數字經濟時代的生態系統戰略：一個ECO框架

馬浩 侯宏 劉昶

忽如一夜春風來，價值共創舞翩躚。數字經濟時代，似乎再談戰略角力、爭奇斗艷以及傳統意義上的你死我活、死纏爛打已然明日黃花、過眼煙云。如何采用新的商業模式、平臺戰略和生態系統從而創造全新的價值才是最為真實和最為可靠的商業實踐。現實催生觀念，觀念改變現實。無論你是否愿意承認，如今的語境和觀念變了，不管真實的世界是否發生了根本改變。當人們的語境和觀念改變之后，直接影響的便是行為的改變。與以往的關注競爭優勢和最終盈利大不相同，大家現在關注的是價值創造和價值捕獲，或者說是如何與合作伙伴、互補者們進行價值共創。歡迎來到價值共創的生態系統時代。

表1 生態系統戰略：一個ECO分析框架

價值共創，以核心企業所構建的生態系統為基本分析單元，同時涉及自己生態系統內的多方選手（供應商、分銷商、合作伙伴和互補產品與服務替代者）。此時的競爭，不再是企業間一對一的競爭，而是一組企業對另外一組企業的競爭，一個群體對另外一個群體的競爭，也就是一個生態系統對于另外一個生態系統的競爭。其參照系是其它的生態系統。其主要戰略目標是通過自己的生態系統內的互補與協作而實現自己的價值創造意圖，亦即不斷增長和擴張，從而達到持久領先與盈利。同時，這種思維模式也往往把終端消費者作為生態系統中不可或缺的一部分，把消費者當成共同創造價值的合作者或生產者。比如，消費者可以通過貢獻自己消費習慣的數據來幫助相關企業和生態系統對其進行更加精準有效的服務。顯然，這種思維模式強調的是價值共創。當然，生態系統的主導企業，作為核心物種，自然是最大的受益者。從這個意義上講，生態系統并不是不關注價值的獲取或曰價值在不同參與者之間的分配，而是更加強調價值的共同創造而已，尤其是通過生態系統中多方選手的同時互補與合作來共創價值。

生態系統：一個ECO分析框架

一個業務生態系統是由核心企業所構想、創立和管理的由多方合作伙伴參與的一個價值創造體系。大家在共同認可的治理機制下進行互動合作。其主要目標是不斷擴張和增長。生態系統戰略，特指某個核心企業通過構建其生態系統與多方合作伙伴共創價值，并促成其不斷擴張與增長。下面，我們通過一個簡要的分析框架ECO來闡釋企業生態系統的構成與動態以及相應的生態系統戰略。ECO框架包括如下三個方面：生態系統作為一個“構建出來的存在”（Enacted Entity），“價值共創的互動體系”（Co-Creation of Value）和“治理機制”（Organizing Mechanisms）（見表1）。

生態系統：思維模式與實際現象

在商務語言體系中，大家如今常用的所謂生態系統（Ecosystem），是按照某種思維模式構建出來的存在。所謂構建（Enactment），意指生態系統是按照某種理念和設想所創設、建立和呈現出來的東西。它既有想象和演繹的成份，亦是一種實際的現象和存在。比如，大家常說的家族或者幫派，有遠有近，有大有小。實際的界定和存在反應的是具體的理念和設想。有時候，近親也不被當作自家人，通常視而不見。有時候，遠親倒可以走得很近，甚至被納入核心圈內。也就是說，生態系統是按照某種意圖和理念而想象出來的存在。這種意圖和理念，通常反映在某種價值創造的遠見與愿景上，或者某種具體的價值主張上。

作為一種構建出來的存在（Enacted Entity），生態系統既是一種思維模式（Mental Model），又是一種實際現象。既然是基于某種思維模式所構建出來的存在，就會在某些地方有別于那些天然的存在。比如說，任何一個自然的生態系統內，都會有生產者、消費者和分解者，三者之間主要是食物鏈的關系。而企業生態系統中的參與者之間主要是交換關系。而且，企業生態系統中主要的參與者，往往都是跟核心企業存在合作或者互補關系的，即大家通常認為的屬于某某系的。顯然，這種理解上的生態系統是不包括天敵的。這是有選擇的感知與構建，是一種根據選擇性的感知與設想而構建出來的存在。

