基于多管理體系要素融合的流程建模技術應用

李文靜　孫悅　劉丙棟

摘要：針對科研院所的管理體系和流程體系展開研究，圍繞科研生產主線，將質量、知識產權、環境、職業健康安全和保密等管理體系要求整合融入基于過程的端到端業務流程，實現工作流程化、流程清晰化、多方要求嵌入化和責任主體化，從而構建了以流程為核心的由業務層、基礎層、管理層、支撐層組成的綜合業務管理體系。在此基礎上，基于流程體系建設理念，按照EPC建模規范，建立流程體系架構，借助信息化流程建模平臺，形成結構化、要素化、模型化的流程庫，逐步實現端到端流程管控，大幅提高全員工作效率，提高體系運行的協同性和有效性。

關鍵詞：體系融合;管理要素;流程建模;PCF;EPC

中圖分類號：TP393 文獻標志碼：A 文章編號：1008-1739（2021）11-55-5

0引言

國家于2020年提出了推進國有企業數字化轉型工作部署，明確指出推動多體系融合是實現數字化轉型的管理基礎，同年啟動的新時代裝備建設質量管理體系建設，也提出了架構引領、流程主導、信息化支撐、多要素融合的實施方法。多數科研院所都建立了質量、環境、職業健康安全、知識產權、保密管理等不同的管理體系，且分別由不同的職能部門負責維護并獨立運行，多個管理體系之間的協同性、有效性的問題日益突出，導致科研生產主線執行效率不高。針對科研院所管理體系和流程體系建設中出現的常見問題展開研究，開展了基于多體系融合的流程建模技術應用并取得較好效果，在科研院所和科研型企業具有推廣和借鑒價值。

1管理體系和流程體系建設中的常見問題

常見問題如下：

（1）缺乏基于系統思維的多體系融合管理

科研院所根據業務發展需要、外部顧客或上級單位在不同時期提出的認證、評價或工作要求，分別建立了多種管理體系，各體系管理部門著重關注對本體系內外部要求的準確和及時響應，欠缺站在組織級戰略發展的高度對管理體系進行整體策劃，導致管理體系較為分散，甚至出現體系要求的交叉、重疊、孤立甚至沖突等現象。

（2）缺乏關注價值創造的端到端流程管理

管理模式還是以部門職能型為主，存在工作缺少流程和標準、工作責任不明確、績效評價不科學、部門協同不暢等問題，整體缺乏以用戶為中心，以價值創造為主線的貫穿業務始終的端到端流程扁平化管理。

（3）缺乏科學的流程管理方法和平臺

傳統的基于Excel+Visio+Word文檔的流程管理方式，工作量大、效率低、易出錯，尤其是單一流程變動時對其他關聯流程的影響域分析能力較弱。隨著流程的細化和完善，流程體系的復雜度將不斷提升，迫切需要借助信息化的工具對流程體系進行科學管理和系統維護。

2基本理論

德國流程管理大師希爾教授提出了全生命周期流程管理的理論，他認為完整的流程管理生命周期應當包括流程的設計、實施、治理及監控優化的過程。業務流程的設計和實施要以企業發展的戰略和策略為指導、以關鍵績效指標為衡量，通過流程的實施將企業的戰略落實到具體的業務活動上，并通過對流程的監控和其實際運行績效的度量，為流程的持續優化提供保障，從而形成流程設計、流程實施、流程治理、流程監控和持續優化的生命周期，提出了流程建模的房式結構。

房式結構理論的核心是強調企業管理的多要素和關聯原理，因為企業運營與管理實踐中的管理要素不是彼此孤立的，它們之間有著千絲萬縷的聯系。業務流程模型化管理采用房式結構的梳理方法，強調企業從5個視角來梳理自己的運營管理工作。

