陳向東：一次失敗的雇傭成本是該員工年薪的15倍

每個做公司的人，一定期待這家公司有更好的增長。增長中比較極致的狀態(tài)稱為指數(shù)級增長或十倍數(shù)增長，這種增長比行業(yè)平均增長水平再高一點，能夠引領(lǐng)行業(yè)不斷變革，超越期待中的績效和運營效率，最終使得組織的活力達到新的狀態(tài)。

本文重點講解指數(shù)級增長背后的五大能力。

找正確的人“上車”的能力

中國的大多數(shù)企業(yè)都是在幾十人到幾百人的跨越過程中開始出現(xiàn)巨大的分水嶺。中國企業(yè)界有一個說法：做到5000萬是一個門檻，做到2億是一個大門檻，5億、10億、50億又是隨后幾個更大的門檻。

任何快速增長的公司永恒的挑戰(zhàn)是永遠缺乏合適的員工，指數(shù)級增長公司常常因為缺乏受過培訓(xùn)的員工，無法增加新客戶、新店面、新戰(zhàn)場和新業(yè)務(wù)。

業(yè)界有句話：“招聘要慢，淘汰要快?！闭衅甘敲總€一把手都要重視的工作。當(dāng)一把手能夠把大量時間用在挑選、訓(xùn)練、激勵新員工，讓他成為你，你成為他，你和他能夠成為“我們”的時候，這家企業(yè)就可以成為指數(shù)級增長企業(yè)。

指數(shù)級增長公司必須意識到，要達到目標，首先要讓正確的人“上車”。找到他們的關(guān)鍵是要創(chuàng)建反映公司核心價值觀和愿景的招聘策略，借助營銷技巧找到合適的潛在人才池。請記住：一次失敗的雇傭，成本就是該員工年薪的15倍。

我在新東方工作了15年，曾經(jīng)創(chuàng)造的最高增長速度是90%;我們今天做在線教育的時候，能做到474%的增長，是因為我們把流量團隊、銷售團隊、主講老師、輔導(dǎo)老師、內(nèi)容研發(fā)、直播視頻技術(shù)、大數(shù)據(jù)AI團隊以及財務(wù)人力等團隊都建設(shè)得特別完美。

做“最重要事情”的能力

有一次，巴菲特在商學(xué)院演講，他說：我可以給你一張只有20個打孔位的卡片，這樣你就可以在上面打20個孔?——代表你一生中能做的所有投資。一旦你在這張卡片上打滿了20個孔，你就不能再進行任何投資了。

為什么一生只有20次投資，足矣？他繼續(xù)說：“在這些規(guī)則下，你會認真思考你所做的事情，你會被迫去做你真正想做的事情。所以你會做得更好?！?/p>

換句話說，想要成為贏家，你必須要有選擇性地賭一把。當(dāng)你被迫將所有的精力和注意力集中在更少的任務(wù)上時，你成功的幾率會更高。

騰訊誕生二十年，核心能力還是社交，以及圍繞社交的變現(xiàn);阿里二十多年，最賺錢的仍然是電商，以及圍繞電商的變現(xiàn);百度也有二十多年的歷史，最核心的還是搜索，以及圍繞搜索的變現(xiàn)。

所有偉大的公司圍繞能力核心圈打造的時候，無一例外都極其專注和聚焦，極其“弱水三千只取一瓢”，極其做減法。

作為企業(yè)家，時間非常稀缺，因此，怎么才能更好地利用時間？我們來思考：你說“不”的次數(shù)，是否比說“是”的次數(shù)多20倍？比如，對越來越多的機會說“不”;對不適合你的商業(yè)模式的客戶說“不”;對想與你一同工作的20個人中的19個人說“不”。

開始的時候，你不得不對所有人和所有事都說“是”，直到你有資本說“不”的時候，你才真正有了自己的最優(yōu)選擇。那些擁有完美戰(zhàn)略的人，知道什么時候說是;更重要的是，他們知道什么時候說不。