設想下面這種情境。假設你在某個大學讀書。四年下來，你會發現校園里的很多區域和路徑你根本不曾涉足。宿舍、食堂、教室、圖書館和運動場才是你每日常規活動必去之地。對你來說，雖然整個校園是一個常規意義上的自然生態系統，你自己所能夠想象到的和實際生存于其中的那個生態系統，是由那些你每天打交道的人和活動的地方構成的。這種意義上的生態系統，就是你自己所構建出來的存在，是你自己從大環境中“摳出來”的一個部分，一個屬于你自己的、被你占據過的、跟你直接相關的“親觸環境”或曰“私有環境”。這個生態系統乃是你足跡所至的匯聚總合以及日常活動的整體疊加。

企業也是一樣，其生態系統，是它從常規意義上的環境中自己摳出來的，是自己構建和營造出來的一種存在。對于核心企業而言，該生態系統中的參與者是根據其自身的戰略意圖和價值偏好遴選出來的。不僅如此，這些參與者都在某種程度上與核心企業有所共識，包括價值創造方面的愿景、治理機制與準則等。

生態系統：既是環境，亦是組織

上述對生態系統的界定和解讀，主要是從核心企業的環境方面來考量的。其實，與戰略聯盟和企業合作網絡相似，生態系統屬于介于企業和環境之間的某種制度性安排，亦即文獻中常說的“介于外部市場和企業內部階層體系之間”（Between Markets and Hierarchies）。如此，一方面，它既不是完全外在的市場，也并不真正屬于企業組織的內部。另一方面，它既有外在市場環境的特點，又同時具有一定的組織特點。也就是說，這種構建出來的存在，不僅可以看作是企業的“私有環境”，而且可以被寬泛地解讀為一種組織形式。

雖然作為獨立實體和法人的各方參與者并不受制于核心企業的直接管轄，但它們之間畢竟有足夠重復固定的交往互動，并承諾遵守某種相關的章程與約定，而且參與者認可和接受核心企業在大家共享的生態系統中的主導作用。從這個意義上講，核心企業的生態系統可以被認為是其自身組織的一種延展、是一個廣義的組織。這也符合大家常說的“某某系”大家庭的概念。

概而言之，企業生態系統乃是由某個核心企業與合作伙伴共同構建的一種特定的環境，是一種跨越組織的組織。大家在某種共享的價值創造愿景下互補互動、共創價值。

生態系統：既是結果，更是過程

生態系統，作為構建出來的存在，其關鍵不在于它是什么，而在于它可以成為什么。所以，對于生態，更有意義的關注點，不是它作為名詞的實體，而是它作為動詞的過程。在實踐上，生態構建不是一個基于因果的“發現的過程”，而是一個基于效果的“塑造的過程”。

當然，生態并非可以任意拿捏的橡皮泥。在生態構建中，一方面需要合乎邏輯的設想來引導，一方面需要恰到好處的技術來支撐。設想與技術，一虛一實，是為生態演進過程的兩個主旋律。沒有技術的支撐，設想容易流于空想；沒有設想的引導，技術容易自成目的。

生態構建可以設想為敘事與領導過程。核心企業既需要將生態系統之意圖、理念、治理機制等敘述為一個故事，得到參與者的理解、認同與認可，也需要做好搭建基礎設施、提供交互界面與賦能工具、保證數據安全與隱私等一系列工作，這才能吸引參與者的加入，領導它們共赴愿景。

生態構建也可以設想為建制與協同過程。生態各方能夠協同共演既需要構建共享的制度邏輯，即價值觀、規范、慣例等，以約束或指引參與者的行動；也需要基于數據的互聯互通，促進智能協同，乃至提升網絡效應的強度與速度。

生態構建還可以設想為創新與探索過程。生態各方既需要彼此承諾、互相信任，保持非正式對話與緊密的互動，從而創造新的知識、產品與服務；也需要借助數字技術對資源、能力等價值要素進行模塊化封裝，從而實現價值要素的智能調配與組合式創新。生態系統通過不斷地創新與探索，實現持續的發展。

除此之外，生態構建還可以設想為是談判與締約過程、博弈與政治過程、架構與適應過程、創業與成長過程，共責與共益過程，等等。生態系統是結果，更是過程。當將生態系統設想為多重過程時，就可以從中尋找和設計多種策略，從而觸發生態系統演進。