①組織視角：梳理企業的已有組織架構，例如單位、部門、崗位、角色、職責等。

②服務視角：梳理企業為外部客戶和內部客戶提供的交付或服務，應該與由戰略分解而來的績效和風險控制相對應。

③功能視角：梳理企業為了實現產品與服務所需要完成的業務活動，以及與這些活動相配套的管理體系、管理制度、IT系統等。

④數據視角：梳理企業完成業務活動所需要和所產出的信息數據，例如各種管理記錄和管理術語，以及流程的開始、中間、結束事件，即狀態變化信息。

⑤流程視角：將組織、服務、功能、數據視角的管理要素按業務邏輯進行組合，梳理出企業的業務流程。

按照房式結構的理論進行流程梳理時，不是直接繪制流程圖，而是先梳理構成流程步驟的管理要素，然后通過關聯將管理要素拼裝成流程步驟，再將流程步驟串聯成流程。這個過程中，組織內的方方面面與流程相關的崗位、制度、術語、記錄等等，把它們抽象為一個個對象。每一類對象，例如部門、崗位、角色等對象，將它們分為一個類別，稱之為視圖。每次流程梳理時需要梳理哪些視圖、梳理哪些對象，需要制定一個標準語言與梳理規范，為流程的對象規范化地補充上大量的信息。通過使用房式結構的流程梳理方法和流程建模工具，能夠快速地實現業務流程顯性化，從而進一步可以在流程管理要素顯性化的基礎上開展流程管理以及流程分析優化和改進。

3基于多體系融合的流程建模技術應用與實踐

3.1開展多體系融合，構建多標合一、相互協同的綜合業務管理體系

圍繞科研生產主線，將質量、知識產權、環境、職業健康安全、保密等管理體系要求整合融入基于過程的端到端業務流程，如圖1所示，實現工作流程化、流程清晰化、多方要求嵌入化、責任主體化，從而構建了以流程為核心的由業務層、基礎層、管理層、支撐層組成的綜合業務管理體系。該體系的開放式架構具有良好的擴展性，形成了需求分析、匹配框架、融合實施、試行優化的融合工作模式，便于后續融入新的體系或管理要求。

3.2開展流程建模。構建結構化、要素化、模型化的流程庫

（1）構建業務流程體系框架，分解、梳理流程清單

科研院所根據自身業務特點，參考波特價值鏈理論和流程分類分級框架（APQC PCF），采用三分法構建企業級流程體系頂層框架，即管理流程、核心流程、支持流程。在頂層業務框架的基礎上，通過與各相關部門溝通研討，把多體系融合端到端流程從粗到細、從宏觀到微觀分解，初步形成了多體系融合流程清單，形成250余條流程。

（2）借助流程建模平臺，實現多體系融合流程模型化

根據統一的流程建模要求，采用統一的建模語言，遵循統一的建模規范，應用流程建模平臺建立事件驅動過程鏈模型（EPC模型）;明確各個步驟、步驟間的先后順序和邏輯關系，明確步驟對應角色、表單、系統、制度等要素及其與步驟的關聯關系，形成規范化的流程模型。流程要素化建模示意圖如圖2所示。

各業務活動經梳理建模，將逐步納入流程建模平臺，實現流程的統一設計、發布、變更及查詢，方便管理層及業務執行人員查詢流程，了解工作模式、方法及標準。通過業務流程管理要索（組織、角色、表單、制度等）與流程相融合，逐步實現業務管理以流程為核心，形成全面的、規范的、科學的業務流程全景。

3.3運用流程建模平臺，初步實現流程體系化管理

流程建模平臺經過2次開發，與科研院所應用門戶進行集成，全體員工通過單點登錄應用門戶即可訪問流程建模平臺，實現流程規范建模、審核、發布、協同變更、分析診斷等全過程管理，以及制度、流程手冊、部門手冊、崗位手冊自動生成與視圖應用、查詢、統計等擴展應用，為流程精細化管理與優化、管理體系透視與改進提供平臺支持，成為科研院所業務流程管理的基礎公共信息化平臺。

（1）創新管理手段，實現流程關聯要素管理

依照流程模型中各要素間的關聯關系，通過信息化手段實現了流程、業務、組織、崗位、表單、系統、制度等要素的鏈式互查，即針對某一要素可縱向逐層展開具體要素的信息視圖，又可橫向關聯至其他相關要素的信息視圖，實現了要素間的網狀無限鏈式互查，便于用戶快速查看關注的信息。

由于流程建模平臺中各類管理要素間的關系錯綜復雜，因此當某一要素發生變動時，需要同步維護要素間的相互關系，依靠傳統的手工維護方式，很難保證數據協同變更的準確性和完整性。而在流程建模平臺要素庫中更新某要素，即可自動提示更新與所有其他關聯要素的關聯關系，實現了要素的協同更新，保證了流程要素的一致性。