我告訴所有的核心團隊，少讀那些高大上的文章，少研究BAT，他們太大了，都是巨人，我們只是幾歲的孩子，我們要研究每一個客戶和每一個伙伴。

所以，我們不做小班課，也不做線下，我們把90%多的精力都聚焦在K12大班課。我堅信，巨頭非常大、非常有錢，他們可以同時做兩三件事，我們是創(chuàng)業(yè)公司，只做一件事。

創(chuàng)業(yè)公司打敗巨頭，都是因為極其聚集和專注的戰(zhàn)略。2012年6月，馬克·扎克伯格在公司全員大會上說：“公司最緊迫的優(yōu)先事務(wù)是成為一家移動網(wǎng)絡(luò)公司。”未來18個月內(nèi)，所有收購、招聘決策及軟件開發(fā)項目都聚焦于一點：轉(zhuǎn)型為移動互聯(lián)公司。這是Facebook公司中期內(nèi)“最重要的事”。因為馬克·扎克伯格在2012年做了一個重要的決策：ALL?IN?移動。最后Facebook在移動場景贏了。

幾十年前，伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem?Steel）CEO查爾斯·施瓦布（Charles?Schwab）讓管理顧問艾薇·李告訴他，如何才能完成更多的事。李隨即請施瓦布寫下并優(yōu)先完成下個工作日要完成的六項最重要的任務(wù)。

繼而，他要求施瓦布第二天從第一件事開始做起，并且在第一件事沒做完之前不能開始做第二件事?！叭绻掳鄷r間到了，而你卻只做完了三件事，甚至只做完了一件事，不必擔(dān)心。你要去處理那些最重要的事，其他事情都可以暫且擱置?！?/p>

偉大的品牌不會試圖取悅所有人，它們會聚焦于某個數(shù)量雖小卻狂熱的客戶群，在滿足其需求方面做到絕對最佳，并敢于在其他方面差到極致。

忽略甚至疏遠93%的客戶，聚焦于那7%為你瘋狂的市場，愿意忍受取舍，真的很需要勇氣。

強大的預(yù)測能力

愛德華茲·戴明認為，領(lǐng)導(dǎo)者的基本工作就是預(yù)測。

當(dāng)我們?nèi)ナ召徠髽I(yè)，去招聘的時候，是站在未來做今天的布局。當(dāng)我們看到今年快速增長的時候，是因為去年或前年做對了事情。我們今年做的事情是為了未來兩到三年的高速增長。

有句話叫“因為相信，所以看見;因為信任，所以簡單;因為盡力，所以美好”。大家都相信了，就簡單了，就盡力去做，就會有一個好的結(jié)果。

大衛(wèi)·格拉斯是沃爾瑪?shù)那叭蜟EO，他能很清楚地回憶沃爾瑪?shù)南率鰬T例：“我們會在周五上午決定想要采取什么樣的改進措施。到周六中午，所有的改進都會完成。相比之下，沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)競爭對手，直到下下周一才能拿到上一周的銷售結(jié)果。此時已經(jīng)落后了10天，而我們早已完成改進工作?！?/p>

沃爾瑪這種“快速了解，快速行動”的循環(huán)，使其能夠領(lǐng)先于競爭對手。你不必領(lǐng)先對手幾個月，連幾周都不用，只要在50多年中每一次都保持領(lǐng)先10天就夠了。

實際上，沃爾瑪?shù)膽T例不僅適用于大公司。從1962年開始，該公司就養(yǎng)成了收集員工、客戶及競爭對手數(shù)據(jù)的習(xí)慣，并會在每周六早上6點在山姆·沃爾頓的第一家門店中開會討論。

兩個經(jīng)驗：1、無論從象征意義還是字面意義來看，領(lǐng)導(dǎo)人每周都需要將80%的時間用于市場調(diào)研。2、此項慣例必須從第一天就開始保持，就算收益額達到5000億美元也要繼續(xù)。