共創價值：共同演進與共同專業化

生態系統的參與成員亦即構建該生態系統的核心企業及其各類合作伙伴們。核心企業，乃是生態系統中的基石以及領袖。其它參與者主要包括其供應商、銷售商、合作者以及第三方互補者。大家都是獨立存在的個體，各自自主決策。雖然在很多情況下，核心企業與參與成員之間可能會有股權上的關聯，但不同的參與成員仍然具有相對獨立性和決策自主性。在此基礎之上，由于享有價值創造方面的某種一般性的共同愿景，或者由于某個具體的價值主張，各方走到一起來，交互行動，參與到共同創造價值的協作過程中。當然，某些成員可能就是核心企業或者現有參與成員為了某個價值主張或價值創造的獨特需求而專門投資設立的或部分收購的。它們之間的交互行動主要體現在共同演進（Co-Evolution）、共同專業化（Co-Specialization）和共同創造價值（Co-Creation）三個方面上。

共同演進

既然生態系統類似于一個廣義的組織，那么，在很大程度上，其參與成員彼此間便需要做出正式的、相對長期的承諾，而不僅僅是作為名義上存在的同盟，或僅僅是停留在極端松散的、不具任何約束性的、隨意性的交往與互動上。這種承諾與互動通常要經歷多個技術創新階段、產品更新迭代周期，以及經營環境中政治、經濟、文化和國際事件等多種領域的變化與動蕩。技術的進步往往具有連續性，因而需要前后互補與兼容。沒有參加過前一個技術階段的成員很難直接進入下一個技術演進周期。因此，現有伙伴間長期的合作是必要的。同理，對于目標客戶的長期追蹤服務與了解洞察的重要性也使得合作伙伴間的長期互動成為必須。隨意更換伙伴可能會前功盡棄，甚至由于客戶的倒戈而給相關企業乃至整個生態系統帶來負面的結果。共同演進具有很強的路徑依賴性。

顯然，那些同時牽涉多方參與者的共同演進舉措往往是由核心企業來牽頭主導的。其它非核心成員之間自發的合作通常缺乏動力并難以協調。對于核心企業與合作伙伴的共同演進而言，一方面，核心企業可以通過對其它參與成員提出要求，以增強其價值創造的效率和有效性；或者，通過創新的方式開發配套的產品與服務，以支持該企業全新價值主張的實現。另一方面，核心企業之外的參與成員自身也具有自主性和能動性，它們同樣渴望擴張與盈利，會基于自身的遠見與實力自發地付出努力、進行創新，這可以增強核心企業的技術實力，并提高其產品與服務的吸引力，甚至可以幫助核心企業實現全新的價值主張、進入全新的價值創造空間。總之，成員間的相互激發與促動在很大程度上決定各方共同演進的質量和結果。

共同專業化

共同專業化的現象廣泛存在。在傳統的汽車制造行業，豐田汽車與供應商的關系就體現了雙方在共同專業化方面的協同努力。供應商可以根據豐田的特定要求來進行投資、設計和生產。這種共同專業化可以增進雙方的合作效率。這種需要額外投入才能實現的特定的合作關系與承諾，只對參與雙方有價值，而在公開市場并無額外價值，甚至是任何其它汽車廠商所無法直接應用的。因此，這種合作專業化一旦無法奏效，或者其中一方違約，便會產生高額的沉沒成本。對于此類風險的應對，最為重要的是雙方在重復合作中形成的信任和經驗。

在生態系統中，這種共同專業化的協作可能發生在三方或者更多方合作成員之間，需要更高程度的相互信任與協作。比如，在某個新興的高端定制的電器產品業務上，做核心硬件的企業、做配套附件的企業、做應用軟件的企業、做系統設計和定制化的企業，以及高端客戶營銷的企業，需要共同協作來創建和打磨這一新的商業模式。既要有一定的模塊化分工，又要有多方的互補與協作，還要有總體的協調與整合。無論是哪個企業作為核心企業，多邊的共同專業化、互相學習與調整、多邊的共事機制的構建，以及大家共同接受的解決糾紛的渠道與機制，都是整個生態系統成功生存和運作所不可或缺的。這些正是某個生態系統形成特定競爭優勢的基本源泉。只有這種特定競爭優勢得以產生和應用，才能證明生態系統這一概念與現象的理論價值及實踐含義，才能真正使之成為一個獨立存在的戰略管理分析單元與層次。

