現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)人力資源管控重點(diǎn)工作探討

濟(jì)南歷下控股集團(tuán)有限公司 山東 濟(jì)南 250000

人力資源管控是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)下屬公司實(shí)施管控的重要抓手和途徑，而人力資源管理本身涉及面廣，具體工作可謂千頭萬(wàn)緒，本文對(duì)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)人力資源管控中的重點(diǎn)工作進(jìn)行了一些探討。

1 現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)人力資源管理重要性

在集團(tuán)管控中人力資源管控是最重要的手段和方式之一，尤其在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，人力資源是企業(yè)的最核心資源以形成共識(shí)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)核心是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)。除了具有單一企業(yè)人力資源管理的基本特點(diǎn)外，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控還具有其獨(dú)特性。第一，組織機(jī)構(gòu)的多層次性。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是由母公司與各子公司形成的多層次企業(yè)聯(lián)合體，各子公司在法律上是獨(dú)立的法人實(shí)體，但在管理活動(dòng)上具有與母公司內(nèi)在的密切聯(lián)系。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)調(diào)效應(yīng)最大化，各子公司需要在業(yè)務(wù)單元的管理上服從母公司的統(tǒng)籌管理，形成多層次性的人力資源管理體系。第二，管理主體的多元性。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)中，母公司與子公司都是獨(dú)立的法人主體，母公司與子公司之間以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)而產(chǎn)生，各個(gè)子公司作為獨(dú)立法人，具有相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)。所以現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的存在本身就意味著存在人力資源管理多主體的特殊性。第三，工作的宏觀指導(dǎo)性。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)普遍具有多元化、多分支、跨行業(yè)、跨地域等特點(diǎn)，因此集團(tuán)人力資源管理工作通常不是針對(duì)具體的事務(wù)性工作。而主要是針對(duì)宏觀政策和核心人才開(kāi)展工作，要求集團(tuán)人力資源管理團(tuán)隊(duì)具有制定政策的宏觀視野和抓大放小的把控能力，善于統(tǒng)籌解決問(wèn)題，能進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。

2 集團(tuán)人力資源管控常見(jiàn)問(wèn)題與分析

2.1 管控手段單一 很多企業(yè)集團(tuán)存在過(guò)度依賴行政審批的行為。比如，很多全國(guó)性企業(yè)集團(tuán)總部要對(duì)下屬企業(yè)具體的人員招聘計(jì)劃和人員錄用結(jié)果進(jìn)行審批，可想而知，總部的審批只能是形式上的、且存在著大量的博弈行為。審批只是人力資源管控的手段之一，過(guò)度依賴審批勢(shì)必扼殺下屬企業(yè)的積極性，且會(huì)加劇總部少數(shù)人員用較少時(shí)間卻要決定眾多下屬企業(yè)所有人力資源管理行為的悖論。比行政審批更進(jìn)一步的是，很多集團(tuán)人力資源部還要直接執(zhí)行下屬企業(yè)人力資源管理行為。當(dāng)然，在某些關(guān)鍵管理活動(dòng)上這是合理且必要的，但是集團(tuán)人力資源部過(guò)度向下級(jí)企業(yè)延伸則是有害的。比如，某些企業(yè)借鑒總部向下屬企業(yè)外派財(cái)務(wù)人員的方式，也大量向下級(jí)企業(yè)外派人力資源管理人員。

2.2 管控能力欠缺 人力資源管控對(duì)集團(tuán)人力資源部門能力提出了非常高的要求。因?yàn)椋偛咳肆Y源管控的核心不再是“選、育、用、留”等直接的人力資源管理操作，而是對(duì)下屬企業(yè)人力資源管理的宏觀調(diào)控，而且下屬企業(yè)又存在著多元化、管理水平差異的問(wèn)題，這就需要總部人員一方面對(duì)于人力資源管理具有深刻的理解，另一方面又能夠在集權(quán)與分權(quán)、統(tǒng)一與差異之間進(jìn)行有效平衡。但是，總部由于與企業(yè)具體管理實(shí)踐相對(duì)隔離，而產(chǎn)生了總部政策滯后于下屬企業(yè)實(shí)踐的問(wèn)題。總部和各層級(jí)人員能力不足也是一個(gè)顯著的問(wèn)題：如果總部行政化色彩濃厚、晉升難度較高，總部人力資源人員向下屬企業(yè)單向流動(dòng)成為一個(gè)問(wèn)題，總部人員能力低于下屬企業(yè)人員，卻反過(guò)來(lái)要制定整體政策。

