電信運營商大融合業務及數字化轉型

曹 蕊，胡萬里

(1.中國電信集團公司，北京100033；2.中國電信陜西分公司，陜西 西安710075)

0 引言

電信融合業務是指將多個電信產品和服務以“一攬子”組合的形式提供給客戶，并按產品組合實施銷售、計費和服務的業務模式。我國電信“融合業務”肇始于2008年電信運營商重組、三足鼎立態勢形成之后[1]。當時中國電信以其傳統固話、互聯網業務與剛接手的C網業務組合形成“天翼計劃”，從而拉開我國電信運營商全業務運營的帷幕。至今，融合業務經歷了多次演進，其產品構成向泛在智聯、智能計算、數字平臺、云網一體轉變，5G、物聯網、家庭DICT、人工智能等融合業務產品不斷涌現。而黨的十九大報告指出，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。運營商如何準確把握和滿足人民在通信領域的美好生活需要，是當下要關注的問題。

2020年8月，國資委在《關于加快國有企業數字化轉型工作的通知》(以下簡稱《通知》)中對國有企業數字化轉型提出明確要求，著重在“產品創新數字化，生產運營智能化，用戶服務敏捷化，產業體系生態化”上突破，將滿足用戶個性、多樣的需求視為根本，強調企業產品和服務的設計創新要以用戶需求為起點，全程、全量依托于數據；企業對用戶的服務訴求要敏捷響應，從訂單、交付到維護，精準提供；企業的內部生產運營以用戶價值為驅動，橫向、縱向全智能流程貫通；企業要強化生態引入和合作，形成觸點和平臺與第三方內容、應用的無縫銜接。

因此，運營商非常有必要借助這兩個大勢，在傳統融合基礎上，積極創新，拓展融合業務寬度，挖掘融合業務深度，開啟新的融合業務模式。以下將基于傳統融合的拓寬和深入稱之為“大融合業務”，從其內涵、對運營商業務數字化轉型的推動方面詳細論述。

1 大融合“雙三維”模型

1.1 大融合業務的定義

究其本質，融合業務是運營商將其客戶側獲取的價值從數量到時間上的一種讓渡(以低廉的價格換取更長時間的在網)，同時是企業對新的收入增長極的開發和獲取。大融合是以客戶需求洞察為基礎，以客戶級的全生命周期價值最大化為目標，以“一攬子”解決方案為產品形式，智能化滿足客戶基礎通信、娛樂、視頻、安全等高質量服務需要，追求客戶產品活躍、價值貢獻、在網時長的合理增長，從而實現企業價值和客戶價值同步增長的服務提供方式。

因此，這里有必要厘清兩組概念。一是“客戶”和“用戶”。客戶與用戶是一對多的關系，在大融合業務模式下，企業接觸更多的是客戶并管理客戶關系，實際使用產品的則是用戶。二是“價值”和“全生命周期價值”。價值一般是指“企業從客戶側獲取的收入貢獻”，在大融合業務模式下，還應該關注“企業為客戶創造的業務價值感知”，并將對價值關注的“當前”時點擴展到“全生命周期”時段。古普塔、萊曼提供了一種簡捷而有效的衡量客戶全生命周期價值的方法，考慮的核心就是客戶可見的價值貢獻及保留率等[2]。

日本運營商KDDI在2014年-2022年的3個三年戰略規劃期分別提出了“3M戰略”、“生活設計戰略”、“整合基礎電信服務與生活設計服務戰略”，創新性推進各類融合策略，實現營業收入的多波次增長。其本質也是融合業務的內涵升級和擴大[3]。大融合的“大”，既體現在其更加豐富的產品層次和內涵，也體現在其基于大數據的客戶需求洞察和智能營銷模式。

1.2 大融合“雙三維”模型及關鍵要素

基于客戶全生命周期價值，可從融合業務的產品構成形態與客戶實際使用質態兩方面構建“雙三維”大融合模型。所謂“雙三維”，一是連接、終端、應用構成融合空間，二是活躍、價值、時長刻畫客戶全生命周期價值質態。