共同創造價值

核心企業與參與成員之間通過共同演進和共同專業化而共同創造價值，此乃生態系統戰略的獨特之處。既不完全依靠一家企業自身的力量——悶頭一意孤行、單打獨斗，也不通過并購與兼并將合作伙伴整個收入囊中、占為己有，而是通過生態系統概念的構建來形成重復性的多邊合作關系。生態系統中的價值共創有諸多可能的模式。

首先，一個核心企業可以承擔總設計師和總承包商的角色，與生態系統中其它的零部件提供者共同完成產品或服務的提供，從而最終為客戶提供一個總體集成的產品或者一站式解決方案。比如，波音的飛機設計與總裝業務、思科的智能路由器業務。

其次，核心企業可以搭建和管理某種交易平臺，并以之為基礎構建生態系統。比如，阿里巴巴的B2B交易平臺、亞馬遜和京東的網上商城。

再次，強勢技術企業可以控制關鍵技術及相關標準，進而打造技術平臺，并與多方參與成員互動演進、共創價值。比如，谷歌的安卓智能手機系統幾乎悉數囊括了蘋果iOS手機之外所有重要的智能手機制造廠商。

還有，有些生態系統中的共同演進、共同專業化和價值共創可能相對有機自然，更加接近傳統意義上的生態系統。比如，加州納帕溪谷的葡萄酒企業，其生態系統與其它的配套機構與系統交相輝映，包括相關的大學與研究機構、有機農業與種植、生態旅游以及葡萄酒專業營銷機構等。

另外，說到價值共創，就離不開客戶和終端消費者。在數字經濟中，消費者往往既是消費者，也是生產者，因為他們直接參與了價值創造過程，并在很多情況下對價值創造的內容和方式產生重要影響。比如，亞馬遜商城、優步租車、網飛流媒體和大眾點評等業務，消費者數據直接向核心企業及其參與成員反映了他們的消費習慣與偏好以及價格敏感度，這將在很大程度上影響相關企業與生態系統下一步的價值主張及相應的價值提供。

那些需要定制服務的業務，就更是需要消費者的直接參與及合作。而且，通過對特定消費者群體和目標受眾的深度了解，相關的企業與生態系統可以建立更加廣泛深入的消費者洞察，從而順藤摸瓜、錦上添花，一方面為更多的此類消費者以及類似的消費者創造價值，一方面能夠更加精準周到地為該群體提供新的產品與服務，全方位地向其提供價值。

生態系統的治理

治理，就是在要做的事情確定后，不同的主體如何劃分責權利，以使協作更順暢、戰略實施更成功。所以，戰略是要做的事，生態是做事的“組織”，治理則建立分工規則、為組織注入生命，決定其運作方式。可見，治理是生態運作的靈魂，是戰略實施的關鍵。具體而言，我們從如下三個要素來考察生態系統的治理機制，即邊界、成員與權力。

生態邊界治理

盡管讀者可能迫不及待地要進入生態內部治理的討論，我們則把生態宏觀治理懸置于前，建議首先思考生態縱向邊界和基礎設施等宏觀議題。優先考慮生態縱向邊界，是因為思考生態成員如何嵌入生態前，不妨先考慮一下生態如何嵌入其宏觀環境。優先考慮生態基礎設施，是因為在游說生態成員加入生態前，不妨考慮下自身的價值底盤。

生態邊界 生態的縱向邊界是指該生態與產業環境的界限。縱向邊界治理的關鍵是處理好生態與產業利益相關者的關系。這種關系可能體現為多個維度。比如，iPhone生態和安卓生態的縱向邊界差異體現在是否把終端商納入生態內。再比如，消費互聯網業務生態通常是破壞性的，而產業互聯網業務生態通常則是延續性的。核心企業時常需要調整其縱向生態邊界以重構與產業的關系。早期Google發布自有品牌的手機乃至后來收購Moto，被解讀為意欲改變其生態與移動產業的邊界，曾引發產業震動。早期滴滴生態相對于出租車行業是破壞性的，而后隨著管制政策的完善則發生復雜演化。Airbnb需要小心地處理給本地房屋租賃行業帶來的外部性（租金上漲傷害本地居民），以免受到抵制和管制。這些例子表明，核心企業需要就其邊界治理問題與廣泛的產業利益相關者（而不僅僅是生態成員）進行有效的溝通。