（2）精準推送管理要求，推動制度和流程執行

依托于流程建模平臺，在統一的管理要素關聯模型的基礎上，遵循一定的算法邏輯，自動按崗位、部門等對象抽取所有相關的管理要素，并進行整理和匯總之后，精準推送給特定對象，提升員工了解、學習制度和流程的便捷性，推動制度和流程執行。

（3）定制開發文檔模板，支撐管理輸出

根據科研院所文檔標準要求及使用習慣，定制開發了體系程序文件、流程手冊及崗位手冊等文檔模板，基于平臺可自動生成相應文檔供員工使用，實現了基于流程的信息輸出，為管理的快速復制與輸出提供了支撐。

（4）多視角透視管理體系，提升管理體系的顯性化水平

借助流程建模平臺，將業務、流程、部門、崗位、信息系統、制度及表單等管理要素進行有效融合，從7個維度全面反映管理體系各要素及其相互關聯互動關系，基于流程體系自上而下、從宏觀到微觀對管理體系進行全面透視，提升了管理體系的顯性化水平，為基于流程的精細化管理奠定基礎。

（5）分析診斷管理要素，支撐流程優化

根據流程要素間的關聯關系，支持從多維度進行管理要素分析并導出關聯要素的統計分析報表，如審批環節分析、流程步驟RACI職責分配矩陣分析、表單引用度等，引導相關管理部門不斷優化完善流程及相關管理要素，有效推進管理體系建設，為提升科研院所管理水平奠定基礎。統計分析功能界面如圖3所示，統計分析報表界面如圖4所示。

4應用效果

（1）形成基于PDCA的一體化管理體系

形成了基于PDCA循環的一體化管理體系運行模式，該模式遵循質量管理7項原則，并將環境、職業健康安全、保密及知識產權管理要求融入科研生產過程，以顧客滿意為焦點，策劃階段強調領導作用，實施階段強調過程方法和全員參與，再通過內外審核、管理評審、監視測量、風險管理等檢查方式完成循證決策，進而不斷追求一體化管理體系的持續改進。基于PDCA的一體化管理體系如圖5所示。

（2）提高流程顯性化水平

通過系統梳理企業基于流程的活動及管理要素，構建了基于流程的管理要素關聯模型，定義了流程、活動、角色、崗位、輸入、輸出、制度、系統等流程建模要素，大幅提高了流程定義的精細化程度。同時制定了一套業務梳理及建模規范，完成了多體系融合流程建模，提高了流程顯性化水平。從而實現管理模式從離散化、文件化提升為要素化、結構化、模型化，如圖6所示。

（3）實現流程的體系化管理

按照管理流程、核心流程、支持流程的體系架構，自上向下逐層分解，初步構建了科研院所企業級流程體系。同時依托流程建模平臺的管理要素鏈式互查、協同變更，精準推送管理要求，自動導出相關文檔，分析診斷流程要素等功能，實現了流程規范建模、審核、發布、協同變更及分析診斷等全過程管理。

（4）促進整體管理效率和效益的提升

通過體系融合及流程建設，實現了科研院所制度體系與流程的高效統一，促進科研院所向流程型組織這一現代化組織管理模式轉型，如圖7所示。科研院所通過流程體系構建，基于統一的流程建模平臺實現流程的結構化、要素化、模型化，明確了業務間的邏輯關系，從而增強業務橫向溝通和協調，加強不同部門之間的分工和協作、減少流程的重疊和交叉、規范各項業務程序，以及明確工作標準、提高工作效率、強化執行力、提高企業內部流程運營效率、促進整體管理效率和效益的提升。

5結束語

圍繞科研生產主線開展多管理體系融合，通過架構引領、流程主導、信息化支撐的方式，可以有效合并開展多項管理活動，顯著節約人力和時間成本，而且可以讓科研生產流程中的每個節點負責人明確來自各個管理體系的工作要求和自身職責，避免分頭查閱不同體系去對照條文要求，防止工作疏漏和顧此失彼，從而可以更為關注科研生產業務本身，提高企業整體績效水平，使企業從有效實施整合管理體系中獲益。同時通過明確歸口管理職能、健全控制和考核機制，用一套流程支持全方位管理，做到橫向到邊、縱向到底，既能滿足管理體系要求，又能促進各項管理職能有機融合，形成集合協同優勢，提高內部整體管理效率和效果，該方法在科研院所具有較好的示范作用和推廣價值。