客戶在融合空間的構成形態包括三個要素。一是連接，即依托電信運營商移動、固定等網絡設施為用戶提供的通信連接基礎服務，如移動號卡、寬帶、電視、固話業務等。二是終端，即承載基礎連接業務的硬件設備以及用戶使用服務和感知業務品質的載體與界面。三是應用，即基于連接基礎服務和終端支持，為用戶提供的數字化應用、內外部增值生態服務等。對于運營商而言，這三者共同形成了一個大融合三維空間。依據每一個客戶在三個維度上的屬性值，可以確定其在融合空間中的位置。

如前所述，傳統上運營商往往比較重視當前價值和企業側價值(客戶對運營商的收入貢獻)。大融合業務模式更關注客戶全生命周期價值，而且關注企業側價值的同時還關注客戶側價值(客戶對運營商的價值感知)。從這個意義上說，客戶全生命周期價值質態也包括三個要素。一是價值，即運營商通過為客戶提供可感知的連接、終端和應用等產品和服務而從客戶側獲取的當前實際收入貢獻，以及客戶從運營商側的服務價值感知。以當前點為分界，包括歷史價值和未來價值，重點是后者。二是活躍，客戶名下活躍(也即是實際有使用行為)的連接、終端、應用的數量和活躍程度。三是時長，客戶購買并使用運營商產品和服務的總時間長度，以當前點為分界，包括歷史時長和未來時長。如果以三維長方體來比喻融合空間中的每一個客戶，那么客戶全生命周期價值質態三要素描述了長方體的形狀和大小，體積越大，全生命周期價值越高。

大融合“雙三維”模型中，融合空間構成形態三要素與客戶全生命周期價值質態三要素的關系如圖1所示。

圖1 大融合“雙三維”模型

1.3 大融合與運營商數字化轉型的契合點

國資委《通知》強調數字化轉型是是一項涉及數據、技術、流程、組織等的復雜系統工程，是企業高質量發展的重要引擎，也是構建企業創新驅動發展格局的抓手，需要積極通過數字化轉型開展差異化、智能化、場景化的數字產品和服務創新。過程中要堅持價值導向、數據驅動、深化改革等基本原則。

大融合業務是運營商在5G、大數據、智慧家庭、物聯網等基礎上對電信2C業務的再認知和再構建，對運營商網絡、業務和客戶價值的再挖掘和再提升。大融合產品和服務涉及運營商內部前后端的協同、與外部生態合作伙伴的協同，并要做好業務流程、組織架構的再梳理和再搭建。可以說，大融合業務是運營商數字化轉型艱巨性、長期性和系統性的具象表現。要做好大融合業務，就要做好數據、技術、流程、組織的變革和更新。同時，借助大融合業務，運營商可以響應國資委號召，打造服務類企業數字化轉型示范樣板，著力推進智慧營銷等的建設，提升客戶體驗和黏性。

2 大融合推動運營商數字化轉型的關鍵任務

數字化轉型是全局性的變革，不可能在某個局部完成，甚至也不可能分解成若干個分領域、分條線的數字化轉型。大融合是運營商在做好數字化轉型藍圖與推進路線圖等頂層設計之下的統籌推進工作項之一，也是運營商借助貼近客戶側的業務變革推動數字化轉型的有力抓手?；凇半p三維”模型對大融合的推進，可分解為四個關鍵子任務。

2.1 數據基礎

歷史上歷次經濟轉型的核心都是動力轉換，數據已成為第五大生產要素，要充分發揮數據要素的驅動作用，打破傳統要素有限供給對企業增長的制約。運營商因其業務屬性決定，天然具備海量數據。但其數據往往是割裂的，“信息孤島”、“信息煙囪”現象明顯。以中國電信為例，早年基于CTGMBOSS搭建的信息化技術架構，將企業信息化支撐系統分為三大領域——管理、業務、運營，能夠滿足當時洞察企業、市場、客戶的需要，但時至今日，凸顯出各域數據互相孤立的短板，無法發揮出數據1+1＞2的效應。