建議詢問的3個簡單問題：1、我們應(yīng)該開始做什么？2、我們應(yīng)該停止做什么？3、我們應(yīng)該繼續(xù)做什么？

就像印度神話中的“創(chuàng)造——維持——毀滅”的循環(huán)。幾乎所有行業(yè)中，都有一個公司比競爭對手的營業(yè)額增長速度快2.5倍。因此，他們試圖確定這些公司做了哪些與眾不同之事。

在那些“一般”公司中，高管團隊不會在周例會上花任何時間討論從客戶那里聽到的信息，只有在討論危機事務(wù)時才會出現(xiàn)客戶的名字。相反，那些“卓越”公司，其高管在領(lǐng)導(dǎo)團隊會議上會花大約20%的時間討論客戶反饋的信息。

指數(shù)級增長過程的魔力，就是每個90天內(nèi)都能讓公司每個人額外完成一件與公司的焦點業(yè)務(wù)一致的事情（也就是說，每個員工都有一個“關(guān)鍵數(shù)字”，該數(shù)字與公司當(dāng)季的“關(guān)鍵數(shù)字”保持一致）。如果你有10名員工，就能多完成10件事;如果有1000名員工，就能完成得更多。

高效的會議能力

全球那些經(jīng)營狀況最好公司的CEO，一年的日程中通常有200多天都是提前安排好的。

通用電氣公司前CEO韋爾奇會提前一年安排好會議日程，其中每月都會安排一天時間到GE的克勞頓管理學(xué)院教學(xué)和學(xué)習(xí)。

團隊績效的核心是運轉(zhuǎn)良好的日會、周會、月度會議、季度會議和年度會議。這些會議使得組織的焦點得以保持，目標得以統(tǒng)一，有助于更快地解決問題，因而從根本上節(jié)省了時間。會議還解決了很多人一起工作面臨的最大挑戰(zhàn)：溝通。

一家公司厲害，就在于它的會議開得厲害。美團到今天，它所有重要的管理會議都是放在非工作日，阿里巴巴也是。

優(yōu)秀的成長型公司很像是卓越的爵士樂隊，需要做到下列四件事：1、召集有才華的音樂家：他們演奏各式樂器，制造出特有的聲音。2、了解規(guī)則：所有爵士音樂家必須掌握一小部分基本原理（核心）。3、演奏同一首音樂：相當(dāng)于“一頁紙”戰(zhàn)略規(guī)劃（OPSP）。4、遵循相同的節(jié)拍：樂隊鼓手將節(jié)拍傳遞給演奏者，會議主持人將節(jié)拍傳遞給組織成員（一致性）。

成長速度越快，會議節(jié)奏就應(yīng)該越快。如果年成長速度不超過15%，從戰(zhàn)略角度來講，你可以將每年當(dāng)作一年來用;如果年成長速度為20%-100%，就要把每季度當(dāng)成一年來過，這意味著每90天就要調(diào)整公司戰(zhàn)略;如果你所在公司的績效更為卓越，每年營業(yè)額都不止翻一番，那么要把每個月都當(dāng)作一年來用。

洛克菲勒每天都會跟他的核心團隊人員一起坐下來吃午餐，同時深入交談。起初，午餐會只有洛克菲勒和標準石油公司的四位聯(lián)合創(chuàng)始人參加，但在公司蓬勃發(fā)展的幾十年中，午餐會的參加人員擴大到了標準石油公司的九位董事，他們一直堅持每天會面。

集體會議能讓領(lǐng)導(dǎo)者擺脫困境，并產(chǎn)生同級壓力，從而加快目標達成的速度。擁有一支斗志高昂的中高層管理團隊，卻不能每天拿出15分鐘或每周1小時將集體智慧聚焦在面臨的機會上，真是太可惜了。