基礎設施邊界 基礎設施是生態系統的內核，或言核心資源。內核本身也需要治理。如果說考慮生態邊界治理要求眼光向外更多點，考慮基礎設施治理不妨眼光向內更多點。平臺通常被認為是基礎設施的代名詞，但平臺一詞往往含義混雜、曖昧不清。比如，有的把平臺理解為某種技術實體，如網絡和操作系統；有的把平臺理解為多方成員互動之處；有的把平臺理解為愿景、文化、規范等一般性協調工具。實際上，一些有志于構建產業互聯網生態的企業，其基礎設施都呈現為多種平臺的混合、平臺與非平臺的混合、數字資產與產業資產的混合、有形與無形資產的混合。這給基礎設施治理帶來了挑戰。比如，是不是核心企業提供的所有服務都納入基礎設施？是不是所有的生態基礎設施服務都由生態主提供？生態更依賴有形的、還是無形的基礎設施？有形和無形的基礎設施如何適配和共同演化？基礎設施內部各組件之間的管理關系、技術關系如何協調？

生態成員治理

生態成員治理主要考慮成員資格的開放性、正規性以及成員互動的緊密性和專屬性。

開放性 開放性特指生態系統進入壁壘的高低和相應的難易程度。在一個完全開放的生態系統里，所有成員進出自由、來去隨便。而在一個封閉的生態系統里，則會對潛在的入選對象進行嚴苛的考察、謹慎的邀約。一個開放的生態系統，因其成員的廣泛性與多樣性，可能會在遇到危機時有更多的補充和備選對象，從而在一定程度上增加生態系統的韌性、促進生態系統的更新。但通常情況下，過于開放的生態系統，因為缺乏進入壁壘以及高度的流動性，并不甚利于創新與特定競爭優勢的構建，而且過多同類成員的同時參與還會造成資源浪費和擠出效應。當然，雖然開放系統不利于基礎性的創新，倒是可能有利于某種創新的傳播或改善，例如高度開放參與的維基系統。

而相對封閉的生態系統，則可能更加能夠充分而直接地體現核心企業的戰略意圖。此類生態建立了較高的遴選標準，其參與成員往往具有較強的實力和創新的潛能。因此更利于創新以及高水平合作伙伴之間多邊互補關系的形成，更易于造就和利用生態系統特定競爭優勢。然而，一旦誤入歧途或被對手打壓，封閉的生態系統很難自行糾偏，因此缺乏自我更新與應對危機的韌性。在多大程度上開放，取決于特定生態系統的業務特點與創新焦點。如果希望通過特定的創新來創造卓越價值，那么就需要增加開放程度，促進少數精英成員的通力寫作；而如果希望通過快速傳播創新來擴大影響，那么則需要減小開放程度，促進人多勢眾的廣泛參與。

正規性 生態系統的成員資格也會體現不同的正規性。在有些生態中，其資格正式、要求嚴謹，甚至包括正式的、具有具體權責期限的合約，抑或要求一定數量上的參與成員與核心企業有一定的股權關系。而在另一些生態中，則相對松散和非正式，主要在于大家在意識上的認可或者名義上的歸屬。這也在某種程度上印證了生態系統作為一種構建的存在的意義。對于生態系統的界定及其涵蓋的意義，尤其是其正規化程度，不同的核心企業會有不同的設想和設計。

緊密性 指核心企業與參與成員之間關系的緊密程度，體現在大家交互行動的范圍、深度、強度和頻率等指標上。在生態系統中，各方連接與互動的緊密性直接影響多邊互補性協作的成效與可能性。生態各方連接與互動的緊密性若未能達到特定的臨界程度之上，不利于其多邊協作與生態系統特定競爭優勢的產生與利用。反之，若過于緊密且嚴格管制，則不利于參與成員各自積極性和主動性的發揮，甚至會使之產生厭惡和抵觸的情緒，從而不利于長期關系與協作，