大融合要求對客戶有全面、實時或準實時的特征畫像。從其通過線下或線上各類觸點接觸企業開始，到訂購、使用、交費、投訴、咨詢、加裝、退訂等各個環節，都在產生數據。早些年受限于大數據基礎技術和能力的不足，運營商要么不做數據采集，要么不做整合。借助大融合業務的發展，恰能推動打通各領域數據，形成數據全鏈接，應用于產品、服務、運營等各個場景，推動奠定企業數據化轉型的數據基礎。表1列舉了從基礎數據匯總至描述客戶融合空間位置及價值質態的部分標簽。

表1 “雙三維”大融合基礎標簽集示例

這個過程中，一方面要注重數據基礎建設，要建設敏捷、高效、可復用的新一代數字技術設施平臺，推進內網和互聯網的數據互聯互通，優化數據中心布局，提升服務能力、加快企業上云。另一方面要強化數據驅動，加強數據標準化、元數據和主數據管理，加強生產現場、服務過程等數據動態采集，建立數據及標簽采集、傳輸和匯聚體系，加快大數據平臺建設，創新數據融合分析與共享交換機制，強化業務場景數據建模，提升洞察能力等。對于運營商而言，一定程度上是對傳統數據基礎設施的“破”與新基礎設施的“立”。

2.2 產品創新

這些年來，運營商的收入增長主要來自連接類用戶的規模擴大。但連接是有天花板的，傳統的人與人的連接必定有上限存在。因此，基于連接的融合到后期更大程度上起到的是增強黏性、延長在網時長的作用，對規模擴大的作用日漸式微。同時，因行業片面追求規模而造成對價值的反噬，導致企業增量不增收、客戶對服務的感知同步下降的現象日趨明顯。

Verizon實施“連接一切”的連接、平臺和解決方案三層次戰略，連接層為客戶提供最好的網絡連接，平臺層將流量驅動到網絡，解決方案層涵蓋內容、方案和應用，基于此大力推動產品創新，以實現端到端的融合生態系統[4]。

大融合路徑升級的本質是要在傳統連接產品基礎上開展產品和服務的創新。相較于傳統融合業務，運營商需要為客戶建立更加豐富、靈活的融合路徑體系(如圖2所示)，通過融連接、融終端(移動終端、固網終端、智慧家庭設備、可穿戴設備等)、融應用和權益，為企業打破傳統融合的天花板，為客戶創造更大的價值。探索客戶大融合升級路徑，需要積極推進“產品創新數字化”，以客戶需求為中心，打造不拘一格、隨時在線、自由疊加的創新產品組合。從所有者屬性角度而言，運營商為客戶提供的產品可分為自有產品和生態合作產品兩大類。前者與價值創造的載體有關，推進大融合路徑升級，需要加強產品和服務創新及產品研發過程創新，通過數字化技術的應用，不斷提高產品附加價值，縮短價值變現周期。后者與價值創造的生態合作伙伴有關，要加強與合作伙伴之間的資源、能力和業務合作，廣泛通過數據互聯互通，構建優勢互補、合作共贏的協作網絡。

圖2 基于大融合體系的客戶全生命周期價值路徑

2.3 智能策略

產品創新數字化是大融合對單純的連接類產品的升級，智能策略則要求大融合基于創新產品、客戶需求洞察和發掘實現千人千面的營銷策略體系。這其中的關鍵環節包括客戶標識碼體系、AI建模、營銷活動生成、派發及反饋迭代，從而實現銷售品的智能銷售和面向客戶的智能關懷。

客戶標識碼是依托于基礎數據對全量客戶開展大融合體系下的標識碼建設工作，每一個客戶的連接、終端、應用，以及活躍、價值、時長等各個維度都有以標識碼形式表現和存儲的高度濃縮的信息，并根據客戶行為的變化實時更新標識碼(如圖3所示)。

圖3 大融合客戶標識碼體系

AI建模系統則依據客戶標識碼的歷史變化規律和特征對當前客戶不間斷地開展分析和洞察，并為客戶匹配滿足其價值訴求的包括積分、硬件、權益、連接、折扣、服務等在內的營銷資源，生成待推送營銷活動(如圖4所示)。進而根據客戶位置、場景、事件等關鍵要素觸發精準觸達動作，在與用戶溝通的過程中全程對客戶反饋的關注和數據采集，并將數據反饋至系統，用于后續模型迭代和優化。

