創新升級深拓“寶寶經濟”藍海

陳平

受到近年來政策帶動、消費水平升級以及移動互聯網崛起等多重因素影響，我國母嬰市場規模不斷擴大，驅動母嬰零售行業持續增長，帶動母嬰行業加速升級。相關數據顯示，2018年，我國母嬰市場規模約3.02萬億元，較2010年的1萬億元增長了202%。2019年，母嬰市場規模達到3.35萬億元，年均復合增長率14.82%，2020年我國母嬰行業市場規模達到4.09萬億元，繼續保持穩健增長態勢。

國信證券最新發布的報告指出，母嬰行業有望受益于新生兒增長帶來的需求擴容，帶動和利好相關健康食品和健康護理品的增長，有利于帶來終端銷售增長。此外，母嬰零售已從傳統的商品零售步入“商品+服務”時代，以及進入全渠道融合發展的體驗式經濟時代。伴隨著母嬰產業鏈的逐步完善，多元化的產業生態格局正在逐步構建，一些在全渠道布局及服務體系建立方面較為領先的企業率先收益。

做優供應鏈引領品質升級

在向記者總結南國寶寶5年發展歷程時，南國寶寶創始人、執行董事劉江文特意強調：“我們是在努力探尋一條母嬰業的藍海之路。”

進入母嬰行業就意味著應該擁有高度的良知與社會責任感。自2016年在海南誕生之初，南國寶寶就確立了公司的使命，即“提高母嬰生活品質，給生命一個更好的開始”。就此，南國寶寶走上一條品質為先的發展之路。

作為嬰幼兒用品的一站式零售平臺，南國寶寶在經營品類上幾乎每個都有涵蓋，由此產品質量把控難度也大大增加。針對中高端定位的品牌特性，嚴苛要求產品品質，遵循著“安全大于利潤、做精優于做多、只跟大品牌合作”的原則。劉江文告訴記者，為了杜絕任何不安全不合格的母嬰產品通過連鎖門店流進市場，南國寶寶率先在行業內首推了“四不進”原則，即不合格產品不進、不實地考察產品不進、不親自試用的產品不進、非正規渠道的產品不進。“作為母嬰用品的銷售平臺，我們的成長史就是一部供應鏈的打造史。作為踐行公司使命的載體，高品質+高價值的供應鏈就是公司的生命線。”

實際上，在母嬰用品消費中，不少人至今仍存在有“誤區”，比如進口、海淘的就是好的，最貴的就是最好的，便宜的才是劃算的等等。事實上，純進口的未必適合自己的需要，海淘的也有高價質次甚至假冒偽劣產品，低價購買的產品往往伴隨售后難、日期舊、品質差等問題。

那么，什么才稱得上是最好的供應鏈呢？劉江文認為：“我們認為最好的供應鏈首先是安全的，首推的‘四不進原則也正是為了保證產品的品質安全；其次產品結構必須是豐富的，比如高、中、低端產品的價格組合，進口、國產的原產地組合，牛奶、羊奶的奶源組合，有機、A2、草飼的細分組合，這些多維度的完美組合都是為了滿足不同消費者的不同需求；再次是實惠的，努力做到物美價廉、做到好貨不貴；最后還要是穩定的，我們始終追求與核心的頭部大品牌簽訂長期的戰略合作協議，必須具備穩定的品質、穩定的價格、穩定的合作、更優的政策這些條件，四個方面缺一不可，從而搭建形成一個穩定的供應鏈。”

記者了解到，在擴大細分品類的時候，需要仔細分析顧客群體和需求進行精挑細選，這樣才能有利于門店拓展新客提高門店營業額。比如，憑借安全、健康等特性，有機奶粉正在俘獲新一代消費主體的心。那么如何選擇一款優秀的有機奶粉品牌呢？南國寶寶給出了答案。

據劉江文介紹，公司會提前通過各種途徑和渠道來了解某家企業是否安全可靠，熟悉企業的文化以及領頭人的經營思路，產生深刻認知之后才能進行選擇。他舉例說，比如和有機嬰幼兒配方奶粉“悠藍”的合作就是了解到其當時雖然還屬于新品，但它依托著海普諾凱生物完整的產業鏈、研發實力和質量控制體系，已經擁有了1+6全產業鏈體系，獲得歐盟、荷蘭、中國三大有機權威認證，品質方面毋庸置疑。再者，新品牌對于自身營銷會持續不斷地發力，悠藍也加大了線上投入，與小紅書、媽媽幫等垂直媒體展開合作，利用kol/ koc為品牌背書，增強消費者對產品的信任度，這些都是可以借力發展的良好方式。

“可以說，我們擅長與細分行業里有潛力的品牌合作，這樣能夠與之一同成長。”現如今，在全國有機產品占比平均7%的情況下，南國寶寶已將有機產品的占比做到了15%。

迄今為止，佳貝艾特、悠藍、姆愛普、萃護、君樂寶（旗幟、鉑鉆、優萃、全維愛）、飛鶴、能力多、美納多、三元、合生元、A2、伊利、惠氏、美贊臣、達能、美素、冰臻、林奇牧場、安琪紐特、英氏、舒比奇等優秀品牌紛紛登陸南國寶寶零售平臺，長期穩定的供應鏈已經建立。