開一次團隊會議意味著大家獲得的信息是相同的，你就不必再將同樣的信息在一對一或非正式談話中不斷重復(fù)了。

每日碰頭會：跟蹤進展，并尋找阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的癥結(jié)。

周例會：將優(yōu)先事務(wù)傳達給每位員工，并圍繞客戶、員工和競爭對手提供的信息進行討論，這些信息會被反饋到季度和年度規(guī)劃會議上。

月度會議：圍繞戰(zhàn)略方向處理重大問題或機會。

季度和年度規(guī)劃會議：季度會議將這些較長期的優(yōu)先事務(wù)分解為公司可以消化的較短期優(yōu)先事務(wù);年度會議設(shè)定當(dāng)年甚至更長時期的戰(zhàn)略方向及優(yōu)先事務(wù)。

如果有人兩天沒有匯報任何限制因素，可以確定，這其中必然潛伏著更大的問題。很忙、產(chǎn)出很高的人在做任何想要達成結(jié)果的事情時，都會頻繁遭遇各種障礙。唯一不會遇到障礙的，是那些無所事事或者未意識到障礙所在的人。所以，對于匯報“一切都很好”的團隊成員，要打破砂鍋問到底。

計算單位經(jīng)濟的能力

衡量BHAG的最佳計量單位是“每項X帶來的利潤”中的X。

BHAG是《從優(yōu)秀到卓越》的作者提出來的，其中B是宏大的，H是艱難的，A是大膽的，G是目標。每一家公司都得樹立一個宏大的、艱難的、大膽的目標。

全世界所有的在線教育公司都融了很多輪的投資，當(dāng)融了很多錢之后，錢是可以買很多東西的，但是錢買的這些東西組合到最后的每項X帶來的利潤本身卻往往被忽略。如果不從一個小單點去算賬，等有一天經(jīng)濟模型變大了，就很難算清楚。

如何做X帶來的利潤？跟誰學(xué)最初提出了一個口號，叫有效增長，即有利潤可持續(xù)的健康增長。

梅瑞狄斯計算出戴爾公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期為63天，通過聚焦于每90天專注于一個現(xiàn)金改善戰(zhàn)略/措施，到他10年后離開戴爾時，成功將CCC減少到負21天，即戴爾公司在任何事物上花掉1美元之前的21天，就已經(jīng)收到了這筆錢。

稅前利潤5%：企業(yè)還處于維持生存的狀態(tài);稅前利潤10%：企業(yè)運營良好，但還有些未開發(fā)的潛力;稅前利潤15%：企業(yè)運營非常好。

任何稅前利潤超過15%的業(yè)務(wù)，你都應(yīng)當(dāng)竭力爭取，在力所能及的范圍內(nèi)獲取資金。因為市場是動態(tài)變化的，競爭者終會出現(xiàn)，你的稅前利潤終會被拉低。

一家公司如何在盈利狀態(tài)下實現(xiàn)增長？我們最不喜歡企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不顧利潤只顧增長，這是很魯莽的，除非你的企業(yè)正在資本支持下探索新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。要從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中獲利，先證明你能獲得15%的利潤率，再增加勞動力，把利潤拉回到10%，然后再次增長到15%。產(chǎn)生泡沫、去掉泡沫，如此周而復(fù)始。10%是新的盈虧平衡點。

想讓所有工具、技巧和習(xí)慣變成企業(yè)DNA的一部分，通常需要兩到三年的時間，而要真正掌握它們的使用方法，還需要另外兩到三年時間。

有一家曾經(jīng)非常優(yōu)秀的公司面臨著困境，他們請到一位非常有名的日本咨詢公司的大師。大師到了以后，公司所有人都熱烈歡迎。于是，CEO就問大師，你覺得我們公司接受您的咨詢后什么時候才能收到巨大的成效呢？大師說需要五年的時間。CEO問能不能再快點，大師仍然說需要五年。

人的行為改變需要五年。很多時候，一家公司的老板覺得自己做一件事情，做了一段時間，沒有效果就放棄了。如果你做的是對的，需要堅持四至五年。

成功屬于那些擁有以下兩個特質(zhì)的人：永不滿足的學(xué)習(xí)者和永不停息的實干家。

那些取得成功的人，都是持續(xù)不斷地尋求更好的做事方法并進行改進的人。他們不會坐下來等著別人超越自己，他們會利用自己的工具和資源來解決問題并達成目標。