圖4 大融合客戶標識碼用于智能策略

智能策略是運營商以大融合推動數字化轉型的重點和難點，要求運營商開展業務流程、人員與組織、技術架構的全面重構，構建以數據驅動和客戶為王的自動化商業流程，構建水平的、自組織的人員架構，構建智能的、開放的企業IT架構，實現全價值鏈、全要素資源的動態配置和全局優化，提高全要素生產率。

2.4 量化評估

建立在全方位數字化基礎上針對大融合的評估可以分為兩個方向，即面向客戶的評估和面向經營單元的評估。

面向客戶的評估是針對納入運營商“客戶”范疇內的所有客戶價值單元在大融合方向上的綜合表征的評估，實際上是每一個客戶在融合空間中的位置、全生命周期價值質態的評估。這里的客戶包括當前存在業務訂購關系的存量客戶，也包括無任何訂購關系(未發生或已發生但退訂)的潛在客戶。一個無訂購關系的客戶當前收入貢獻為零，但基于客戶標簽數據評估的全生命周期價值未必為零。這正是大融合對客戶的評估與傳統客戶價值認知的不同之處。因此，針對客戶的評估需要綜合考量基礎連接的產品數量和銷售品形態、終端數量和質態、應用權益數量和質態、產品活躍數量和活躍程度、產品和客戶的在網時長和潛在在網時長、客戶的歷史價值和未來價值等方面，傳統的ARPU、客戶黏性、生命周期等都是大融合客戶評估的構成部分。在此基礎上，運營商可以依據客戶融合空間位置和全生命周期價值形態做出區隔和劃分，并持續跟蹤和關注全空間里的客戶聚集形態和價值形態變化。

面向經營單元的評估則是對下一級經營單元大融合業務推進成效的總體評價，即基于大融合體系，從客戶價值結構及變化、活躍規模與活躍度、客戶在網時長(黏性)等維度建立大融合經營評價綜合指標體系和評價規則。這其中務必注意指標的導向性必須與大融合經營方向相吻合。舉例來說，連接方面可構建融合度和融合結構指數指標，融合度是平均每個客戶訂購的產品數，融合結構指數則反映同時訂購多種產品的客戶的綜合比重(通過計算運營商期望的多種產品組合類型的客戶占比綜合得到)；活躍方面，可參照融合度構建活躍融合度指標，以年活用戶數與月活用戶數之比計算年活月活系數；價值方面，依據客戶價值分檔與企業價值分檔，將客戶做綜合分類，并依據整體客戶分布情況計算綜合價值匹配指數，等等，如圖5所示。

圖5 針對經營單元的大融合經營評估指標體系

對大融合綜合評估的應用，要關注大融合評價指標與客戶經營、公司整體運營關鍵指標的關聯分析，迭代優化，保障大融合經營方向與公司高質量發展方向的協調一致。因此，指標的選取和權重的確定非常關鍵，實際應用中，可采用幾何平均法、特征向量法、最小二乘法等方法配合算術平均法綜合測定，避免單一方法產生的偏差[5]。

3 結論

從3G時代到4G時代，移動互聯網的迅猛發展讓運營商在投入巨額成本建設并提供底層管道的同時，也被快速地邊緣化。當下，新一輪產業革命方興未艾，產業數字化和數字產業化為運營商提供了大量新產品、新業態、新產業的發展機遇。國資委對央企數字化轉型工作的要求，也恰逢其時地為運營商指明了擁抱新機遇的方向和路徑。運營商通過積極推進產品數字化創新，推動傳統融合向大融合轉變，基于對客戶全場景、全流程、全觸點的數據采集和標簽建設，推動企業組織變革和流程變革，開展大融合體系下的客戶全生命周期價值經營，實現客戶價值和企業價值的最大化和均衡增長，從而對內完成數字化轉型的重大蛻變，對外承擔起供給側改革、創新發展、降本增效、滿足人民群眾美好生活向往的央企責任。