運營模式獨辟蹊徑營銷渠道升級拓展

從真正意義上來說，我國的母嬰行業發展不過20余年，經歷了從無到有、從少到多、從單店到連鎖、從區域到全國、從非主流到主流的發展過程，中間穿插著從誕生到發展、從興盛再到洗牌這樣一個曲折上升的更迭。

據了解，成立之初，南國寶寶即大膽創新，采用了獨創的子公司商業模式，將優質的渠道資源與人才團隊資源進行整合，實現了產業鏈上中下游的充分融合，創造了2年之內拓店176家的商業奇跡。

劉江文告訴記者，南國寶寶是一家典型的合伙制企業，信守“利他”的經營思想來凝聚事業合伙人，先下游后上游、先員工后股東。這里沒有特定的老板，所有的員工和合伙人都是她的主人，實現了合作各方利益命運一體化。

記者了解到，其商業模式的特點一個是通過股權置換的方式實現抱團發展的目的，彼此不用出資、不用溢價，合作的效果顯著增強。另外是通過子公司來進行整合，總部只有一個100%的股份，子公司則能擁有數個100%的股份。

劉江文說：“南國寶寶的模式之路，遵循的是整合、眾籌、合伙人機制，是在直營和加盟模式之外開創出的母嬰行業一條新的發展路徑，走上了輕資產、強關系、風險小、快發展的拓展快車道。”

五年時間里，南國寶寶高歌猛進，創造出令業界驚嘆的“南國寶寶速度”——相繼成立六大事業部，平均7天/店、門店數量達到275家，匯聚事業合伙人443名，員工數量940人。合伙人的回報大幅提升，合伙人滿意度達到了93%。

營銷創新是南國寶寶人的制勝法寶。零售行業隨著市場的發展，越深入商品將越趨同質化，市場競爭越發激烈，不自覺間就會陷入價格競爭的“紅海”旋渦中。一直以來，南國寶寶采用的是二八法則，簡單來說就是20%的顧客貢獻80%的銷量。數字的背后體現的則是一種經營的智慧。劉江文告訴記者，比如公司在選擇與“悠藍”合作的時候，就已經了解到由于奶源稀缺等問題，有機奶粉一直被視為高端品類，而悠藍自上市以來因為品質和價格關系又被定義為超高端產品，這反而是悠藍的優勢所在。“物以稀為貴，做有機就是定位于高端消費人群，高品質的產品消費者自然樂于選擇，某種程度上也容易自帶一輪流量。那么通過‘悠藍有機奶粉吸引來的這批高消費群體，很大程度上會成為門店其他高端品類的潛在用戶。一旦高端顧客服務好，又會容易產生極高的忠誠度，從而幫助門店提升附加值。”

實踐也證明南國寶寶的模式是可行的。不僅如此，依靠優秀品牌自帶的消費流量，南國寶寶還在行業內率先啟動了付費會員制營銷模式，創新推出了付費會員“親情卡”，受到消費者的歡迎。

劉江文表示，付費會員制是南國寶寶在母嬰零售業獨創的營銷模式和營銷利器，以精攻專屬服務、精耕單客經濟的創新營銷，創下了7%的會員貢獻70%的銷售成績。顯然，南國寶寶找到了“新盈利品類+消費者關系”的突圍關鍵，注重與用戶打交道，重建與消費者的關系，構建新的用戶管理體系和方法。

觀察當前的母嬰零售市場，各家品牌廠商布局模式也在悄然發生變化，比如母嬰電商貝貝網選擇了較為穩妥的方式耕耘線上用戶流量，通過線上布局母嬰生態，運用社群思維發力電商、社區和工具市場，轉型母嬰新零售。蜜芽則選擇了線上向線下延伸，搶占線下優勢資源，發力智慧門店的策劃打造，形成線上線下協同互補之勢，擴張線下新零售布局范圍。

強化品牌策略服務升級提升競爭力

隨著新生代父母消費習慣和消費模式的轉變，育兒觀念與傳統相比發生了較大變化，消費者對母嬰商品的種類、品質和安全性要求持續提高。因此，對于線下渠道而言，由于母嬰商品種類眾多等問題，母嬰線下實體店基于品牌和渠道的雙重背書來提供優質的商品、專業的知識交流以及疑難解答、全品類一站式購物體驗，可以與消費者快速建立信任感，構成有別于電商的吸引力。

2021年1月，已經躋身母嬰零售連鎖領軍品牌的南國寶寶又創建了寶貝天下品牌，并且大手筆開業了20余家實體門店。這是南國寶寶基于第二個五年規劃的重要布局，實現了其零售業務的雙品牌戰略運作，以謀求更大的市場份額。

與南國寶寶中高端市場定位不同，寶貝天下主要以中低端為主。談到南國寶寶再造一個系統的原因，劉江文說，一是繼續整合的需要，南國寶寶的子公司股份已經分配完了，需要一個新的平臺來促進整合。同時母嬰行業已進入深水區，單體門店和小型連鎖有整合的需求。二是做大供應鏈的需要，為更多的優秀品牌搭建銷售平臺。三是提升渠道集中度的需要，可以聯合做大。四是差異化定位的需要。定位不同，應采取不同的營銷和運營模式來服務不同的消費人群。

