數字化轉型背景下商業銀行網點營銷與管理策略

徐昭宇

【關鍵詞】數字化轉型;商業銀行;網點營銷與管理;問題與對策

一、數字化轉型背景下商業銀行網點營銷與管理現狀的基本概述

作為銀行渠道發展戰略的重要核心之一，商業銀行網點現階段在數字化轉型的時代背景下，網點營銷和管理模式的弊端日益顯露，加之租金與運營成本的不斷攀升、客流量與交易量的持續縮減，在一定程度上嚴重阻礙了商業銀行網點的進一步發展，為此對網點營銷和管理模式進行不斷優化已迫在眉睫。但經大量調研數據分析可知，近年來“互聯網+”技術的廣泛應用，在經濟環境壓力加劇、蠶食銀行利潤的同時，客戶的需求也發生了顯著變化，目前在數字化轉型過程中商業銀行網點營銷和管理呈現如下態勢：

（一）網點營銷和管理同質化較嚴重

在數字化轉型背景下，大部分的商業銀行網點都是從2015年開始進入發展轉型期，轉型理念、方式和內容同質化較為嚴重，長此以往原有特點不斷削減，極易造成客戶的審美疲勞，增加了營銷難度。

（二）網點營銷和管理工作流于形式

為確保自身營銷和管理效益的最大化發揮，商業銀行網點需根據市場趨勢對自身營銷和管理模式進行不斷優化和調整。但在轉型期間，由于只停留在布局、裝飾、機具等硬件設施轉型方面，從而忽視了以客戶為中心的人員和服務的軟轉型，導致形式化較為嚴重，營銷和管理作業也受到了一定影響。

（三）網點營銷和管理缺乏統一標準

目前，大多數商業銀行網點在轉型時盲目跟風，在營銷和管理模式優化過程中未能從戰略角度進行思考，加之轉型時缺乏統一化、標準化的相關條例，轉型目標的不清晰、執行不徹底以及路徑不明確等問題較為嚴重，一定程度上影響了營銷和管理工作的開展。

二、數字化轉型背景下商業銀行網點營銷與管理問題的優化對策

（一）建立以客戶為中心的服務體系，確保軟轉型作業的有效落實

在當前數字化轉型背景下，客戶需求也發生了顯著變化，因此商業銀行網點在營銷和管理過程中，為確保各項工作落實到位，需要建立以客戶為中心的服務體系，以確保軟轉型作業的有效落實。一方面，商業銀行網點需加強對公私客戶的服務整合，網點的工作人員需根據不同的客戶需求進行服務，通過健全完善的復用和智能排班機制，建立一體化的客戶服務形象;另一方面，為從根本上改善當前營銷和管理現狀，除需統籌公私客戶管理機制以外，也要建立健全全新的顧客關系管理方案，即商業銀行網點需對原有客戶資料進行重新整理，以便于后期為客戶提供最佳的產品集合建議，帶給客戶全新的體驗。

（二）借助現代化的科學技術，打造智能化的網點內部管理

營銷和管理人員作為網點營銷和管理的實操者，自身專業能力和網點內部管理機制是否達到預期要求，與銀行網點的轉型和升級工作質量息息相關。在數字化轉型背景下，要借助現代化科學技術，來打造智能化的網點內部管理。一方面，基層產業機構和相關部門工作人員需要實施數字化的員工績效管理模式，通過構建績效一體化管理機制，將網點業績與個人成長相關聯，在全面掌握個人能力的同時，對其工作方式進行適時指導，并通過管理儀表盤掌握各個網點及所有員工的績效表現和工作負荷，對資源配置進行合理化調整，為預期營銷管理效益的最大化發揮打下堅實基礎;另一方面，從根本上提高營銷和管理工作質量和效率，構建科學完善的個性化員工技能培訓體系，通過對員工的再教育、再培訓，在強化他們自身技能的同時確保其個性化發展，為后期特色營銷體系的構建創造良好條件。＼

（三）構建金融生態圈，確保本地政企“雙贏”

新時代背景下，商業銀行網點營銷工作開展的主要受眾對象是本地企業，為此在銀行網點轉型過渡時，一方面網點需要從戰略角度做好統籌和規劃多渠道服務，通過建立跨渠道一體化的業務流程在確保服務一致性的基礎上，帶給客戶全新的服務體驗，進而在改善當前“租金與運營成本的不斷攀升、客流量與交易量的持續縮減”運營現狀的基礎上，為商業銀行網點發展注入新的動力;另一方面圍繞個人客戶“衣食住行娛”的生活需求構建金融生態圈，借助線上線下聯動系統的方式開發集合金融類與非金融類的產品和服務，為“雙贏”局面的形成打下堅實基礎。

三、結語

簡而言之，在數字化轉型的時代背景下，商業銀行網點作為銀行渠道發展戰略的重要核心之一，營銷和管理現狀不容樂觀，產業發展也受到了一定阻礙，因此要想從根本上改善當前現狀，對網點營銷和管理模式進行不斷優化勢在必行。