡量安排在白天高峰期的班次上，能力一般的則安排上晚班。因為賣出去的油是與當天的工資掛鉤的，所以公司提倡要將好刀用在刀刃上。

激勵機制的改革迸發(fā)出來的勞動積極性是內(nèi)在的，是持久的，也是最可靠的。員工們努力服務(wù)顧客，銷量自然就上去了。

Q 加油站服務(wù)指南：2020年經(jīng)濟形勢受疫情影響很糟糕，今年相對來講會好很多。今年，咱們公司完成任務(wù)目標會有一些壓力嗎？

A 陳加彬：今年總體來說，整個外部的形勢和市場環(huán)境比去年要好，但是各項任務(wù)指標水漲船高，由此，經(jīng)營方面面臨著較大的創(chuàng)效壓力。這也是公司高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。另外，就是銷量方面的壓力。雖然福州石油近幾年整體排名靠前，但每年都是頂著壓力撐過來的，神經(jīng)還是要時刻緊繃著。

Q 加油站服務(wù)指南：除此之外，大家都知道網(wǎng)絡(luò)發(fā)展是企業(yè)的生命線。在這方面的工作，公司是否會有一定壓力？

A 陳加彬：網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，是我們的生命工程以及飯碗工程。因為是省會城市，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的難度也就更大，競爭也激烈，政府監(jiān)管的力度也更為嚴苛。所以，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展關(guān)鍵還是要找一條便捷之路。我們現(xiàn)在提出的發(fā)展目標是，輕資產(chǎn)、快落地、早見效。

輕資產(chǎn)方面有兩種方式。一種是把閑置的土地跟政府置換。這樣盤活了閑置資產(chǎn)增加了網(wǎng)絡(luò)布點，同時政府實現(xiàn)了重新規(guī)劃。這是雙贏之舉。另外一種是合資合作。我們與當?shù)赜型恋刭Y源的相關(guān)部門合作，租他們的地建加油站，這樣成本相對還可以承受。我們今年計劃開發(fā)8座加油站，但能不能如期投營，這是關(guān)鍵。如果這些網(wǎng)絡(luò)不能及時投產(chǎn)，就會變成資產(chǎn)性費用，這方面的壓力非常大。但是我們不會回避，必須迎難而上，竭盡全力把每個發(fā)展項目落實落地。

Q 加油站服務(wù)指南：在未來工作中，黨建作用發(fā)揮將更為明顯吧？

A 陳加彬：我們將按照習(xí)總書記提出的立足新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，打造新發(fā)展格局，實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。這就要求我們持續(xù)提高員工的工作積極性，重點抓提升單站銷量和人均零售量，關(guān)鍵的則是黨建引領(lǐng)。我們始終要求圍繞經(jīng)營抓黨建，抓好黨建促發(fā)展。近兩年，福州石油的黨建工作始終圍繞著六個字：務(wù)實、融合、創(chuàng)新。

以務(wù)實為工作的落腳點。不能為了黨建而做黨建，絕不能走形式。比如，近期我們開展助廉行動，包括加油站的“零違規(guī)”承諾等。通過這種高質(zhì)量的監(jiān)督，讓廉潔從業(yè)的意識逐步建立起來，讓廣大員工做到思想統(tǒng)一、步調(diào)一致。

黨建要與經(jīng)營有效融合。黨建工作一定和經(jīng)營管理工作融合互促，絕不能兩張皮。在這個過程中，要以問題為導(dǎo)向，讓每一名黨員發(fā)揮先鋒模范作用，發(fā)揮黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用，讓鮮紅的黨旗高高飄揚在經(jīng)營一線。

抓創(chuàng)新不問“出身”。這是習(xí)近平總書記來閩考察調(diào)研時提出的要求。現(xiàn)在就看誰能搶抓機遇，誰有這樣的擔當和使命感，誰有這樣的能力做好。對于油品銷售企業(yè)，創(chuàng)新的方式有很多，營銷可以創(chuàng)新，組織活動方面也可以創(chuàng)新。以前總是搞五一勞動競賽這類活動，現(xiàn)在我們擴寬思路，把營銷活動延伸到社區(qū)、延伸到客戶。比如，三八節(jié)與社區(qū)搞一些活動，一方面可以打響品牌的知名度，另一方面可以與社區(qū)的住戶處好關(guān)系，便于交流。這些接地氣的做法，都在一定程度上促進了企業(yè)的發(fā)展。在創(chuàng)新方面，我們正在做更多不同的嘗試。

Q 加油站服務(wù)指南：中央提出碳達峰和碳中和目標后，各行各業(yè)都在執(zhí)行。中國石化集團公司對我們銷售企業(yè)也會相應(yīng)有所要求，這方面公司有怎樣的進展？

A 陳加彬：公司時刻牢記“綠水青山就是金山銀山”的發(fā)展理念，同時深刻領(lǐng)會集團公司“一基兩翼三新”產(chǎn)業(yè)格局內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，加氫站和光伏發(fā)電項目的建設(shè)是勢在必行、大勢所趨，其緊迫性、重要性亦不言而喻。福州石油今年的目標是建成一座加氫站，但目前仍然面臨著幾點困難。

第一，從政府層面，目前沒有一個統(tǒng)一審批監(jiān)管的辦法。因為福建省還沒有建成加氫站的先例，導(dǎo)致福州市相關(guān)政府部門在項目審批方面仍需理順流程。由此，只能由我們牽頭協(xié)同政府的審批部門，比如像應(yīng)急管理、消防部門，去浙江、上海這些已經(jīng)建成加氫站并投入運營的地方取經(jīng)。

第二，從項目本身運營的角度來說，最大的問題是當下的投入產(chǎn)出不匹配，特別是如果單獨建一座加氫站更是如此。由此，我們目前的思路是可以把加油站、油氫合建站做進去。這樣一來，可通過加油站的利潤來養(yǎng)活加氫站，通過加油站的員工把加氫監(jiān)管起來，這樣可以分攤加氫站的運營成本。

總之，在市場沒有成熟之前，需要一個培育的過程，未來三五年能夠見效應(yīng)該算是比較快的。即便如此，我們也要放眼未來，擁抱能源革命，按照中國石化集團公司提出的能源產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型要求，加快企業(yè)向“油氣氫電服”綜合加油站轉(zhuǎn)型。我們切實履行央企社會責任，為實現(xiàn)習(xí)近平總書記提出的碳達峰、碳中和目標做出我們應(yīng)有的貢獻。