據了解，寶貝天下采取的是與南國寶寶一樣的合伙人模式，仍然是強關系的特點，寶貝天下對連鎖門店擁有51%+的經營管理權，所有門店均系直營，采取基本一致的管理運營及營銷方式。

劉江文特意強調，寶貝天下的創立正是基于對國內零售行業和母嬰行業現狀的把握，是順應趨勢變化而采取的應對措施。“雙品牌策略能夠做到更多聚焦整合，促使渠道進一步提升集中度，有利于做深做透區域性母嬰市場，提升效率、節省費用，上中下游都會從中收益。”

而作為國內產后康復賽道的先行者，成立于2009年的藍絲帶深耕母嬰行業，迄今已經開設了1000余家連鎖加盟門店，在華南、華北、華中等地設有多家旗艦店。創立伊初 ，藍絲帶就以“選擇好品牌就是讓人放心”的消費體驗為服務軸心，從總部加盟到連鎖服務、從門店體驗到口碑經營，開創了產后康復連鎖品牌服務模式標準化的市場藍海。

記者了解到，藍絲帶在行業首家提出孵化區域獨角獸目標，推出1541工程，即一個老板5個門店40個員工1000萬產值，公司幫助門店招募合伙人，幫助門店進行員工的輸送，并且通過項目的復合疊加，讓門店的經營形成從單店到連鎖店，再從連鎖店向規模化、產業化發展。

對于加盟商管理方面，藍絲帶中間經過五重挑選，最終選擇適合的加盟商進入。在市場管控方面，由專門的研發及產品團隊定期從市場上甄選優秀產品和優質項目為門店持續輸入產品、培訓、項目等方面的賦能，提高門店的區域競爭力。

藍絲帶聯合創始人姜宗克表示，在渠道管控方面，藍絲帶做到以省為單位，大量招募合伙人在區域市場達到一定營業額，而每家店都能夠分享區域收益的一部分，從而提高門店的向心力及凝聚力，這也是藍絲帶成功布局發展的利器。預計今年藍絲帶的門店將會超過1100家。

構建產業矩陣助推行業向好發展

當前，在互聯網母嬰用戶群體中，二三線城市的女性用戶占比接近一半，二三線市場正在成為競爭紅海。以寶寶樹、育兒網、寶貝格子、樂友等為代表的品牌紛紛完善線上線下布局，發力智慧新零售，運營打造社群+電商效應，逐步構建起“社區+內容+服務”產品結構，向著母嬰綜合服務平臺升級。

隨著市場的發展，母嬰市場長期風口將是以OMO為代表的新興零售模式。相關專家表示，不斷發展的新零售模式將促進母嬰用品市場轉型升級，幫助母嬰市場開辟更大增量，更好地滿足消費者的需求。

與之相比，南國寶寶在母嬰傳統零售板塊構筑的雙品牌戰略，以南國寶寶和寶貝天下兩大品牌互為補充、相互促進，也成為母嬰行業中追求穩中求勝、立足長遠發展的一道亮麗風景線。

目前，南國寶寶已經搭建起了全產業矩陣，適時推出了生鮮奶健康項目、童舟母嬰咨詢項目、產康兒推服務項目，尋求守正出奇、異軍突起的機會。劉江文告訴記者，伴隨消費升級，母嬰用品全品類逐步剛需化，除了奶粉和紙尿褲外的其他品類都會迎來大發展的機遇期。在母嬰行業巨大的商機面前，南國寶寶已經做到了長遠規劃、及時布局，構建發展板塊，打牢未來發展基石。“當前我們已經成立六大事業部，形成互為補充、互相支撐的產業矩陣，一個母嬰共榮生態圈正在加速構建。今后，將借助南國寶寶、寶貝天下雙品牌戰略推動深度整合，實現500家實體門店的目標。”

劉江文認為，隨著母嬰市場秩序的逐步規范向好，無資質的不良機構必然會出局，行業會迎來一波大洗牌，集中度也會隨之進一步提升，上下游強強間的合作會更加頻繁。

同樣，對于母嬰行業的重要組成賽道，產康領域也面臨著巨大的機會。姜宗克對記者說，相較于大母嬰產業來說，產后康復業還比較年輕，存在非常廣闊的增量空間。今后在這個賽道上，異業聯盟、精準項目集中化、門店社區化都將成為未來的演變趨勢，從而更好地滿足消費者的需求。

作為深耕行業十余年的“老兵”，今后藍絲帶將加強與頭部品牌的強強合作力度，完善更加專業的母嬰類線下服務體系，為消費者提供更加安全有保障的產品和技術，助力行業規范化發展。

姜宗克認為，母嬰行業應避免賺“快錢”理念，深耕效果與安全，強化口碑傳播。獲得行業的長期盈利需要從業人員少一點套路、多一點真誠，通過效果、安全和品質去回饋消費者，才能共同建立起行業的良性生態格局。