專屬性 指對于一個特定生態系統的歸屬與效忠。有些生態系統允許其成員同時參與多個生態系統，包括與之競爭對抗的生態系統；有些則堅持其成員參與的專一性與排它性，禁止它們同時與任何其它生態系統有染。其實，即使是一個完全開放的生態系統，也仍然可能具有排它性。也就是說，我這個生態系統雖然完全開放，來去自由，但前提是在任何時間段你只能參與我這一家。排它性安排增進了歸屬與控制。顯然，參與成員同時參與多個生態系統，因能夠接觸到更多的知識和經驗，可以帶來更大的靈活性與多樣性，這使得非排它性的安排具有一定的吸引力，也使得最佳實踐得到參與者的傳播。但參與多個生態系統的企業所面臨的潛在弊端在于不受核心企業的重視和信任，處處被邊緣化，無法充分貢獻自己的價值并獲取自己可能得到的抑或應該得到的價值。

生態權力治理

盡管這一維度與前一維度可能存在某些重疊，我們還是建議單獨考慮。權力在核心企業與參與成員之間的分配，既是平衡生態整體活力與核心企業價值捕獲之關鍵，亦是平衡參與成員自治性與生態主控制力之關鍵。在設計生態權力結構時，建議關注以下三方面。

權力分層 盡管很多人把生態描繪為一副人人平等參與的理想圖景，但幾乎所有現實存在的商業生態，包括開放社區如Wiki和Linux，其生態中都存在不同程度的權力分層。這是必要的。盡管人人平等看起來很美，但缺乏權力分層的生態通常面臨決策緩慢的問題，使得整個生態難以協調或者一些重大決定難以適時做出。值得強調的是，權力分層不僅體現在核心企業和參與成員之間，也可能體現在成員內部。這就好比健身俱樂部的會員分級。不同層次的會員可以使用不同的資源、享受不同的服務，且其影響整個健身俱樂部政策的能力也有所差異。這種分層可能是顯性的，也可能是隱性的。比如，SAP培養自己的咨詢與軟件實施合作伙伴時，明晰地規定了不同級別的合作伙伴的權力和義務。相較之下，Apple對其龐大開發者群體的管理就更放任自流，基本上由用戶對其產品的評價決定。

權力共享 權力分層是權力的縱向結構，權力共享乃是橫向結構。盡管SAP和Apple的生態都只有唯一的核心企業，但有些生態的核心存在多家企業共治、共享生態領導權。比如，美國航空和英國航空，作為寰宇一家這個航空服務生態的創始會員，共同把控該生態的規則制定權。在PC行業，眾所周知其權力由MS和Intel共享。這種安排可能有助于生態更快地獲得臨界規模，或者以聯盟的形式展現更美好的前途從而便于吸引參與者。然而，這同時可能帶來領導力方面的挑戰。這些共享領導權的企業既需要管理好整個生態，又需要管理好彼此之間的關系。比如，盡管微軟和Intel圍繞一些關鍵標準的歸屬明爭暗斗，其最終能夠相互妥協，蜿蜒前進，最終實現共同愿景、成就整個PC生態的地位。

權力讓渡 生態成員到底能夠多自由？這取決于權力讓渡政策，即核心企業是否允許參與者在大生態內自行構建以其為核心的小生態。這也是生態治理的一種杠桿。比如，谷歌允許三星在安卓大生態內構建核心兼容但存在三星烙印的小生態，卻堅決不允許阿里在這方面的嘗試（yunOS）。同樣，蘋果盡管有自己的ebook服務，仍然允許亞馬遜在appstore上發布Kindle的iOS應用。這不是因為核心企業慷慨或者高尚，而是因為這種策略帶來的好處（如吸引更多的用戶）能夠蓋過其可能的損失。需要提醒的是，權力讓渡有時會培育特洛伊木馬。比如，微軟就是IBM在自己生態中培養出來的顛覆者，最終使得IBM慘痛地退出PC業務。這要求核心企業在讓渡和控制之間尋求靈活的平衡。

結語

本文一般性地論述了生態的存在、運作和治理。在每一維度都存在豐富的內涵和選擇空間。值得指出的是，本文所提的ECO框架為制定生態戰略提供了分析基礎，但并非生態戰略本身。每個企業面臨不同的產業環境、競爭形勢和發展階段，需要利用該框架創造性地思考自身的生態戰略。