2.3 管控協(xié)同不足 很多集團(tuán)存在著較為突出的協(xié)同問(wèn)題，比如某些在行政力量下整合起來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，由于下屬企業(yè)早于集團(tuán)建立，下屬企業(yè)各類制度規(guī)范各行其是、互不相關(guān)。再如，由于下屬企業(yè)之間存在一定的差異性，集團(tuán)總部無(wú)法在薪酬問(wèn)題上進(jìn)行有效平衡，導(dǎo)致下屬企業(yè)之間相互攀比、博弈問(wèn)題突出；對(duì)于某些可以在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的管理活動(dòng)，由于缺乏必要的共享平臺(tái)，下屬企業(yè)各自為政，制約了規(guī)模效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，比如集團(tuán)化的招聘、培訓(xùn)活動(dòng)等。

3 現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的重點(diǎn)

3.1 企業(yè)集團(tuán)人力資源運(yùn)營(yíng)體系建設(shè) 首先，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)文化體系建設(shè)。企業(yè)集團(tuán)人力資源管理過(guò)程中，其終極目標(biāo)在于建立上下團(tuán)結(jié)一致的文化體系，因?yàn)槲幕瞧髽I(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的靈魂所在，文化體系建設(shè)是企業(yè)集團(tuán)人力資源管理過(guò)程中的重要工作內(nèi)容，企業(yè)文化的塑造、傳播是企業(yè)集團(tuán)總部的重要職能之一。基于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，總結(jié)和提煉文化并將之全面貫徹和落實(shí)到各二級(jí)集團(tuán)、子公司之中，可以確保企業(yè)集團(tuán)能夠真正地站在制高點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。其次，企業(yè)子公司之間的人力資源管理工作應(yīng)當(dāng)保持協(xié)同合作。企業(yè)集團(tuán)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)通過(guò)管理標(biāo)準(zhǔn)、模式的制定者，以及創(chuàng)新者來(lái)體現(xiàn)，通過(guò)對(duì)各企業(yè)集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行匯總。提煉人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)，從而提高企業(yè)集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制能力。在企業(yè)集團(tuán)人力資源管理過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮溝通、交流以及提供平臺(tái)的作用。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好企業(yè)集團(tuán)日常人力資源管理工作，做好部署、檢查以及督導(dǎo)和考核工作，保證企業(yè)集團(tuán)人力資源管理工作能夠全面推進(jìn)，人力資源運(yùn)營(yíng)體系能夠得到高效的運(yùn)作。

3.2 基于企業(yè)文化的管控體系 集團(tuán)整體企業(yè)文化問(wèn)題，“一流企業(yè)靠文化，二流企業(yè)靠制度，三流企業(yè)靠領(lǐng)導(dǎo)”。加強(qiáng)員工的歸屬感和凝聚力，構(gòu)建與與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的集團(tuán)管控的企業(yè)文化，用優(yōu)秀的企業(yè)文化塑造人，以先進(jìn)的文化力激活生產(chǎn)力，用適宜的企業(yè)文化增強(qiáng)凝聚力，打造執(zhí)行力，激發(fā)創(chuàng)造力，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。人類有了夢(mèng)想才偉大，企業(yè)因文化而繁榮，一個(gè)人的力量是微小的，團(tuán)隊(duì)的力量才能變的完美，集團(tuán)管控同企業(yè)文化融合，才能起到四兩撥千斤的功效。

3.3 人力資源績(jī)效管理 薪酬具有不可替代的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，是調(diào)動(dòng)人力資源最有力的杠桿。績(jī)效往往與薪酬有著密切的關(guān)系，因此，提升績(jī)效是降低人力成本的有效法寶之一。如何提升績(jī)效，使績(jī)效考核走出“走過(guò)場(chǎng)”和“流于形式”的怪圈，關(guān)鍵是績(jī)效考核目標(biāo)如何科學(xué)量化、考核如何具體操作的問(wèn)題。一個(gè)平衡性的薪酬設(shè)計(jì)方案必須兼顧兩個(gè)方面：確保薪酬能夠吸引、激勵(lì)和保留員工；保持組織在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)性的成本結(jié)構(gòu)。一個(gè)合理的薪酬設(shè)計(jì)是降低人力成本的又一有效手段。薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，充分考慮企業(yè)發(fā)展的特定和支付能力，能充分體現(xiàn)員工的價(jià)值，使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來(lái)，保持員工創(chuàng)造與員工待遇之間短期和長(zhǎng)期的平衡，充分考慮各種因素，相對(duì)的公平公正，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。

4 結(jié)束語(yǔ)

正是基于這一判斷，可以預(yù)見(jiàn)的是，隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的不斷完善以及集團(tuán)管理水平的不斷提升，集團(tuán)人力資源管控不應(yīng)越來(lái)越強(qiáng)化，而是回歸到法人治理框架下的正常管理狀態(tài)。